美国花旗银行的员工激励机制
花旗银行的薪酬管理体系
花旗银行的薪酬管理体系■■■■■■■——■●■■■●■—■d_】HlANLI花旗承诺其所有分支机构提供令人满意和在l兰]有竞争力自勺薪奎福.设计和实施不同的薪酬策略确保各类酬项目—一工赍,福,员工激励一佳得银行能够招募,留用和激励高素质员一0和西方企业样,花旗员工的薪酣由集团自主决定,在具体政黄上冉董事会下设喜勺薪酬委员会决定(该委员会主要由董事会中独立董事组成),之后交由各业务板块下设的人丁】资源部具体执行和摄作.花磺的薪酬政策有四个基焱目标.r是按绩取酬.二是确保/工每个区域和机构形成和儡持一致和甲等(即内部公平),确保在同样的市场,对=作责任,资格要_求,绩效六致桐司的员工支付水平大致相同工资.三是臼各区域最高薪资管理机构确认在本市场中保持薪酬的竞争性地位主要迪过薪资调查完成.四是酬成本必须可敬测和可控制.因此员工薪般要综台考虑三方面情况:是在持定弓勺劳动力卉场上,◎韩金花同等职位人员的报酬情况及这类人员的市场稀缺程度,主要参考三个方面:其他公司对某职位员工一年期的薪酬水平,其他公司对该员工3—5年期的薪酬水平及变化情况,岗位的稀缺性和市场供求关系,二是要考虑公司经营业绩,主要参考四个方面上一会计年度财务指标增长情况,财务指标执行结果与计划指标的差异性,公司业务的市场份额及变动情况,公司业绩与竞争对手业绩的差异三是要考虑岗位人员自身业绩,主要参考四个方面岗位重要性及承担的责任,个人公司业绩的贡献率,个人对公司长期发展产生的影响,个人对公司其他岗位提供的支持与帮助.第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司过行市场调查后提供,可直接应用,其余两类则由公司白行评定,所采用的技术就是我们熟知的职位评价技术.银行业在美国是个竞争十分激烈的行业,因此,在决定薪酬水平时,往往要多多考虑上面的第一类因素,即市场性因素,要充分考虑到竞争对手的情况,花旗每年在核定自身薪酬标准和调整幅度时,都要直接参考18家直接竞争对手的薪酬水平和调整动向,这18家竞争对手包括摩根大通,美国银行等,而且, 由于花旗集团中还有投资银行系统,其薪酬还要和高盛,美林等投资银行比较后确定.由于花旗在美国金融业中的领导地位,其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才的薪酬在市场上也必须是领先的(一般职位即稀缺程度不高的职位保持在市场中位数水平).通过这种定位方式,使银行在减少工薪成本和保持市场竞争力之间找到合理的平衡点,既能保证银行对高管人员和专业人员有足够的吸引力,又不枉多付薪酬.花旗集团员工薪酬的基本结构包括工资,奖金,长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类),福利(包括各种保险,养老计划,401K账户,公益性福利,其他福利措施).应该注意的是: 并不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬,很大～部分比例的员工,只能拿到基本工资和享受一般的福利,没有其他物质收入(如奖金和长期激励性收入); 只有很少的员工才能得到以上四种收固REP]C.A!ZKAiF~,入,但即便如此,他们的薪酬总量和具体结构的差别也非常大.一般做法是:员工基本工资占收入总额的比例越高,年度奖金所占比例越少(并不一定每人都有年度奖金)长期激励只为中高层主管设计;福利虽人人有份,但不同层次的员工按其基本工资的一定百分比获得福利(由于基本工资本身的差别,因此,体现在数量上就很不一致),福利项目一般采用菜单模式,员工可以按自己的应得金额进行组合.中高层管理人员的收入以长期激励为主,且越来越多的收入是依赖长期激励计划的.其中,股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式.股票期权计划最早是作为一种避税措施设计的,但实施的结果却是把高级管理人员的长期利益同企业的长期利益捆在了一起,由于它不需要花费企业的任何成本,也不影响企业资产负债表的变动,因此,它对企业财务状况具有明显优势,属于典型的”公司请客,市场买单”.根据统计,目前美国前250家最大的企业已有98% 的企业建立了股票期权制度,在股市高涨时期,股票期权计划起至I了很好的激励作用,促进了企业的长期发展,吸引了很多优秀人才,花旗银行1999年当年内用于奖励的股票占流通在外普通股的比例为2.5%,其累计已执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外的普通股票的比例为16.9,其中,已授予出去的占8.9%,已储备供日后使用的占8.O名.而且花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员,已扩大到关键岗位的专业技术人员,并有授予范围日益扩大的趋势.限制性股票计划的基本运作原理是企业拿出～部分股票,直接奖励给高层管理人员,但是这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或卖出去,要出售的话必须达到公司事先设定的前提条件,如时间和业绩限制.l998年,花旗银行开始实施一项5年期的限制性股票计划,同年4月,花旗银行与旅行者集团合并,形成新的花旗集团,并在公司发展战略上进行了重新定位,提出要在10年内把其客户从当时的1亿增加到10亿的目标.花旗集团董事会薪酬委员会认为,公司管理层应在5年内完成公司的重新定位,与之对应,公司普通股的价格应从1998年的120美元上升到200美元以上.因此,花旗的限制性股票计划规定,只有在公司的股票价格达到2O0美元,并在持续3O个交易日内至少有1O天的价格高于200美元,而且利润总额,每股收益,股本回报率,资本收益率(ROC),资产收益率(ROA)等指标都达到董事会要求时,获得股票奖励的高级管理人员才可以出售其股票.因为限制性股票需要公司付出成本(是奖励给员工真实的股票),因此,董事会在决定是否授予某人时,要求比较严格,～般只有极了种类齐全的菜单,各类员工可以根据其职级等因素,按照自己所能获取的固定金额进行组合.花旗福利包括基本福利计划和其他福利计划,前者是为了减轻员工及其家属在疾病,退休,意外死亡等方面的负担,主要包括退休计划,遗属福利计划,医疗计划三大类,后者包括加班加点的工资,伙食补贴,交通补贴,休假,等等.而且,花旗的福利还根据各个地区法律规定的不同而设置,同时还考虑到了同一地区之间的竞争性,以确保自身为员工提供的福利具有较强的竞争力.■编辑冯玺玲旺ANKAI.FA2008iI囝.■_旗个整钩极计底上银定将提前通划划等有亿旗。
Mckinsey激励机制2
Mckinsey激励机制2激励机制是指企业为了激发员工工作积极性、提高工作质量和效率而采取的一系列措施和方法。
Mckinsey作为全球最大的管理咨询公司之一，其激励机制一直以来都备受瞩目和称赞。
本文将详细介绍Mckinsey的激励机制，并分析其背后的原因和好处。
首先，Mckinsey的激励机制体现在薪酬激励方面。
Mckinsey相对较高的薪酬水平吸引了很多优秀的人才。
公司采取了一种“乐于分享”的薪酬制度，即员工的薪酬与公司的业绩挂钩。
Mckinsey实行了一种基于绩效的薪酬制度，员工的薪酬和晋升机会取决于他们的工作表现。
这种薪酬制度鼓励员工努力工作，追求卓越。
除了薪酬激励，Mckinsey还通过其他一些激励手段来激发员工的工作热情和创造力。
首先，Mckinsey注重培养和发展员工。
公司提供各种培训和发展机会，包括内部培训、外部培训和项目经验。
员工可以通过这些机会不断学习和提升自己的能力，从而获得更好的发展机会。
其次，Mckinsey注重团队合作和文化激励。
公司鼓励员工之间的合作和互助，在解决问题和完成任务时候保持良好的团队合作精神。
此外，公司还建立了一种文化，鼓励员工追求卓越、积极创新和不断学习。
这种文化激励使得员工能够更好地适应公司的发展需求，并有更多机会展示自己的才华和能力。
此外，Mckinsey还采取了一些非经济激励措施来激发员工的工作热情和投入度。
比如，公司注重奖励和认可员工的工作成果，通过各种奖项和荣誉来表彰优秀员工的贡献。
此外，公司还提供一系列福利和待遇，如灵活的工作时间、健康保险计划和假期等，来满足员工的个人需要，并增加员工的满意度和工作动力。
Mckinsey的激励机制之所以能够取得良好效果，有以下几个原因。
首先，Mckinsey的激励机制与公司的战略目标和文化价值相一致。
公司一直以来对员工的激励都是围绕着追求卓越、合作创新和客户价值的核心价值观开展的。
这种一致性使得员工更容易将个人目标与公司目标融合在一起，形成强大的工作动力。
花旗银行研究报告
花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。
关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
主要的业务范围包括：电子银行业务。
通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。
二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。
1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。
36家跨国公司的激励机制
36家跨国公司的激励机制随着经济全球化的推进和知识经济的飞速更新，人才的充分使用成为管理的核心因素。
而充分使用人才的关键就是激励，善于激发人才的积极性也成为跨国企业长盛不衰的法宝。
在不同组织结构中，不同文化背景下，甚至每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，本书精选了36家跨国公司的激励机制，从中可以看到世界著名跨国企业是怎样激励员工，从而使他们在众多企业中脱颖而出。
国内企业可以通过对这些企业激励因素的分析，设计出适合自己的有效的激励机制。
沃尔玛：原则激励通用电气：情感与理智并行IBM：激发热情与创新惠普：惠普之道，激励之道可口可乐：这里没有“金饭碗”柯达：一切为员工满意麦当劳：信念激励上进心麦肯锡：独特的激励机制联邦快递：激励胜于控制英特尔：“一对一”的沟通激励安利：个性化激励花旗银行：考核激励，挑战员工微软：高压产生激情戴尔：务实全面的激励施乐：让员工得到晋升诺基亚：激励以人为本摩托罗拉：肯定个人尊严西门子：重视激励机制的作用阿尔卡特：激励三环节希尔顿：酒店激励的楷模迪斯尼：自始至终的激励巴斯夫：成功源于科学的激励方法雀巢：满意的环境无形的激励三星：不谋而合，重视激励台塑：让员工有压力索尼：循序渐进的激励松下：经营之神的激励法则本田：人尽其才东芝：目标激励三部曲达纳公司：激励体制的改革林肯电气：满足利益需要3M：激励创新的全过程思科：激励使基业长青且永续领先西南航空：快乐与团队整合玫琳凯：为员工画未来宝洁：开创激励的新方式安利超级激励手册安利凭借最重要的“核武器”——遍布全球的顶尖营销员队伍，将公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落，从而创造了辉煌的业绩。
该企业就是做好了两件事——留住精英人才，同时让平凡者做出不平凡的业绩!安利的成功经验可以概括为两个字——“激励”！本书就安利对员工实施的激励进行了深入研究，从抓住员工的需求、激励制度设计、薪酬佣金制度、激励法则、营造激励氛围、精神激励、清除激励障碍、团队激励方法、员工自我激励等方面进行了详细的介绍。
花旗银行激励制度研究
财税金融
花旗银行激励制度研究
张 艺 杨 艳 湘潭大学商学院
摘 要】 花旗银行作为华尔街最古老的银行之一 ， 其存在已将进 ２ 曾一度成为世界上规模最大的 ０ ０年。在这两百年中它不断地发展与创新， 【 全能金融集团公司 。 从企业内部来分析 ， 花旗银行这些傲人的业绩取决于它 的 生 产 力 与 创 造 力 ， 而这种内部的力量离不开激励制度的支持。因此 本文主要分析花旗银行在各个阶段的内部激励制度 ， 从而找出其激励制度的优势 ， 为我国的国有企业激励制度改革创新提供思路 。 【 关键词 】 花旗银行 激励制度 人力资本
－８ ５ ［ ］ ］ 美国十大最高收入总裁 ［ 环球 瞭 望 ， ８ Ｊ ． １ ９ ９ ８： ４ ６． ［ ］ ］ 刘小玄 ． 现代企业的激励 机 制 ： 剩余支配权［ 经 济 研 究， ９ Ｊ ． １ ９ ９ ６ （ ） ５ ［ ］ — —基 于 郑玉刚 ． 人力 资 本 参 与 企 业 产 权 动 态 分 配 研 究 综 述— １ ０ ］ （ ） 动态股权制的考察 ［ 生产力研究 ， Ｊ ． ２ ０ ０ ７ ２ １
激励机制存在的问题 四 、 花旗集团的激励制度在总体上来 说 还 是 伴 随 着 花 旗 的 发 展 而 得 到 不断的适应和完善 ， 但其中也存在一些问题 ， 主要有以下几个方面 。 首先 ， 花旗集团在 “ 管理人员基金 ” 的激励方式中， 其激励对象基本 而 并 不 是 面 向 所 有 的 员 工。 是针对集团中 的 高 层 管 理 人 员 而 进 行 的 ， 因此 ， 能够享受到企业税后利润的成 员 仅 仅 只 是 公 司 中 的 高 层 人 员 ， 中 对中底层员工的激励在花旗 底层员工的薪酬基本是 由 固 定 工 资 构 成 ， 集团中没有得到应有的重视 。 其次 ， 花旗集团在早期实 行 的 “ 管 理 人 员 基 金” 是一种创新的分配 方式 ， 他使得劳动者能够参与到企业 税 后 利 润 的 分 配 之 中 ， 和资本方一 起享受部分税后利润 。 但是在花旗后 期 的 发 展 过 程 中 其 激 励 方 式 却 从 这种 “ 使劳动者参与税后利润的分配 ” 这种新的分配方式退回到传统的 只对物质资本方进行的激励 。 这其中 可 能 也 是 由 于 各 个 时 期 的 管 理 层 出于对成本的考虑 。 但总的来讲 ， 这也是一种Байду номын сангаас励制度的回退 。 启示与政策建议 五 、 美国学者斯蒂格利茨认为 ， 在社会 主 义 市 场 体 制 中 ， 经理们经常缺 我国国有企业的激励制度改革可 乏激励 。 从花旗银行的激 励 制 度 中 ， 以从中得到一些启发 。 首先 ， 我们可 以 创 新 激 励 制 度 的 方 式 ， 由激励物 质资本方转变为直接激 励 人 力 资 本 。 在 不 稀 释 股 权 的 情 况 下 ， 无需让 员工持有公司的股票而直接享受 到 人 力 资 本 入 股 的 分 红 权 。 这 种 分 红 并不能行使股东的表决权等其他的一 权仅仅是员工获取分红 的 凭 证 ， 我们可以 扩 大 激 励 对 象 的 范 围 。 花 旗 银 行 的 激 励 制 度 些权力 。 其次 ， 的激励范围从早年的 “ 几个关键的高级管理人员” 扩大到银行所有“ 合 ， 格员工 ” 从而 实 行 全 员 激 励 ， 为 银 行 最 大 化 地 留 住 人 才 创 造 了 条 件。 第三 ， 我们可以将多种 激 励 方 式 相 结 合 用 在 不 同 的 激 励 对 象 上 。 我 们 可以将激励对象进行分类 ， 归纳出各 自 的 特 点 ， 从而选用一种最适合的 从而达到最佳效果 。 方式对他们进行激励 ， 参考文献 ： ［ ］ 郑先炳 ． 解读花旗银行 ［ 中国金融出版社 ， １ Ｍ］ ． ２ ０ ０ ５ ［ ］ ［ 美］ 兰利 ． 花旗帝国 ［ 中信出版社 ， ２ Ｍ］ ． ２ ０ ０ ５ ［ ］ ［ 美］ 米尔格罗姆 · 罗伯 茨 ． 经济学、 组织与管理［ 经济科学 ３ Ｍ］ ． 出版社 ， ２ ０ ０ ４ ［ ］ ］ 郑玉刚 ． 动态股权激励模型 对 按 股 分 配 缺 陷 的 修 正 ［ 企业研 ４ Ｊ ． （ ） 究， ２ ０ ０ ５ ８ ［ ］ ］ 韩 金 花． 花旗银行的薪酬管理体系［ 人 才 资 源 开 发， ５ Ｊ ． ２ ０ ０ ８ （ ） １ １ ［ ］ — —约 束 机 制 理 论 述 评 ［ ］ 黄桂田 ． 现 代 企 业 激 励— 经济学动 ６ Ｊ ． （ ） 态， １ ９ ９ ７ ５ ［ ］ ］ 徐文斌 ． 花旗集团的金融创新及其借鉴 ［ 商业研究， ７ Ｊ ． ２ ０ ０ ９： ８ ３
绩效管理-美国某银行的激效考核范本
全行人员鼓励范本——酌情奖金鼓励方案本方案由美国一家较大规模银行提供。
本方案通过对全行员工的积极工作表现给予奖励，提高银行对优秀员工的吸引力。
其酌情奖励的方法较为新颖，值得借鉴。
本方案于1999年开始实行。
方案概述本方案旨在认可和嘉奖那些与超额完成经营目标有密切联系的成就。
这些成就包括〔但不限于〕以下几项：〔1〕实现收入最大化。
〔2〕提高客户的满意度和忠诚度。
〔3〕市场份额增长幅度超过预测水平。
〔4〕完成对银行经营业绩表现有重要影响的主要工程〔在交付期之前提前完成〕。
本方案还为奖励个人或小组尽职尽责的出色表现〔超出日常工作的要求〕提供了一种可行的方法，不管被提名者是否是提名工作组的成员。
它包括以下方面：〔1〕老实公开的交流〔开诚布公地进行交流、听取意见，关注重要事务并解决问题〕〔2〕为社区做出奉献，从而提高银行的形象或为银行带来新的客户关系〔可准确度量〕。
〔3〕不断地学习和进步，并把扩展的技能以直接而可衡量方式运用到工作中。
〔4〕通过优质出色的客户效劳为银行的成功做出奉献〔例如，提供的产品和效劳到达甚至超出客户所需的产品和效劳〕。
方案参加者所有未参加银行现金鼓励方案〔Cash Incentive Plan〕的职员。
但是，只要某项成就尚未得到奖励就有时机获得本方案所提供的奖励。
〔说明：值得注意的是，经理应尽量防止和潜在被提名者进行有关获奖的谈话，直到评奖已经进入批准和签字阶段。
〕方案实施经理可以通过以下步骤提名获得酌情奖励〔Discretionary Awards〕的个人或小组〔并未要求只能提名本部门职员，即，可以对银行任何部门的个人或小组进行提名〕：〔1〕填写一份提名表。
如表1.21所示。
〔2〕列明部门、工作组或跨部门小组，以及被提名者的成就所产生的影响〔如表1.22所示〕。
〔3〕把提名表提交给部门经理。
〔最好的做法是，在方案实施的第一个年度中即由指定的某个人或小组对酌情奖励提名进行评价或审核，以便审查具有一致性。
(人力资源管理)花旗银行的人力资源管理政策与措施
花旗银行的人力资源管理实践花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。
花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。
花旗集团具有自身鲜明的特征：①努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；②以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；③分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；④将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；⑤严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；⑥严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；⑦注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。
花旗期望获得以下好名声：①恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；②在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；③做到两个“首选”：最佳人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；④以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；⑥致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。
花旗银行的激励之道
的晋升,每一次给员工设定更大的目标,每一次对员工的挑战,都
激励着花旗员工奋勇向前,为给花旗创造更优秀的业绩,为实现 自己的职业梦想而努力。
形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段.在
花旗集团,表现突出的员工将得到更多的培训 机会，全面提高 各种技能,锻炼领导 力,开拓国际化视野,为担当更大责任做准
花旗银行的激励之道
在当今金融界，有这样一种说法，全世界的银行业都学习美 国的银行，美国的银行学习纽约的银行，纽约的银行学习华尔 街上的银行，华尔街Байду номын сангаас的银行都在向花旗银行学习。花旗银行 的发展，除了有它特殊的发展历程、独特的组织架构、有效的 业务运行模式和准确的战略定位外，它的金融创新、用人之道， 也是值得大家学习外，而它的一整套行之有效的激励机制更是 现代商业银行学习的榜样。 花旗银行通过各方面手段来吸引人才、留住人才，灵活运用 激励制度和办法来提高自信心，开发潜能。纵观花旗的激励手
段，主要有：
开放式考核
每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标,年底对一年 的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制,即员 工本人，员工的直接主管,员工主管的上级,人力资源部主管四方 必须签字认可 最终的考核报告，实行完全开放,透明的考核机制。 首先员工对目标进行描述,并由上级进行审核，给出 综合的评分， 经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接 主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。员 工有权力查看自己的档案和了解相 关考核记录,所有有关员工的 考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。种做法确保了考评 的公正、公开、客观性和透明性，保证了员工的利益，
备。
一般情况下,花旗集团员工的考核结果分为优异,称职, 不称职三种情况.对员工的考核与评定将 直接影响到花旗员 工的加薪晋升机会,花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分 明的激励措施,为表现突出的优秀员工加薪,升职,给予他们 更多的培训机会以及海外工作机会;同时,对于不称职的员工, 公司也将给予必要的提醒,显然,他们得到诸如加薪,晋升,培
美国花旗银行的员工激励机制
美国花旗银行的员工激励机制一、开放式考核（一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。
对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。
首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。
（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。
员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。
（三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。
对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。
二、花旗的激励手段在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。
作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。
（一）红包每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。
（二）海外旅行花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。
这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
花旗内部分析-完整版
•西方商业银行设计业务运行模式
大总行 大部门 小分行
以业务体系 为重心建立 组织架构
三类部门系统
业务运行模式
地区总部制
总分行制
从“块块”到“条条”：花旗业务组织逻辑的改变
花旗银行“国内部”结构图 （1953年年底）
国内部 乔治.S.摩尔，EVP
花旗银行“国内部”结构图 （1954年年底）
国内部 乔治.S.摩尔，EVP
4、私人客户服务
5、资本市场与银行市场 6、交易业务 7、人寿保险与年金业务 8、花旗银行私人银行业务 9、资产管理业务
全球消费金融业务：花旗银行的看家本领
银行业务
卡类业务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要 业务
泛美金融业 务
花旗金融业 务
旅行者财产 保险业务
公司业务与投资银行：最具挑战性的业务
花旗资本
全球股份服务
主要 业务
全球固定收益债券业务 全球投资银行业务和全球同业银行业务
所罗门美邦全球私人客户集团业务
新兴市场业务：最具发展潜力
花旗银行
花旗银行全球证券服务
主要业务
花旗银行电子商务
全球投资管理和私人银行业务：永不枯竭的领域
旅行者 人寿和 年金业务
选择性 服务
主要业务
全球退 休服务 花旗集团 资产管理 花旗集团 私人银行 业务
花旗育才理念——“培训无时不在”
学院培训计划 新员工入职培训 轮岗培训 常规培训 海外培训 集中培训
集中培训
内部 分析
领导人
经营理 念
组织架 构
业务分 析
法人治 理
用人之 道
激励机 制
选 求
用人之道
用 育
花旗银行绩效管理制度
花旗银行成立于1812年以来始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大﹑声誉最响的全球金融集团。
花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime，任何地方Anywhere，以任何方式Anyhow为客户提供服务），将花旗银行构建为全球卓越品牌，花旗集团希望成为金融服务的领导者，在每项业务主要业务上都要能够取得市场领导者地位。
在美国，与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的经济环境和法律框架内的商业银行有上万家，花旗何以能脱颖而出，很关键一条就是人。
通过平衡计分卡、能力测评体系完善绩效考核制度花旗银行自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡计分卡，经过逐步完善，现已将该方法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。
花旗经过自身实践证明，通过平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的平衡计分卡分解到各个业务板块，再逐步分解到每个部门和团体，最终落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分卡体系已分解落实到每位员工，这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了。
在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，强制分出等级，花旗银行对员工的考核等级分为五种：优秀，良好，刚达到标准，达到标准中的一些，达不到标准，如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就具有晋升职务和工资的基本资格。
“平衡记分卡”有助花旗高层管理人员和员工订立明确的业务目标及实现方法，把业务目标有效传达给所有员工，让他们实际参与，同时建立责任感。
除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗银行还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题）。
人力资源管理十大案例
人力资源管理十大案例本文旨在探讨人力资源管理领域的十个经典案例，对于理解人力资源管理的重要性以及应对相关问题具有一定的借鉴意义。
1. 谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
2. 亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
3. 星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身研究的机会。
星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身学习的机会。
4. 宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
5. 微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
6. 沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
他们采取了一系列措施，包括培训、招聘和晋升机会的平等待遇，以促进员工的多元化和包容性。
沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
银行激励方案
银行激励方案1. 简介银行作为金融机构的核心，为了留住优秀的员工和激励他们的积极性，需要设计适合的激励方案。
银行激励方案是一个综合性的激励体系，旨在提高员工的工作满意度、推动员工业绩的提升以及增强员工与银行之间的忠诚度。
本文将介绍银行激励方案的设计原则、对象、标准以及具体措施，并提供一些建议来完善银行的激励体系。
2. 设计原则银行激励方案的设计应遵循以下几个原则：2.1 公平性激励方案应公平合理，员工应该能够理解并接受激励方案的设计，确保每个员工都有公平竞争的机会。
这需要激励方案的设计基于明确的绩效评估标准，并提供透明的评估过程。
2.2 可操作性激励方案应具备可操作性，员工应能够在达成特定目标后获得相应的激励。
方案应设定明确的目标，并为员工提供清晰的达成目标的指引。
2.3 持续性激励方案应具备持续性，通过不断激励员工，使员工保持高效的工作状态和积极的工作动力。
激励方案应定期评估和调整，确保激励效果的持续推进。
3. 激励对象银行的激励对象主要包括以下几类：3.1 行政管理人员行政管理人员作为银行的核心管理层，他们的角色决定了银行组织的整体运行效率和成果的产出。
对于行政管理人员，激励方案应更加注重绩效的考核和管理能力的激励，以推动他们更好地管理团队和整个银行的发展。
3.2 销售人员银行的销售人员是银行业务发展的重要驱动力。
对于销售人员，激励方案应更加注重绩效的考核和销售业绩的提升，以激励他们更加积极主动地为客户提供优质的服务。
3.3 支持人员支持人员是银行提供后勤和支援服务的关键人员。
他们为银行的日常运营提供了重要的支持，对保证银行的正常运转起到了关键作用。
对于支持人员，激励方案应更加注重对他们的贡献进行认可和激励，使他们能够更加投入到工作中。
4. 激励标准银行激励方案通常以绩效为主要依据，根据员工的表现和贡献程度决定相应的激励措施。
以下是激励标准的示例：4.1 绩效考核银行应建立明确的绩效考核体系，考核指标应与岗位职责和目标紧密相关。
银行的学习奖励和激励机制
银行的学习奖励和激励机制随着银行业竞争日益激烈，不断提高员工的学习和专业能力成为了银行管理的重要课题。
为了培养高素质的银行从业人员，许多银行已经引入了学习奖励和激励机制。
本文将对银行的学习奖励和激励机制进行探讨，以期了解这些机制对员工学习动力和银行业绩的影响。
一、学习奖励机制银行一般通过学习奖励机制来激励员工进行持续学习，提升专业技能和知识水平。
在学习奖励机制下，银行会给予员工一定的物质奖励或荣誉称号。
具体的奖励形式因银行而异，下面将介绍几种常见的学习奖励机制：1. 奖学金制度：银行设立奖学金来鼓励员工参加专业培训或进修课程。
员工可以通过申请获得奖学金，用于支付学费和学习材料。
这种机制不仅激发了员工的学习热情，还提升了员工的学习效果。
2. 荣誉称号：银行会针对员工的学习成果和业绩设立一系列的荣誉称号，例如“优秀学员”、“知识型员工”等。
这些称号可以提高员工的自豪感和归属感，促使他们更加积极地参与学习。
3. 晋升机会：银行会将学习作为员工晋升的重要考核指标之一。
员工通过参加学习并取得成果，可以获得晋升的机会。
这种机制既鼓励了学习，也促进了员工的职业发展。
二、激励机制除了学习奖励机制，银行还通过各种激励机制来推动员工的学习动力和工作表现。
激励机制为员工提供了实质性的回报，激发了他们的积极性和创造力。
下面是几种常见的激励机制：1. 奖金制度：银行通过设立奖金制度来鼓励员工学习和提高绩效。
员工根据个人学习成果和工作表现获得相应的奖金。
这种机制既给予了员工经济上的回报，又激励了他们不断学习和取得优秀业绩。
2. 个人发展计划：银行鼓励员工制定个人发展计划，并提供相应资源和支持。
员工的发展计划可以包括学习目标、培训计划、职业发展路径等。
通过个人发展计划，员工可以更好地规划自己的学习和职业发展，同时也有利于银行精英人才的培养。
3. 晋升机会：银行通过提供晋升机会来激励员工的学习和努力。
员工可以通过参加学习和提高绩效来获得晋升的机会，这既满足了员工的发展需求，也促进了银行的人才储备和绩效提升。
从激励机制分析花旗银行“破产”
从激励机制分析花旗银行“破产”【摘要】花旗银行作为全球知名的金融机构，曾在2008年因金融危机而“破产”。
本文通过分析其激励机制，探讨了激励机制在花旗银行的运作情况以及对“破产”的影响。
研究发现，激励机制的设计不当、管理混乱等因素都可能导致公司风险偏高，进而影响业绩。
文章提出了激励机制改进建议，以期使花旗银行未来避免再次“破产”。
结论部分总结了激励机制对花旗银行“破产”的启示，并展望了未来可能的发展方向。
本研究旨在提供有益的参考和借鉴，帮助金融机构更好地设计和实施激励机制，提高公司的长期稳健发展能力。
【关键词】关键词：激励机制、花旗银行、破产、影响因素、应用、改进建议、启示、未来展望1. 引言1.1 背景介绍花旗银行是全球知名的金融机构之一，在美国拥有悠久的历史和强大的品牌影响力。
在过去的几年中，花旗银行一直受到各种负面新闻和财务问题的困扰，甚至被贴上了“破产”的标签。
这引起了人们对花旗银行激励机制是否存在问题的思考和关注。
背景介绍中，我们可以深入探讨花旗银行的经营情况、财务状况以及管理团队的运作方式。
花旗银行在全球范围内拥有大量客户，其业务涵盖零售银行、投资银行、财富管理等多个领域，是众多投资者和客户的首选金融机构之一。
近年来花旗银行的财务表现并不理想，净利润一直处于下滑状态，资产负债表也呈现出不稳定的状况。
这一切都提示着花旗银行可能存在着一些潜在的经营问题，其中激励机制也许是其中之一。
激励机制是组织管理中非常重要的一环，它直接影响着员工的工作动力、积极性和绩效水平。
在花旗银行的案例中，激励机制可能存在着不合理或失效的地方，导致了员工的工作效率和绩效下降，进而影响了整个机构的经营状况。
深入分析花旗银行的激励机制对于找出破产原因并提出改进建议至关重要。
1.2 研究目的研究目的是对花旗银行激励机制的运作情况进行深入分析，探讨激励机制对银行“破产”的影响。
通过了解激励机制的设计、应用及影响因素，可以为银行业提供更好的管理建议和改进建议，降低“破产”的风险，提高银行的稳健性和发展性。
花旗银行的人力资源管理模式 花旗银行的人力资源管理实践
《花旗银行的人力资源管理模式花旗银行的人力资源管理实践》摘要：员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志，投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)，r）政策是它项核心价值观花旗鼓励员工像企业所有者样进行思考和工作这项政策主要通员工持股计划实施花旗银行人力管理实践花旗银行成立8年始终奉行开拓创新发展战略历两世纪潜心开拓已成当今世界规模、声誉响全能金融集团998年月和旅行者集团合并到00年底花旗集团共有68万员工全年总收益达8365亿美元三年多总产从合并初6670亿美元成长055亿美元年递增639%税净利润从5807亿美元增长到569亿美元年递增3588%花旗银行秉承“金融企业”识营定位上始终奉行“客户至上”营理念上力创“”银行（即银行及其客户络必须能够任何候、任何地方r、以任何方式客户提供）将bk构建全球卓越品牌它曾宣称花旗银行不想任何方面都成世界银行它只想客户所领域成佳选择银行花旗集团具有身鲜明特征①努力追成长以取得两位数平盈利成长目标（不考虑购并因素）；②以全球化取向但深深植根业所每当地市场；③分散盈利即使市场状况困难也可获得丰厚利润；④将投入盈利率较高业每项业能独立取得盈利丰厚成长；⑤严格遵循财规则保持雄厚财实力以便承受与回报相当风险把握有利可图机会；⑥严密监控管理成审慎投集团基设施精打细算杜绝浪费；⑦重技术创新使多平台紧密协向客户提供物超所值花旗期望获得以下名声①恪守高道德标准和操守原则日常细微处赢得客户信任言出必行；②全球理财业名列前茅每项主要业占据市场领导地位跻身世界佳公司列；③做到两“首选”佳人才首选花旗集团效力客户首选花旗集团作其业合作伙伴；④以客户心提供无与伦比确保集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强言行致业绩报告准确客观；⑥致力社区业所及全球各地发挥社区领导作用让每社区都因花旗存而受益花旗所有地区都遵守样高道德标准公平贷款公平提供金融尊重客户隐私录用多样化员工充分认识当地化对环境保持高敏感性作高地化国际企业花旗集团希望延伸他们从而使更多人受益花旗集团认除了对员工、客户、股东、社会“不断改进不断进步”承诺外他们没有其它选择花旗坚信以他们现有优势、、全球地位和领先产品他们能以无与伦比能力满足客户使员工获得成就感使股东获得稳定高回报从而使银行持续保持其领先地位如上所述花旗集团希望能成金融领导者每项主要业上都要能够取得市场领导者地位那么其实力和影响力从何而？与花旗块土地上处代样社会济环境和法律框架商业银行美国有上万花旗何以能脱颖而出？很关键条就是“人”花旗银行直认人才、技术和风险管理是保持身领先地位关键和旅行者集团合并前花旗银行国际战略是“以络依托以信用卡业、外汇业重心力发展零售性和消费性金融业抓住东道国优势企业和0%高收入阶层”合并花旗集团将全部业分四块消费金融业、新兴市场、公司业与投银行业、全球投管理与私人银行业其战略定位“以商业银行业基础通络力扩展投银行业和保险、基金业支持各产业部门发展以推动社区进步和济变革”其营销策略坚持“两凡是”凡是有利可赚地方就要进；凡是进了地方就要做到围绕其战略目标实现花旗银行（集团）发展了系列人力管理策略、花旗银行人力管理策略核心花旗员工哲学员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志任何企业里管理层“员工观”定了企业对待员工态和方式而企业对待员工态和方式又定了员工对待企业态和方式者定程上就定了企业命运花旗银行建立以长期秉承“不断创新因开心”企业精神信奉“没有快乐员工就不会有满高员工就无法提供令客户满把员工看成上帝员工才会把顾客看作上帝”员工哲学其所有人力管理活动围绕展开从花旗银行这种员工哲学可以看出她从根上实践了“以人”理念花旗每年年报首页都会有专门部分叫“花旗所看重员工”就集体现了其员工哲学花旗认己所看重员工（）以公司己事业相关心关心产品和品质重要是关心己客户和股东提供价值（）工作态严谨认真坚持不懈地客户和股东提供卓越（3）重团队合作消除门户见（）以身作则认可他人成功对失败承担人责任（5）有紧迫感精神振奋开诚布公有洞察力勇创新善应对变化挑战竞争环境（6）能力超群凡事力争卓越花旗直把员工作己取得成功关键因素银行要处理员工、客户、股东三者关系花旗直都把“员工”摆位花旗认无论是、现还是将无论对客户而言还是对股东而言员工都是银行重要产花旗力做到无论是化氛围、工作满还是机会与福利都要足够得足以吸引并留住全世界杰出人才并积极创造尊重人把官僚主义压缩到低限工作环境花旗还努力将员工人利益和银行利益结合起花旗设计了多种股权计划让员工直接持有银行股票到00年底已有3以上员工直接持有银行股票花旗目标是将这比例迅速提高到00%目前花旗员工通股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式直接持有花旗集团5亿股普通股花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功重要原因当员工像业主样思考和行动当他们利益与银行利益系更紧密公司所取得效无疑就会更花旗银行很早就实现了全球化业与机构全球化他们员工引进、培养、使用上也鼓励多元化奉行四海企业化并视其花旗集团全球化基础花旗要其员工具有代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐洞察力、丰富想象力、不竭创造力、以身作则推功揽常变化、面临挑战和激烈竞争环境愈战愈勇花旗领导人直都以拥有这样支优秀员工队伍而豪花旗相信当他们对员工给予了足够尊重、处处将员工放首位它员工也会将客户放位通他们卓越工作客户提供优质客户、也银行创造出佳效益仅举例以说明花旗是如何看待己员工9事件对美国人打击是非常事件花旗失了6位员工（当花旗集团共有68万名员工）事发花旗不仅给其属极安慰还特别定将公司00年年报作对这6位员工纪念专刊主席年报致辞特别提出悼念年报封三专门列出了这些员工姓名以示纪念花旗还重建设良工作环境①反对官僚作风鼓励企业精神通“开门”式管理简化策程序；②倡导多元化特别着眼花旗集团全球性特质；③员工所想所皆采取主人态因他们就是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误以免成难以问题；⑤唯才是用不论排辈根据员工人职权围业绩给予奖赏；⑥相尊重以礼相待；⑦让员工真正感觉到无论企业发展到多他们每人都能发挥作用总花旗人力管理哲学和实践给人感觉是“润物细无声”已达到了很高管理境界正如有人所言严谨而复杂人力管理制只有少数人能详尽道但终留给多数员工也许就是种工作感觉——被关怀与被尊重、花旗银行具体人力管理政策与措施员工招聘花旗银行目标是要把身建设成全球商业银行而建设银行就必须有人才因员工哲学指导下花旗银行十分重对人才培养与使用不断强调“人才是保持企业领先关键”把选用与留住优秀人才作贯基政策花旗直奉行“充分开发和高效利用人力”政策其全球人力政策主要是聘用、培养并留住优秀人才花旗招聘员工遵循以下基标准人际技能和数学技能、客户识、专业能力和可靠性花旗方面以学生（特别是B）主体知识群体聘用人员并通己培养培训体系使成银行今发展所人才（这周期般较长）花旗吸引人部分都是顶级学毕业生它与美国排名前0名学都建立了固定系每年从这些学校招收学生占招聘人数67%花旗还每年向这些学校投850万美元并组织这些学校学生到银行实习了吸引哈佛商学院毕业生到花旗工作花旗董事长每年都要哈佛学做演讲向毕业生们宣传花旗现和向他们描绘花旗发展空另方面花旗也行乃至相关企业公开招聘急人才这两种招聘花旗高层如董事长、行长往往都亲参加面试并逐接见入围者人才吸引上花旗有理念引进人才不仅仅只是急还要有所储备由人才成长缓慢性和企业营长效性企业人力政策和策略前瞻性就显得尤重要花旗银行人才招聘和吸引上就非常重长远重市场预测考虑到今市场环境变化花旗是银行业首先重视招聘市场营销人员银行975年任花旗银行总裁约翰•里德（ R）就认银行零售业成功必须借助种全新手段这种手段将以消费者市场合理地运用市场营销基方针花旗银行开始从事消费者市场营销业公司招募人才采用市场营销策略并录用市场营销管理人员30年前金融界几乎被认是种离叛道行但是随着市场环境变化90年代银行业由买方市场迅速渡到卖方市场银行业人员要迅速由坐商变行商市场营销策略和措施突然就变得非常急了花旗银行由储备了量市场营销人才就能迅速地适应市场发展要其业模式也迅速完成了变其它银行业停滞不前候花旗逆市而行反而获得了突飞猛进发展又如花旗银行十分重视研究队伍建设早上世纪80年代初就设置了专门“评级分析部”专门责风险评级工作了吸引和留住专级人才花旗实行了灵活激励机制按照专职位重要性而非行政级别确定薪金重要职位年薪常常超部门总裁即使当济低迷期其人力部仍到处挖掘优秀研究人才如00年初还挖走了穆迪公司两名责计量分析高级专穆迪技术实力因受到严重削弱正是这支队伍花旗建立了世界先进RB体系使其拥有全球化金融竞争领先优势不其它业是花旗银行还有种选择外行进银行传统他们挑选员工重要是看智商而并不特别他银行干或干了多久他们把“不识庐山真面目只缘身山”运用得恰到处花旗运用这种方式取得了很多想不到成功如965年花旗银行聘请了通用电气公司部智囊集团——军事技术行动计划组制订花旗银行长期发展计划即展望5年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这组成员没有任何人接触银行或金融领域段诊断该组认当花旗银行主要靠利差日子没什么前途他们认花旗银行不应该只是银行而应该是全球性以科技、信息基础金融公司银行新机会“增值和”通运用信息科技使己能够全球围提供有偿金融30年银行业发展完全证实了他们预见准确性又如975年花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业系统当就把这项人物交给了些卖咖啡、啤酒和香烟营销人员完成而不是交给那些直银行系统长期按部就班银行们做花旗挖了玩具公司老板理德科瓦塞维奇担任这业主管他还被列入花旗银行前60名高级管理者名单这策（即通由有营销验管理人员领导和推动消费银行业）获得了巨成功理德科瓦塞维奇领导国消费者业支撑了花旗银行业半边天再如0世纪90年代初期花旗银行又聘请了完全没有商业银行背景台湾人贾培（r rr现任银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾花旗排名仅次当董事长约翰里德）执掌花旗消费者金融业并取得了卓越业绩花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）关键是“以人”推行“以激励机制核心”职业理人制、员工薪酬市场化制与持股制以及积极期权制依靠制激励人才从而依靠专和科技营管理企业职级体系花旗集团职级体系分两类是商业银行部分是投银行部分商业银行（即花旗银行）部分其职级从低到高理（r）、助理副总裁（ V r）、副总裁（V r）、高级副总裁（r V r）、执行副总裁（xv V r）、高级执行副总裁（r xv V r）、各首席官员（,,,,G）、副主席（V r）、高级副主席（r V r）、总裁（r）、主席办公室成员（br, r）、主席兼（r &）投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)3员工使用花旗重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”亲情化工作氛围让员工与企业步成长让员工花旗有“成就感”、“感”这也是花旗银行基人力政策就人才使用而言以花旗银行上海分行例各职能部门设有若干副理职位般具有科毕业学生工作3年即可提升副理硕士研究生年就可提升副理收入则是我国银行等“职级”几倍甚至几十倍不花旗银行“副理”准确地说不是行政职（花旗等西方企业实行单主官制般不设立部门副职）而更像技术职称其主要作用是强化人成就感对人才进行及激励领导力发展任何企业成功都必须有支能够高瞻远瞩、审势、精明强干、富有战略思维能力领导骨干队伍对这些领导骨干必须用心物色、用诚开发才行领导群体是企业建设重重是0%0%花旗银行领导力发展分以下几部分建立全球人力库实行“接班人计划”“接班人计划”即备人员选拔、培养制它明确了银行高级管理人员任用标准将具有发展潜力人才提供给银行高管理层使用花旗按照选拔现任领导基标准与程序选拔备人才如行缺乏某重要职位有竞争力备人才花旗就会瞄准人才市场上某目标并伺机据己用花旗主要从学生招聘培养管理人员花旗高层管理人员78%以上具有硕士以上学位花旗银行董事长办公室里有密室有很多牌板每牌板上都贴着花旗银行高级管理人员备人选姓名和照片专供高层领导选人使用据说沃尔特瑞斯顿任花旗董事长7年他和助手们这密室里花成千上万把牌板上名和照片移移是挑出合适人选并把他们安排到合适岗位以限地发挥其才能花旗创造出价值当还形成了固定制每季定要抽出天把他高级僚们集到这房子讨论牌板上人升迁和移位讨论哪些职位出现了空缺哪些人能填补这些空缺哪些人位置要挪动花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养己接班人呢？层层筛选有三人进入其视野托马斯西奥波德（0岁国际业与公司业主管）、约翰里德（0岁消费者业和人储蓄业主管）、汉斯安格缪勒（5岁法律和涉外事主管）了培养也了进步挑选他们瑞斯顿把由首席执行官承担职责分配给三竞争者他们被任命三新委员会主管这些委员会职能围超出了他们当前权限里德从与人事打交道弥补其不足他被任命人事委员会主管；西奥波德责财委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管终具有远见卓识约翰里德赢得了胜利成新任花旗银行高主管单主管制西方主要企业样与旅行者合并前花旗银行直实行单主管制与旅行者合并了平衡两公司领导层关系也了向外界表明这是次平等合并花旗集团设立了两平行董事长和又聘请了前财政部长罗伯特鲁宾（其花旗集团职位董事、主席办公室成员、执行委员会主席即rr, br r r xv ）成三高策人集团各管理层次则实行双主管制即由合并前花旗银行和旅行者公司各出名高级管理人员两人职责权基样共策000年月合董事长和约翰里德宣布退休由桑迪威尔任董事长和这标志着合并原旅行者公司人员占了上风花旗集团管理上又逐渐重新回归到单主管制西方银行界认随着公司治理机制完善单主管制较集体策制具有更多优如有利提高营管理效率、有利减少部政治斗争、有利改善工作氛围、有利形成信任感强企业化、有利形成合理管理者与员工结构等尤其是银行层（即分支机构和设部门管理层）实行单主管制优尤明显和突出3管理者培养与使用因传统历因素和某些人害怕其下属超己性等固有缺某些层次理们往往不会放开手脚让其下属发挥才干给他们充分表现机会有些理则了部门、团体私利往往不会让他们手下优秀、聪明能干人才显山露水以免失他们花旗制订了种特别监督手段把高级理们所主管部门能够董事会输送人才数量作衡量其营业绩依据即除了基营业指标外花旗把如何对待下属作考评理人员重要标准花旗认使用人、培养人是不能保守定要胆要敢冒险3选拔标准管理者能力胜任模型般说花旗提升管理人员主要考虑以下五方面因素是基素质包括综合分析能力、承受压力能力、可信、忠诚及策能力二是发展潜力特别是今较长段发展潜力如员工得到提升再提升可能性不那就不会得到提升三是业拓展能力高级人员不是“守摊子”而要助银行发展壮业四是业绩表现主要参考员工平衡记分卡实际得分情况五是管理和控制能力高级管理人员应确保其管辖围没有不良风险记录或欺诈行即远离总部情况下依然处可控3选拔措施花旗银行无论员工招聘还是员工职晋升都始终贯穿公平竞争原则银行定期公布各管理岗位空缺情况供行员工报考员工发展上方面非常重部提拔旦出现职位空缺就先由部员工参加考试这种考试类似我们所做公开招聘工作选人程序上是先外甚至是外部确实没有合适人选就会到外部招聘但所使用标准（即职位胜任模型）是致不迁就部人选；另方面花旗银行很重视岗位轮换和流动以培养人才优秀管理人才到银行工作5年多可5岗位上工作银行下属分行副总裁或理般由总部派出到地工作3年定期进行轮换对些总部工作出色员工会适当候下派到分行任职锻炼33选拔技术花旗银行人才选拔上重视现代人才测评技术应用现代人才测评技术以评价心核心采用多种技术、使用多位专对候选人综合素质进行多轮测试逐级淘汰整选拔般流程是简历审核笔试（以素质测试和专业笔试主）面试遵照成化和收益化原则针对般人员和管理人员、般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专都有不技术高级管理人员和重要技术专选拔上防止用人风险程序般较多技术应用也比较全面对候选人与职位相关些素质都要进行全面测试面试往往是多轮次5培训制花旗培训上建立了铁制他们认“对企业员工培训不仅是适应日益变化金融发展与日剧激烈金融竞争要而且对降低劳动产出比率也十分重要”他们把培训定位“既有基技能培训、又有与顾客相关培训还有员工我发展培训”每年平每人培训达 5天以上培训费用支出更是相当高0世纪90年代仅用波兰分行0人电子银行业项培训费每年就达0万美元花旗深谙“磨刀不误砍柴工”深刻哲理把对员工培训作项长期战略从发现人才发展企业外作特殊行业金融产业与特殊企业金融企业必须刻怀有人才“危机感”有效地防因人才流动而形成“人才陷阱”对人才进行“备份”有效应对高尖人才断层和流动6绩效管理制花旗银行对员工考核等级分五种优秀、良、刚达到标准、达到标准些、达不到标准如员工属两种评级就要离开岗位属前三种评级就具有晋升职和工基格花旗银行重绩效管理全程性讲高质量沟通具体考核技术上花旗上世纪90年代初期开始尝试使用平衡记分卡逐步完善现已将该方法花旗所有分支机构和职能部门推广执行花旗身实践说明通平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起并逐渐把集团级平衡计分卡分到各业板块再逐步分到每部门和团队终落实到每员工身上也就是说花旗目前平衡计分卡体系已分落实到每位员工这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了这管理体系各业部门理都每年年初与员工讨论人目标并以面形式要员工人签确认年底将以目标完成情况依据对员工进行业绩评估强制分出等级根据考核结定奖金和晋升除了使用平衡计分卡管理绩效外花旗还开发了能力测评体系以测量员工能力（把该岗位能力胜任模型和测评每位员工实际能力水平相对照以定该员工培训和提升晋级等问题）花旗认使用平衡计分卡有多种处除了上面提到与战略相结合、并能很地把战略传达给每位员工外它还能使战略透明化增强员工参与它也是800管理原则应用能管理者提供清晰分析和问题框架从而抓住关键问题做出正确策7薪酬管理体系花旗承诺其所有分支机构提供令人满和当地有竞争力薪福利设计和实施不薪酬策略确保各类薪酬项目——工、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工和西方企业样花旗员工薪酬由集团主定具体政策上由董事会下设薪酬委员会定（该委员会主要由董事会独立董事组成）交由各业板块下设人力部具体执行和操作花旗薪酬政策有四基目标（）按绩取酬（）确保每区域和机构形成和保持致和平等（即部公平）确保样市场对工作责任、格要、绩效评价致相员工支付水平致相工（3）由各区域高薪管理机构确认市场保持薪酬竞争性地位主要通薪调完成（）薪酬成必须可预测和可控制因员工薪酬般要综合考虑三方面情况是特定劳动力市场上等职位人员报酬情况及这类人员市场稀缺程主要参考三方面其它公司对某职位员工年期薪酬水平、其它公司对该员工35年期薪酬水平及变化情况、岗位稀缺性和市场供关系；二是要考虑公司营业绩主要参考四方面上会计年财指标增长情况、财指标执行结与计划指标差异性、公司业市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩差异；三是要考虑岗位人员身业绩主要参考四方面岗位重要性及承担责任、人对公司业绩贡献率、人对公司长期发展产生影响、人对公司其它岗位提供支持与助类劳动力市场方面数据般由专门咨询公司进行市场调提供可直接应用其余两类则由公司行评定所采用技术就是我们熟知职位评价技术银行业美国是竞争十分激烈行业因定薪酬水平往往要多多考虑上面类因素即市场性因素要充分考虑到竞争对手情况花旗每年核定身薪酬标准和调整幅都要直接参考8直接竞争对手薪酬水平和调整动向这8竞争对手包括摩根通、美国银行等而且由花旗集团还有投银行系统其薪酬还要和高盛、美林等投银行比较确定。
美国公司的富有创意的激励方案
美国公司的富有创意的激励方案近年来，美国经济低迷，公司日益觉得财力紧张，因此不可能再象过去那样“慷慨”地用金钱来刺激员工了。
很多公司想出了富有创意的激励员工的方案。
在这里我们会见到其中的一些。
婴儿计划创造了巨大的忠诚，因为父母们感到既能勾维持他们的工作，也能够和他们的宝贝在一起。
第一个要接触的例子是利用婴儿照料来创造忠诚的劳动力。
正如人们所相信的，当对员工的激励难以通过更高的薪酬来达到的时候，还可以尝试其他的办法。
美国国家保险专员协会提出了一套低成本激励方案来保留员工。
其核心内容使是：父母可以有至多6个月的时间带婴儿来上班。
员工流动率因此降低了。
请您想象这样一个事实：你正在用很小的预算去管理一个非赢利协会，而你的员工却在要求加薪；那些财大气粗的大公司也正用高于你所能支付的百分之50的薪水引诱你的员工；人员流失率达到了令人吃惊的30%。
你会怎么办呢？上述情况，正是国家保险专员协会（National Association of Insurance Commissioners）在6年前所遭遇的。
国家保险专员协会是以堪萨斯城市为基地的非赢利组织，它为50个州的保险专员提供支持。
“我无法形容，当你面临显著的人员流失的时候，运作一个为50个州的保险和信息系统领域提供技术支持的协会有多么困难。
” 协会的CEO凯茜"沃瑟福(Cathy Weatherford)说，“我们无法在金钱上与其他组织竞争。
因此我们决定寻找其他办法来提高工作场所条件和拥有愉快的员工。
”于是该协会开始给其419名工人提供更多更丰富的、具有灵活性和更好生活质量的低成本福利。
其中最有创新的福利是“工作场所中的婴儿”(Infants in the workplace)的计划。
该计划允许员工将半岁大婴儿到他们的办公室里面去。
该协会设计了责任豁免的合同，要求父母去签名。
父母必须有一个婴儿照顾计划，当妈妈或爸爸在开会的时候必须指派一个同事作为这段时期内轮流照料孩子的人。
国外商业银行员工绩效管理的实践与启示
借鉴国外先进管理经验提高我行绩效管理水平——国外商业银行员工绩效管理的实践与启示员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。
近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。
一、国外商业银行绩效管理先进实践（一）美国银行：“五次谈话”，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话”。
第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理（指业务部门各级主管，下同）和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划（PDP），让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份PDP 将是今后1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。
第二次谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什么样的成绩将取得对应的奖励数量。
第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。
第四次谈话是在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩（what）和个人表现(how)，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更加客观公正，做到员工心服口服。
第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。
为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。
银行高层激励美国20家银行调查
银行高层激励美国20家银行调查随着全球金融市场的不断发展，银行之间的竞争日益激烈。
在这个背景下，如何激发银行高层的潜力，提高银行的经营业绩，成为了众多银行的焦点。
本文对美国20家银行的激励措施进行了调查，并提出了相应的启示和建议。
在本次调查中，我们选择了美国20家具有代表性的银行作为样本，其中包括大型商业银行、投资银行、零售银行等。
我们采用了问卷调查和访谈的方式，收集了各银行关于高层激励方面的数据和信息。
调查结果显示，美国20家银行的高层激励措施具有以下特点：在激励方式上，大部分银行采取了股票期权、限制性股票和现金奖励等多元化手段。
其中，股票期权是最为普遍的激励方式，有利于高层管理者与银行整体利益保持一致，提高银行的长期业绩。
在激励水平上，各银行的做法不尽相同。
但普遍存在着薪酬较高的情况，这也反映了银行对高层管理者的重视程度。
在激励与绩效挂钩方面，大部分银行都采取了绩效考核等措施，将高层管理者的薪酬与银行的经营业绩挂钩。
这种做法有利于激发高层管理者的积极性，提高银行的经营效益。
银行应该根据自身情况选择合适的激励方式。
对于具有较强资本实力的银行，可以采取股票期权等长期激励措施，以降低高管的短期行为，提高银行的长期业绩。
银行应该合理设置激励水平，避免过高的薪酬带来负面影响。
同时，应该建立完善的绩效考核体系，将高层管理者的薪酬与银行的经营业绩紧密挂钩。
银行应该注重激励政策的透明度和公平性。
这不仅可以提高高管的满意度和忠诚度，还有利于维护银行的声誉和形象。
本次调查分析了美国20家银行的高层激励措施和特点，并提出了相应的启示和建议。
希望能够帮助读者更好地理解和应对银行高层激励的影响。
随着金融市场的不断变化和发展，银行高层激励将面临更多的挑战和机遇。
未来，我们需要进一步和研究这一领域的最新动态和趋势。
近年来，美国硅谷银行和签名银行的风险事件引起了广泛。
这两家银行在业务运营中面临了一系列挑战，引发了市场对银行业安全的担忧。
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美国花旗银行的员工激励机制
一、开放式考核
（一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。
对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。
首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。
（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。
员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。
（三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。
对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。
二、花旗的激励手段
在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。
作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。
（一）红包
每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。
（二）海外旅行
花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。
这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
（三）期权
花旗银行有着完善的员工激励机制。
花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。
（四）职位晋升
激励还包括对员工职位的晋升。
在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。
每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。
（五）培训
形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。
在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。