自觉控制用工总量 严格控制人工成本

-1课题研究报告
自觉控制用工总量
严格控制人工成本
完成单位：
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引言：
控制用工总量是我局人力资源管理的一项核心工作。

对于油田控制人工成本，提高经济效益和员工收入水平，具有重要意义。

本课题从控制用工总量从而达到控制人工成本的思路出发，通过诸多形式的实践探索，尝试找到适合本单位的方式方法，也希冀能给油田其他单位以启发。

课题组在局劳资处和中心、水电讯处、农工商3家单位党政领导的帮助下，得到了相关科室和基层单位的大力支持，经过努力，课题在顺利展开的同时，也是解决基层实际问题的过程，很好地体现了研究和实践相结合。

课题研究取得了一定的成效。

1.课题研究的必要性：
1.1用工数量锐减影响正常生产运行
管理服务中心主要承担矿区供暖供气、污水处理、幼儿教育、矿区服务、矿区维稳、房屋修缮、生活服务等职能。

成立十五年来，人员老化和用工紧缺的矛盾突出，用工总量从成立初期的850多人逐年减少到2012年底的354人，严重影响我中心正常的生产运行。

中心现有在册职工260人，平均年龄高达45岁以上。

其中：女职工163人，占职工比例为63%。

40岁以上职工201，占职工比例为77%。

劳务工36人，非全日制用工58人，用工总量为325人。

而对照中石化相关劳动定员定额，我单位的用工需要数量为415人。

（见下表），即使我们采取了多种措施，仍然存在用工制约问题。

1.2人工成本居高不下造成企业效益不高
作为局后勤服务单位，节约成本，为原油上产多一份资金；提高服务质量，使员工有更好的生活工作环境，这是上级对我们的要求，也是我们努力的方向，因此我中心几年来都出色完成了局安排的各项
工作。

但我们也清楚认识到，完成指标的难度越来越大。

近3年人工成本如下：
人工成本总额是平均人工成本与从业人员平均人数之积，影响单位人工成本的主要因素是从业人员数和平均人工成本。

平均人工成本=人工成本总额/同期人数，平均人工成本水平因素相对稳定，虽然每年有提高，但仍然在可控范围内。

因此我们的主要工作在从业人员数量的控制。

1.3前期试点成效鼓舞课题工作深入开展
从2011年开始，我中心在局劳资处和中心党政的帮助下，针对实际提出了立足自主、统筹安排、合理调剂的思路，通过合理定编定员、一人多岗、业务外包等方法，在服务范围逐年扩大、服务工作量逐年增加的情况下，实现了管理水平不减，服务质量提升的良好局面。

2.课题研究的目标
通过本课题的研究，改善我中心目前遇到的用工不足等问题，本主要达到如下目标：
2.1.通过理论方面的研究，形成有价值的关于控制用工总量工作的报告，以此来指导我中心实际操作的方式方法，对油田兄弟单位有启发意义的经验和教训。

2.2 通过在本单位的实际操作，探索出适应当前实际的可操作的有明显效果的用工总量控制做法。

2.3.通过以上的研究和实践，克服我中心目前用工总量控制工作瓶颈，解决我中心人工成本居高不下的问题。

3.课题研究开展情况
3.1.学习研究上级精神，做好政策的宣讲贯彻
中心为了做好今年的用工总量控制工作，组织相关部门学习研究集团公司《关于严格控制用工总量，不断提高劳动生产率的实施意见》、《关于2013年增补职工和控制用工总量工作有关意见的通知》，勘探局劳组（2013）9号《关于进一步推进劳动工资管理工作的通知》精神，针对本项工作，专门成立了裘井岗主任为组长的工作领导小组，统一大家的思想认识，精心组织，并安排安排劳资科进行了以下2方面的工作：
一是召集基层负责人座谈，做政策宣讲，谈遇到的用工问题，广开言路寻求解决问题的思路；
二是和职工代表座谈，听他们为孩子就业的顾虑，通过结合实际宣讲上级精神，求得理解，缓解他们对此项工作的困惑，进而得到支持，为工作顺利开展打下群众基础。

3.2总结归纳前期工作，做好办法的完善推广
中心自2011年开始，迫于严重的减员压力在全中心开始试行多种减员增效措施，收到了显著效果。

3.2.1交叉兼岗工作：针对财务人员不足的现状，同时满足内控管理“岗位不相容”的要求，在财务科增设内控管理岗，并针对财务集中核算和物资集中管理的实际，把基层器材保管员划为财务人员的兼岗。

基层财务实行两单位交叉任职。

即A单位任总账B单位任出纳。

通过此方法，显现出富余人员7人,解决缺员8个（其中2单位合用一个）。

我们在今后一段时间，将研究机关人员挂职或轮岗基层单位的可行性，减少从技术人员中选拔行政管理人员的现状，保持相对稳定的技术服务能力，也为机关工作接地气创造条件。

3.2.2一人双车制：在车队实行一人双车制。

中心原有大小车辆14辆，司机10人（含2名劳务工司机，一名实习司机），分布在不同单位，按一车一人安排司驾人员，司驾人员缺员6人，由于人少车多，经常出现部分车辆停运现象，影响了正常的工作秩序。

为了改变这一状况，经研究和论证，报上级部门批准，成立了综合车队，司机由车队统一调配，实行一人双车，即一人开一辆小车另负责开一辆货运车，这不仅暂缓了司机紧缺的矛盾，还充分提高了车辆的使用效率。

运行后的优缺点及注意事项：
优点1缓解了汽驾人员不足的矛盾;
优点2汽驾人员公里数明显增加，出车积极性提高；
缺点是车辆正点率有下降。

注意事项是：调度要有力；必须做好备用车辆和司机等应急措施。

3.2.3业务外包：中心环卫绿化、小区保安岗位存在严重缺员现象。

在充分考虑岗位工作简易性和影响性的基础上，经过上下调研论证，将绿化养护、小区保安工作量实行外包。

具体做法是：1、将中心8个门卫统一打包进行业务外包。

通过调研，选择了3家地方专业单位进行业务谈判，最后综合打分确定了由保安服务总公司作为我单位的合作单位。

2、将中心住宅小区包括一厂二号院、西小院、迁建区、一号院、三号院、东庄台、西庄台、北庄台、测井新区、大坝、井下大院、以及中心公寓、净水站、一厂幼儿园、油田第二幼儿园等办公、生产场的绿化等共计15个区域内绿化进行业务外包，规定养护、安全等要求，和市花木工程公司签订了合作协议。

注意事项：加强外包业务的监管：业务内容明确，严禁再外包或转包;每天定期检查和建立居民对他们工作满意度评价的意见箱，并将意见定期反馈和作为下一合同谈判依据等。

效果：
两项业务外包后，不但解决了缺员问题，还富余了17名职工，考虑岗位缺员情况及技能要求，经过岗前培训，将这些人员调整补充到保育员、服务员、污水处理工等岗位，通过采取这一措施，较好解决了岗位缺员的矛盾。

下一步打算：
1)招待所外包：经过调研，吸取已经外包的成功经验，在充分市场调查的情况下，物色到3家合作意向的单位，正在商谈业务外包事项。

此举将减少服务员等岗位达20人。

2)食堂和浴室实行对外出租和承包经营：经过2年的试运行，进行内部承包的时机已经成熟，此举盘活了单位资源，也缩减了人员配置。

3.3认真重视试点实验，做好资料的收集整理
3.3.1做好岗位合并的尝试。

（设综合维修岗）将电工、焊工、管工、钳工“四岗合一”设立综合维修岗。

以往不论大小维修都是几个工种联合作战，任务繁重时维修人员就特别紧张，“四岗合一”后，简单维修只需一名维修工即可完成，实现了由联合作战向单兵作战的转变，缓解了维修工紧缺的矛盾，通过并岗和合岗减少用工达11人。

将司炉工、水质化验工合并为司炉工，经过2年的准备，我单位司炉工都取得了水质化验工证书，4位水质化验工通过培训也取得了司炉工证书。

现将他们进行岗位合并，缓解了冬季用工不足的矛盾，节省人工4人。

铲车司机、锅炉维修工并为锅炉维修工，在冬天供气供暖结束时，我们对铲车司机和锅炉维修工分别进行了交叉培训取证，现在有人同时拥有锅炉维修工和铲车驾驶证书。

此举将减少用工6人。

问题1：工作量的核定工作难度大；
问题2：工种确定，涉及考工、待遇等等问题，需要解决。

3.3.2季节性人员流动制度
我们的做法是：供热供气站的维修工的工作量主要集中在每年的10月到第二年的6月，其中有4个月时间工作量比较少，而基建维修站，每年的夏季是维修高峰期，我们利用这中间的季节变化，安排维修工流动工作，冬季尽量安排在供热供气站，夏季安排在基建维修站，这样也相对控制了用工总数,同比可以减少其他用工30人，解决缺员10人，最大限度地避免外雇维修人员。

3.3.3巡岗制度
净水站现有十一个提升泵站，原一直实行坐岗制，即一个泵站四个人实行四班三倒，十一个提升泵站共需四十四人值班，随着用工减少，人员已经满足不了坐班制的需求。

为确保生产正常运行和生活污水的达标排放，我们对十一个提升泵站的作息制度进行了合理的调整，“变坐岗为巡岗”，“坐诊为出诊”，采用双岗四班三倒在一个固定值班点值班，定时对各泵站进行巡检。

这一制度实施后，总用工量由原来的36人，减少到现在的8人，节约用工28人。

3.3.4合并重组专业维修队伍
在保留必要的日常保养需要的人员（并岗人员）外，将基建维修、供热供气站、净水站中抽出部分人员组成综合维修队，对设备检修、维护等具备一定规模的工作量进行统一管理，进行内部专业化管理，相应地减少原3个单位的业务责任，强化他们的管理职能。

只是目前没有正规编制，暂以班组形式存在，建议上级单位在合适的时候解决编制问题，充分发挥他们的作用。

采取措施后减员效果
富余人员的安排：
中心人员布局表
4.课题研究的成效
通过以上工作，我们取得了如下成效。

4.1以提高工作效率为目的的“三定”工作更趋科学。

主要表现为：
4.1.1杜绝了因人设岗的可能；全中心岗位258个，在岗人员245人，处于缺员状况。

4.1.2工种间的人员数量配比更加合理；工作节奏加快，配合明显默契，等待时间缩短。

4.1.3专业性的维修队伍起到作用。

设备维护完成时间明显加快，质量得到保障。

4.1.4各岗位工作量趋于平衡。

基于工作量均衡的并、兼岗，员工工作积极性进一步提高。

4.2以提高员工综合素质为目的的职工培训工作更趋完善
主要表现为：
4.2.1工训关系得到解决：时间安排上工作和培训不影响且依据工作轻重缓急需要，内容上培训服务工作且服从单位中长期人才计划。

4.2.2计划性、针对性更强：通过并岗、兼岗等可行性研究和实践，由中心统一制定培训年度计划、统一协调安排培训时间、细化不同工种拟培训方向。

4.2.3及时评估循环推动：培训的考试成绩、取得证书作为评估本次培训的考量依据，在岗位运用成效上，也是考量的重要指标，从
岗位适应度，做下一次培训方向的计划，如此依据服务工作要求进行循环。

4.3以控制人工成本为目的的用工总量控制更趋合理。

主要表现为：
4.3.1正确处理好了控制与挖潜的关系。

控制是目的，挖潜是措施，各单位在遇到用工问题时，考虑的更多的是如何从内部采取措施解决问题，如何提高用功效率，如何提高工作效率。

4.3.2减员效果明显。

中心按照现有的工作量，通过采取措施已经从缺员106 人减少到缺员38 人。

通过改变用工组织结构，解决了单位功能重复设置、岗位不相容等问题。

4.3.3员工工作积极性提高。

人员减少、工作量增加等没有影响员工积极性，除了单位思想沟通工作有力，适当的激励作用也是功不可没的。

5.研究结论：
通过研究，我们觉得在目前所具备的条件下，要控制人工成本，关键是控制用工总量，从实际出发，因地制宜，通过兼岗、并岗、业务外包、成立专业队伍等方式，可以缓解目前严重的用工不足、结构不合理等问题，从而控制用工总量，实现人工成本控制目标，提高单位效益。

6.研究后的思考
6.1要有群众基础。

用工总量控制是一个全员性的工作，涉及大量的基础工作，关系到每一个员工的切身利益，能否做好和员工的沟通工作是关键。

6.2建立员工动态管理制度。

在内部采取员工动态管理，以工作量决定流向，以工作绩效决定去留，加强绩效考核力度，实现优胜劣汰；完善员工流动配置机制，使员工在二级单位甚至全局范围内有序流动、优化配置，做到人尽其才、才尽其用，既满足业务发展需要，又不增加用工总量；同时考虑到员工自然减员严重（未来3年本单位减员48人），适当的引进员工仍然是今后的重点工作。

6.3配套的薪酬体系支撑。

总量控制工作的成效需要得到上级单位的表彰，体现在工资总额分配的倾斜、员工待遇的提高，只有真正体现多劳多得的薪酬体系的完善，才能使这项工作水平更上一台阶。

6.4控总量与调结构并重。

建立中心内部人力资源调剂配置机制，促进科室、基层单位人力资源的有序流动，逐步解决冗员与结构性缺员问题，这是控制总量工作第一步，也是效果最明显的一项。

因此要从以往用工总量控制向用工总量和人员结构调控并重转变。

6.5和企业的发展规划保持一致。

用工总量控制要结合单位发展需要，为此储备、培养所需人才，是一项有长期规划的战略高度的工作。

总量控制的目的是控制人工成本，提高生产率，而提高生产率，控制用工总量才是一个方面，要结合提高人员素质、改善装备等劳动要素，真正牢固确立人工成本意识，切实提高用工效率和效益。