美国花旗银行的员工激励机制

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花旗银行的薪酬管理体系

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花旗承诺其所有分支机构提供令

人满意和在l兰]有竞争力自勺薪奎福.

设计和实施不同的薪酬策略确保各类

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付水平大致相同工资.三是臼各区域

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方面情况:是在持定弓勺劳动力卉场上,

◎韩金花

同等职位人员的报酬情况及这类人员的

市场稀缺程度,主要参考三个方面:其他

公司对某职位员工一年期的薪酬水平,

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平及变化情况,岗位的稀缺性和市场供

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参考四个方面上一会计年度财务指标

增长情况,财务指标执行结果与计划指

标的差异性,公司业务的市场份额及变

动情况,公司业绩与竞争对手业绩的差

异三是要考虑岗位人员自身业绩,主要

参考四个方面岗位重要性及承担的责任,个人公司业绩的贡献率,个人对公

司长期发展产生的影响,个人对公司其他岗位提供的支持与帮助.第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司过行市场调查后提供,可直接应用,其余两类则由公司白行评定,所采用的技术就是我们熟知的职位评价技术.

花旗集团：无微不至的EAP福利 - EAP案例库精选

花旗集团：无微不至的EAP福利

文/郑瑶琳

花旗集团（Citigroup）是享誉世界、全球领先、业务门类齐全的全能金融服务集团。花旗历经三个演变阶段：1812年花旗银行创立，1968年改制成银行控股公司花旗公司，1998年由花旗公司与旅行者集团合并演变而成花旗集团。

花旗在全球140多个国家开展业务，约为二亿客户提供服务，包括个人、机构、企业和政府部门，提供广泛的金融产品服务，从消费银行服务及信贷、企业和投资银行服务，以至经纪、保险和资产管理。在2009年度《财富》公布的世界500强公司名单中，花旗集团位列第39位，资产达193,847,000万美元，营业收入达11,237,200万美元，拥有员工324,850人。

一、花旗文化造就EAP福利

强大领先的企业，往往不仅有坚不可摧的硬实力，而且有所向披靡的软实力。花旗为其员工提供了无所不包、无微不至的EAP福利，究其原因，在于花旗独特的企业文化，在于花旗对快乐员工和良好工作环境的重视。

1．花旗的员工哲学

员工哲学又称员工观、员工管理哲学，是为了解决“怎么看待自己的员工”这一人力资源管理的根本问题。花旗集团自成立以来就秉持着“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务；把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学。花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，把员工摆在第一位。花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是金融集团最重要的资产。

2．重视工作环境

案例探讨：花旗银行真的无惧员工流失？

; 面对这样的事实，花旗的人力资源部门却表示对这种超比率的离职现象并不是太在乎。按照他们的说法，花旗的营业额主要是依赖花旗的名声和已经建立的交易平台来完成的，员工的个人贡献只是很小一部分，更何况外面还有一串人等着加入花旗呢。而花旗的一位负责人曾说过：未来金融企业的竞争，“板凳深度”是致胜的关键。两段话联系起来显然显示了花旗对自己的人才储备有足够的自信。

在花旗有这样一个规定：各部门必须提前两年预测发展所需要的职位和人才需求，并及早进行准备。当然，花旗银行的成功做法不一定适合每个企业，是否有能力提前进行人才储备或者舍得花大力气对新员工进行系统培训，这要视各企业自已的实际情况，以及所需人才的具体岗位。而且企业在采取这项政策之前，一定要对自己真正的需求有一个正确的核定和预测，既不可不进行人才储备，也不可盲目招收过多的人才进行储备，否则，储备人才有可能因为没有发展的空间，乘兴而来、败兴而归，反而造成企业人力资源的浪费和成本上升。

从激励机制分析花旗银行“破产”

首先，需要澄清花旗银行并没有真正“破产”，而是在2020年被美国金融监管机构罚款1.5亿美元，原因是该行在贷款操作方面

存在违规行为和不规范操作。但是这个案例仍然可以从激励机制的

角度进行分析。

激励机制是指组织为了实现目标而设置的奖励制度和惩罚制度。在银行业，激励机制是银行运营的关键。银行的盈利主要来自于借

贷业务，在发放贷款时，银行要根据借款人的信用状况、借款目的、贷款期限等综合考虑，对贷款利率、贷款额度、担保品要求等进行

制定。如果银行的借贷利率过高、贷款标准过严，就会导致业务量

减少，减少了银行的利润，对银行的运营产生负面影响。

在这个案例中，花旗银行被罚款的原因是在给借款人贷款时，

存在违规行为和不规范操作。这说明花旗银行在激励机制中存在问题。一方面，花旗银行可能存在过于看重业绩和经济利益，而忽视

了贷款的风险控制。如果银行将员工的工资、奖金、晋升等与其业

绩挂钩，员工就会将业务量视为衡量成功的标准，而忽略借款人的

信用与贷款风险。另一方面，花旗银行可能存在监管部门的制度惩

罚不足，使得银行不守规矩的行为没有得到约束。

为了解决这个问题，银行可以对员工的奖励方案进行改进，建

立更加科学、公正的业绩评估标准和奖励制度。例如，不仅能够认

可员工的贷款业务水平和金额，还能够重视员工的客户服务能力和

风险控制能力。银行还应该完善内部风控机制，加强监管部门对银

行的监管力度，约束银行更好地履行社会责任。

总之，从花旗银行的案例可以看到，激励机制是银行运营的关键，合理的激励机制能够推动银行业务的发展。如果激励机制不当，

花旗银行研究报告

摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。

关键词：花旗银行金融机构服务

一、花旗银行简介

花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。

作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。

除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。

主要的业务范围包括：电子银行业务。通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。

二、历史背景及发展历程

花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。

从激励机制分析花旗银行“破产”

作者：徐临溪

来源：《中国集体经济》2011年第05期

摘要：2008年，花旗银行遇到了一次百年浩劫，从全球银行竞相模仿学习的榜样到濒临破产被救助的境地。文章将从内部控制的角度，对花旗破产原因进行分析，以及阐述国内的商业银行内部控制需要吸取的经验改进等。

关键词：花旗银行，金融危机，激励机制

一、花旗危机”的背景

2007年，美国次贷危机爆发。次贷也称次级按揭贷款，是给信用状况较差、没有收入证明和还款能力证明及其他负债较重的个人提供的住房按揭贷款。贷款机构向信用分数较低、收入证明缺失、负债较重的人提供的次级按揭贷款，不必持有到期就可以出售给一些机构进行资产证券化，打包成不同等级的按揭抵押证券出售给机构投资者或个人。随着利率水平出现逆转，许多处于还款中后期的次级借款人无法承受利率大幅提高后的偿还义务，只能选择违约，不良贷款迅速积累，次贷危机开始显现并愈演愈烈。

花旗集团日前发布的第一季度财报显示，当季该行亏损9.66亿美元，折合每股亏损18美分。2010年同期，花旗银行亏损51.9亿美元，每股亏1.03美元。如果不计优先股派息，花旗一季度实际上实现了16亿美元的盈利，业绩好于预期。而该行此前已历史性地连续亏损五个季度，花旗银行持续暴露的风险远比想象的要严重，客户、债权人、投资者以及评级机构对花旗银行完全丧失信心，花旗银行墙倾楫摧，随时可能崩溃倒下，迫使美国政府不得不自去年10月以后在短短的时间内，连续三次对花旗银行进行救助，注入巨资。

二、激励机制分析花旗银行“破产”

股权激励的14种常见方式

在当前经济危机蔓延、公司业务受限和资金紧缺的背景下，企业集团如何激励高层管理者、下属企业经营者和骨干人才？其中之一便是，可以尝试股权激励。本文与大家分享，常见的14种股权激励的方式。事实上，每一种方式都有其利弊和适用的背景条件，个别方式已经被政策喊停，各家企业可以有所了解，有选择地使用。

1.1 股票期权

2.2 股票增值权

3.3 限制性股票

4.4 模拟股票

5.5 账面价值股票

6.6 业绩股票

7.7 储蓄参与股票

8.8 股票无条件赠予

9.9 影子股票

10.10 经营者持股

11.11 员工持股计划

12.12 管理层收购

13.13 延期支付

14.14 优先股

1、股票期权

上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件

购买本公司一定数量股票的权利。股权激励对象有权行使该项权利，也有权放弃该项权利。股票期权不得转让和用于担保、偿还债务等。全球500家大型公司企业中已有89%对高层管理者实施了股票期权。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司最早在高级管理人员中大量使用股票期权。期权的股份来源：一是由原股东把其股权出让予雇员，二是由公司增发新股让予雇员，三是公司自二级市场上回购股票。期权的行权价：一是行权价大于或等于股票现行价，二是行权价可以低至公平市场价格的50%。

2、股票增值权

上市公司授予激励对象在一定的时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。股权激励对象不拥有这些股票的所有权，也不拥有股东表决权、配股权。股票增值权不能转让和用于担保、偿还债务等。兑现形式可以是现金，也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的组合。因为通常以现金的形式实施，不需要购入公司的股票，有时也叫现金增值权。不以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产生无投票权的新的股票持有者。

花旗银行激励制度研究

激励机制存在的问题四、花旗集团的激励制度在总体上来说还是伴随着花旗的发展而得到不断的适应和完善，但其中也存在一些问题，主要有以下几个方面。首先，花旗集团在 “ 管理人员基金 ” 的激励方式中，其激励对象基本而并不是面向所有的员工。是针对集团中的高层管理人员而进行的，因此，能够享受到企业税后利润的成员仅仅只是公司中的高层人员，中对中底层员工的激励在花旗底层员工的薪酬基本是由固定工资构成，集团中没有得到应有的重视。其次，花旗集团在早期实行的 “ 管理人员基金” 是一种创新的分配方式，他使得劳动者能够参与到企业税后利润的分配之中，和资本方一起享受部分税后利润。但是在花旗后期的发展过程中其激励方式却从这种 “ 使劳动者参与税后利润的分配 ” 这种新的分配方式退回到传统的只对物质资本方进行的激励。这其中可能也是由于各个时期的管理层出于对成本的考虑。但总的来讲，这也是一种激励制度的回退。启示与政策建议五、美国学者斯蒂格利茨认为，在社会主义市场体制中，经理们经常缺我国国有企业的激励制度改革可乏激励。从花旗银行的激励制度中，以从中得到一些启发。首先，我们可以创新激励制度的方式，由激励物质资本方转变为直接激励人力资本。在不稀释股权的情况下，无需让员工持有公司的股票而直接享受到人力资本入股的分红权。这种分红并不能行使股东的表决权等其他的一权仅仅是员工获取分红的凭证，我们可以扩大激励对象的范围。花旗银行的激励制度些权力。其次，的激励范围从早年的 “ 几个关键的高级管理人员” 扩大到银行所有“ 合，格员工 ” 从而实行全员激励，为银行最大化地留住人才创造了条件。第三，我们可以将多种激励方式相结合用在不同的激励对象上。我们可以将激励对象进行分类，归纳出各自的特点，从而选用一种最适合的从而达到最佳效果。方式对他们进行激励，参考文献：［］郑先炳．解读花旗银行［中国金融出版社，１Ｍ］．２００５［］［美］兰利．花旗帝国［中信出版社，２Ｍ］．２００５［］［美］米尔格罗姆 · 罗伯茨．经济学、组织与管理［经济科学３Ｍ］．出版社，２００４［］］郑玉刚．动态股权激励模型对按股分配缺陷的修正［企业研４Ｊ．（）究，２００５８［］］韩金花．花旗银行的薪酬管理体系［人才资源开发，５Ｊ．２００８（）１１［］ — —约束机制理论述评［］黄桂田．现代企业激励— 经济学动６Ｊ．（）态，１９９７５［］］徐文斌．花旗集团的金融创新及其借鉴［商业研究，７Ｊ．２００９：８３

详细版《》花旗银行人才战略

潜能考核 —— 三个级别之一
● 成长的潜能 ● 定义：指具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿；如从培训经理到人力资源经理.
● 具成长潜能员工的素质：操作、技术及专业技能超出现有水平执行和领导技能超出现有水平学习和运用新的技能和知识渴望挑战，具有承担更多工作的愿望具有超前的商业眼光关注整体业务目标前提下，关注自己业务的成功
花旗银行的人才战略
绩效考核潜能考核九格方图
综述
为了有效地实施公司战略，到达公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才开展战略，其重要实施内容即人才库盘点——根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才管理战略和规划.
绩效考核
员工三年内的九个关键要素
● 起奉献作用的绩效表示有些工作达标了，有些工作没有达标.
绩效考核
运用“十字路口〞模型确定员工职业开展
● 员工或经理人职业开展流程〔.从“第一十字路口〞到“很多十字路口〞〕从管理自己到管理他人职能经理业务经理区域经理大区经理企业经理等
● 每个“十字路口〞对应不同的绩效标准，针对不同的“十字路口〞为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼时机.
潜能考核—— 三个级别之一
● 熟练的潜能 ● 定义：指能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经历和专业知识；但不会沿着该十字路口模型移动或到一个更高的层次，而是永远在这个岗位上做下去.

花旗薪酬状况概述

一、花旗银行薪酬介绍

（一）花期银行薪酬标准

花旗银行薪酬是由董事会下设的薪酬委员会制定的(该委员会主要由董事会中的独立董事组成)，之后交由各业务板块下设的人力资源部具体执行和操作。银行在决定公司员工、特别是高官人员薪酬收入标准时，一般考虑三个方面，一是在特定的劳动力市场上，同等职位人员的报酬情况及这类人员的市场稀缺程度，主要参考三个方面：其它公司对某职位员工一年期的薪酬水平，其它公司对该员工3-5年期的薪酬水平及变化情况，岗位的稀缺性和市场供求关系；二是要考虑公司经营业绩，主要参考四个方面：上一会计年度财务指标增长情况，财务指标执行结果与计划指标的差异性，公司业务的市场份额及变动情况，公司业绩与竞争对手业绩的差异；三是要考虑岗位人员自身业绩，主要参考四个方面：岗位重要性及承担的责任，个人对公司业绩的贡献率，个人对公司长期发展产生的影响，个人对公司其它岗位提供的支持与帮助。第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司进行市场调查后提供，可直接应用，其余两类则由公司自行评定，所采用的技术就是我们熟知的职位评价技术。

（二）花期银行薪酬结构分析

从员工薪酬结构看，美国银行界一般把员工的薪酬分为基本工资、年度奖金和长期激励收入和福利。应该注意的是：并不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工，只能拿到基本工资和享受一般的福利，没有其它物质收入(如奖金和长期激励性收入)；只有很少的员工才能得到以上四种收入，但即便如此，他们的薪酬总量和具体结构的差别也非常大。一般做法是：员工基本工资占收入总额的比例越高，年度奖金所占比例越少(并不一定每人都有年度奖金)；长期激励只为中高层主管设计；福利虽人人有份，但不同层次的员工按其基本工资相同的百分比获得福利(由于基本工资本身的差别，因此，体现在数量上就很不一致)，福利项目一般采用菜单模式，员工可以按自己的应得金额进行组合。

花旗银行绩效管理制度

花旗银行成立于1812年以来始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大﹑声誉最响的全球金融集团。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经

营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须

能够在任何时候Anytime，任何地方Anywhere，以任何方式Anyhow为客户提供服务），将

花旗银行构建为全球卓越品牌，花旗集团希望成为金融服务的领导者，在每项业务主要业务

上都要能够取得市场领导者地位。

在美国，与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的经济环境和法律框架内的商业

银行有上万家，花旗何以能脱颖而出，很关键一条就是人。

通过平衡计分卡、能力测评体系完善绩效考核制度

花旗银行自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡计分卡，经过逐步完善，现已将该方法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。花旗经过自身实践证明，通过平衡计分卡可以把绩

效管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的平衡计分卡分解到各个业务板块，

再逐步分解到每个部门和团体，最终落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分

卡体系已分解落实到每位员工，这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了。

在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式

要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，强制分出等级，花旗银行对员工的考核等级分为五种：优秀，良好，刚达到标准，达到标准中的一些，达不

到标准，如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就具有晋升职务

对花旗银行的人力资源管理分析

人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。现代人力资源管理与普通人事管理相比更具有战略性，整体性和未来性。它将人力视为组织的第一资源，跟注重对人力资源的发展，具有主动性。使人力资源部门成为组织的生产效益部门，对员工实行人本化的管理。

现代人力资源管理的基本原理主要包括有：1.同素异构原理，即具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行职位的对应和适应。2. 要素有用原理。即没有无用之人，只有没用好之人。3. 互补增值原理。4. 系统优化原理。即人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。5. 激励强化原理。6. 信息催化原理。7. 反馈控制原理。即建立灵敏、准确、有效的信息反馈机制，及时进行自我发展、自我调节、自我控制、自我适应。8. 弹性冗余原理。即在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，松紧合理、张驰有度、劳逸结合。

综合以上原理我国目前的人力资源仍然存在以下几方面问题：在结构上：人口总量过剩与结构型人才短缺；配置上：新型的管理体制不系统；开发上：适应性培训缺乏；激励上：合理的分配制度有待完善。所以今天我将以美国花旗银行为例分析现代人力资源管理在企业管理实践中的应用。

花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26。8万员工，全年总收益达836。25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514。5亿美元，年均递增16。39%。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。

人力资源管理十大案例

本文旨在探讨人力资源管理领域的十个经典案例，对于理解人力资源管理的重要性以及应对相关问题具有一定的借鉴意义。

1. 谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。

2. 亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。

3. 星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决

策，并提供终身研究的机会。星巴克的员工参与计划：星巴克建立

了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨

在激励员工参与公司决策，并提供终身学习的机会。

4. 宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的

培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们

适应公司文化并提高工作技能。

5. 微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织

花旗银行的员工培训

–在天津康师傅总部，很多员工工作之余还要充电学习
–学习压力更重一些
压力VS随和
• 统一
–企业长期视员工如子弟 –欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。 –统一人的向心力强，可以在统一安身立命，
全力以赴 –每天准时上下班，是否会形成公务员文化 –员工的学习压力相对较轻
员工本土化VS主管本土化
• 统一 • 人力资源本土化
新员工培训wenku.baidu.com
• 每一名新员工进入公司前 • 花旗都事先为新员工准备好办公用具等， • 第一天为新员工介绍所有其他部门，带
员工熟悉公司的环境， • 通过各种导入活动让每一名员工感受到
花旗大家庭的温情与和谐
新员工培训
• 新进入花旗的员工
–进行必要的新员工培训 –必须参加花旗质量管理培训（2-3天） –质量管理培训的目的是让每一名花旗员工
–统一的中、基层主管基本都是本地人 –培训本土化员工 –培训本地经理
员工本土化VS主管本土化
• 康师傅 • 主管和经理本土化
–各分部的厂长50%来自于大陆 –营业部的主管70%来自大陆 –财务主管达到50%
• 普通员工本土化不及统一
内部提拔VS用人用尽
• 统一 • 采用内部培养和内部晋升，对每个员工
花旗的培训
• 见习管理制度、干部速成制度、海外培训计划……这些花旗本地化与全球化人才战略的有效推行，让加入者目标清晰，归属感明确，

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。

花旗集团人力资源战略

花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。

花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。

从激励机制分析花旗银行“破产”

【摘要】

花旗银行作为全球知名的金融机构，曾在2008年因金融危机而“破产”。本文通过分析其激励机制，探讨了激励机制在花旗银行的运作情况以及对“破产”的影响。研究发现，激励机制的设计不当、管理混乱等因素都可能导致公司风险偏高，进而影响业绩。文章提出了激励机制改进建议，以期使花旗银行未来避免再次“破产”。结论部分总结了激励机制对花旗银行“破产”的启示，并展望了未来可能的发展方向。本研究旨在提供有益的参考和借鉴，帮助金融机构更好地设计和实施激励机制，提高公司的长期稳健发展能力。

【关键词】

关键词：激励机制、花旗银行、破产、影响因素、应用、改进建议、启示、未来展望

1. 引言

1.1 背景介绍

花旗银行是全球知名的金融机构之一，在美国拥有悠久的历史和强大的品牌影响力。在过去的几年中，花旗银行一直受到各种负面新闻和财务问题的困扰，甚至被贴上了“破产”的标签。这引起了人们对花旗银行激励机制是否存在问题的思考和关注。

背景介绍中，我们可以深入探讨花旗银行的经营情况、财务状况以及管理团队的运作方式。花旗银行在全球范围内拥有大量客户，其业务涵盖零售银行、投资银行、财富管理等多个领域，是众多投资者和客户的首选金融机构之一。近年来花旗银行的财务表现并不理想，净利润一直处于下滑状态，资产负债表也呈现出不稳定的状况。这一切都提示着花旗银行可能存在着一些潜在的经营问题，其中激励机制也许是其中之一。

激励机制是组织管理中非常重要的一环，它直接影响着员工的工作动力、积极性和绩效水平。在花旗银行的案例中，激励机制可能存在着不合理或失效的地方，导致了员工的工作效率和绩效下降，进而影响了整个机构的经营状况。深入分析花旗银行的激励机制对于找出破产原因并提出改进建议至关重要。。