麦肯锡-西南证券-战略规划方法培训

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麦肯锡《营销培训卓越的定价策略》204页

营销培训卓越的定价策略培训总体安排定价策略要点你将怎么办假如你负责财务市场销售或生产请您思考的问题定价是增加利润最强有力的杠杆定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊在很多公司价格度没有得到良好的管理定价策略要点战略层面的供需平衡从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能增加可能导致市场价格下降市场结构影响定价自由度行业竞争驱动因素同时影响着定价结果自然客户拥有者的概念可以帮助改进行业的行为自然拥有者的销售和市场策略的解释在第一个层面上进行定价时需要考虑的因素产品市场策略价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系价值图预言了市场份额的变化价值图表要求准确地了解客户的感知价值上处于劣势的厂商可能的策略加之处于有事厂商的可能对策价值性能平衡的厂商根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略引发价格战的各种因素卓越定价量化客户价值钢铁行业的示例交易层面标价是衡量价格吸引力的错误尺度成交价格的利润率衡量真正的订单利润率口袋价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目以创造更大的价值口袋价格的利润率相差范围之大令人吃惊根据客户次好选择定价以避免过度让利最佳典范企业理解次好选择的产品类型和规格造成口袋利润差别的主要原因卓越执行定价策略三个层面上的价格管理定价中的输家和赢家定价方面世界最佳典范销售队伍效率管理四天培训研讨会总体结构提高销售有效性包括以下几个方面制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提第一步确定主要顾客群及优先顺序-确定目标客户群第一步确定主要顾客群及优先顺序-确定每一目标客户群的规模第二步制定清晰的目标-寻找提高销售业绩的机会第二步制定清晰的目标-量化提高业绩的机会第二步制定清晰的目标-对机会进行优先顺序第二步制定清晰的目标第三步开发具有竞争力的价值定位电子行业举例第三步开发具有竞争力的价值定位电子行业举例第三步开发具有竞争力的价值定位过去的IBM 第四步定义销售人员的角色任务提高效率和增进效能造成销售损失的原因提高效率增加客户覆盖面现有销售人员有效率的配置效率的含义提高微观效率尽量增加产生收入的活动提高微观效率的工具销售人员工作时间表通过调整资源分配来提高宏观效率增进销售效能提高客户利用率销售人员效能四天培训研讨会总体结构优秀销售员举例定义技能实例四天培训研讨会总体结构招聘培训指导也是重要环节招聘和培训的关键原则招聘和培训原则续能力态度矩阵分析能力态度矩阵分析培训方面的最佳典范中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例为什么需要传教和强化必须有强有力的激励机制激励机制的关键原则通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理必须了解客户的需求和优先事项成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则客户规划的内容客户规划的内容续客户规划的内容续客户规划的滚动式修改流程第一阶段规划和准备第二阶段制定计划第三阶段审核和调整第四阶段实施和监督成功的关键因素规范化关键客户管理的要素关键客户管理四天培训研讨会总体结构议程来自外部的压力对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值议程优秀关键客户管理的指导原则议程基本信念概述基本信念1集中精力在现有最关键客户身上基本信息2量体订制价值交付基本信念3关键的三个因素基本信念3关键的三个因素提高利润率的潜在杠杆基本信念3关键的三个因素举例优先排序流程议程汽车客户管理的流程客户规划的不同等级汽车客户管理的流程建设书的10天周期建议书准备流程中的典型角色建议书准备流程中的典型角色续有独到之处的产品或服务的十大要素汽车客户管理的流程价值逐轮减少五项重要经济工具使用的最佳典范汽车客户管理的流程跟踪并监督关键客户管理的业绩关键客户管理与价值创造挂钩议程关键客户管理案例分析关键客户管理案例分析关键客户管理案例分析关键客户管理案例分析市场细分案例细分是创造与众不同的价值的核心案例1电子部件分销商XYZ公司客户细分概述 1自力更生型细分市场 2招标型细分市场 3寻求服务型细分市场 4未充分利用型细分市场以客户管理为中心的战略的价值定位技能要求及差距组织架构要求和差距案例研究2办公产品供应商如何作出各个细分市场的决策细分战略和回报两方面的效果客户的价值定位主要竞争对手介绍价值交付系统的变革市场细分及价值定位市场细分及价值定位请结合全中化或您单位品牌经营案例核心概念钢铁可以品牌化某钢铁公司案例品牌化的产品关键特色该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业对品牌的传统看法钢铁行业取得了重大的品牌溢价钢铁行业超过了工业平均水平建立钢铁公司强大品牌的第一步钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤按客户需求且高度区分建立钢铁公司强大品牌的第二步与客户需求密切相关的产品开发直销并提供强有力的技术支持建立钢铁公司强大品牌的第三步强大且统一的价值宣传系统强化品牌名称品牌战略品牌战略请根据中化或您的单位实际填写价格战略案例核心概念案例一家轮胎公司直接顾客不是最终用户而是贸易中间商该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感实际上价格无疑是最有力的利润杠杆改善价格表现的机会看起来有限特别是在行业产能严重过剩客户产业协会日益强大的背景之下轮胎市场在有些市场中价值优势足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额如果真正实现价格状况改善这种改善必须出现在价格管理的交易层面轮胎公司的口袋价格剖析口袋价格剖析中很多因素。

麦肯锡培训经典实用课件：大客户营销管理六步分析法

需求与潜力
分析目标客户的需求特点和发展潜力，以判断其是否符合企业的营销策略。
确定目标客户群体的规模
市场调研
通过市场调研了解目标客户群体的总体规模和分布情况。
竞争分析
分析竞争对手的市场份额和客户群体，以评估目标客户群体的竞争状况。
营销策略
根据目标客户群体的规模，制定相应的营销策略和资源配置计划。
麦肯锡培训经典实用课件大客户营销管理六步分析法
目录
• 确定目标客户群体 • 分析客户需求 • 制定营销略 • 建立客户关系 • 实施营销活动 • 评估营销效果
01
确定目标客户群体
确定目标客户群体的标准
01
02
03
行业领域
根据产品或服务的特性，确定目标客户所处的行业领域。
规模与地位
评估目标客户的企业规模和行业地位，以确定其购买能力和影响力。
提供优质的售后服务
确保在产品或服务交付后，能够提供及时、专业的售后服务，解决客户遇到的问题。
及时解决客户问题
对于客户提出的问题或投诉，应迅速采取措施解决，并确保客户满意。
持续优化客户服务体验
通过收集客户反馈和评估服务水平，不断改进和优化客户服务流程，提高客户满意度和忠诚度。
05
实施营销活动
01
分析市场竞争对手的价格水平，制定具有竞争力的价格
02
03
策略。
考虑产品的成本和利润空间，制定合理的定价方案。
04
05
根据市场变化和客户需求，灵活调整价格策略。
制定渠道策略
总结词：拓展销售渠道，提高市场覆盖率
04
拓展线上和线下销售渠道，提高产品的市场覆盖率。

Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)

findings
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required

麦肯锡战略制定流程

该细分市场的获利情况怎样？
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型行业的微观经济学模型建立一系列的动力– 在行业内外部说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口计算机联网技能
标准设定低成本制造
标准设定关系计算机联网合作伙伴关系分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权建议列入新优先权检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务

西南证券财富管理高级培训班培训心得

西南证券财富管理高级培训班培训心得8月18日至8月29日，在公司的统一组织下，我们接受了穆迪分析培训机构为期两周的培训。

本次培训由四位在加拿大和美国华尔街的从业人员主讲，涵盖了包括加拿大财富管理全景、财富管理模式和实践、高净值客户的资产配置、对冲基金投资策略、商品投资策略、金融衍生品产品设计等范围。

总体上讲，本次培训一方面让我们了解了北美金融市场运作模式的发展历程和最新运作情况，另一方面也从具体的产品设计领域讲解了金融衍生品从设计到推广，进一步到通过产品对客户进行资产配置。

通过这些知识结合国内金融市场的实际情况，非常有利于当前我司内部综合业务平台的建设。

一、财富管理（第1-2天）财富管理部分主要针对各证券营业部，老师首先介绍了加拿大金融市场的财富管理之路，从银行、券商、保险业、共同基金的背景和运作模式，转化到具体开展财富管理业务的“四大基石”和“五大工具”，深入浅出的传授了经纪业务从单一通道业务向财富管理转型的方法。

通过老师的介绍，北美成熟市场的经纪业务是经历了由折扣券商、通道型券商向收费型券商、全面服务券商转型之路的发展。

而目前国内情况是，证券经纪业务的收入绝大部分来源于佣金收入，服务收费几乎为零。

自去年底证监会放宽设立营业部资格以来，“佣金战”愈演愈烈，竞争直接导致了国内券商经纪佣金率的不断下滑，不少中小券商的佣金率已经下降至盈亏平衡点左右。

因此，券商传统粗放型盈利模式已经面临新挑战，未来盈利增长点必然是在产品研发、定向投资和财富管理方面。

随着国内高净值客户群体迅速增长，投资者的投资理念日益成熟，国内证券公司也应该像北美市场一样，大力开展财富管理业务，为高净值客户及其家庭提供一揽子的财富管理规划。

因此，我公司应该在机制保障、产品创新、人才培养及系统建设等方面进行尝试和努力。

结合我司的情况来讲，近年来随着国内券商行业大势所趋，我司通过整合内部资源，努力将投行、研究、资管、各子公司等业务有机地融合在一起，并在公司总部层面上设立财富管理中心，这对我司业务转型是具有战略意义的一步，标志着西南证券开始由通道服务向增值服务转型。

麦肯锡西南证券的人力资源战略课件

投资银行业务
公司承销IPO、再融资等业务，为企业提供全方位的资本市场服务。
资产管理业务
公司开展各类资产管理业务，满足客户多样化的投资需求。
特色业务
西南证券在证券行业内以创新业务和特色服务著称，如场外市场业务、新三板业务等。
公司文化与价值观
01
02
03
核心价值观
诚信、专业、创新、卓越。
企业文化
人力资源战略的重要性
01
人力资源战略是组织战略的重要组成部分，为组织提供
关键的战略价值。
02
它有助于组织实现长期目标，提高组织绩效和竞争优势
。
03
人力资源战略能够支持组织的变革和发展，帮助组织适
应市场变化和外部环境。
人力资源战略的制定与实施
制定人力资源战略需要分析组织的内外部环境，明确组织的战略目标和价值观
麦肯锡始终站在行业前沿，不断创新和发展，为客户提供最具前瞻性的战略建议。
公司业务与特色
麦肯锡的业务涵盖企业战略、组织变革、运营管理、数字化转型等领域。
麦肯锡注重团队合作和知识分享，通过跨领域的专家团队协同工作，为客户提供全方位、一体化的咨询服务。
麦肯锡以客户需求为导向，通过深入了解客户的业务和行业特点，为其量身定制解决方案，帮助客户实现可持续发展。
麦肯锡西南证券的人力资源战略课件
目录
• 麦肯锡公司简介 • 西南证券公司简介 • 人力资源战略概述 • 麦肯锡的人力资源战略 • 西南证券的人力资源战略 • 人力资源战略的挑战与未来发展
01
麦肯锡公司简介
公司历史与发展
1923年，麦肯锡公司创立于美国芝加哥，是全球领先的管理咨询公司之一。

麦肯锡战略规划流程培训资料2

Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5目录¶ 战略规划流程原理 ¶ 战略议题分析及解决 ¶ 制定 /确定公司发展战略（公司战略） ¶ 实施、考核及控制10Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定流程（每年７月份完成）７月第１、2周７月第3、4周重新评价企业发展宏图主要内容 8月第1、2周 8月第3、４周未来五年战略与财务目标设定市场环境与公司现状分析汇总／总结／修改１.按照总经理的意见作修改２.和前一年战略规划的差异及总结根据过去一年的关１.宏观经济环境与产业１.判定公司未来五年键业绩月报与季报环境分析战略目标及措施，回顾及重新评价２.公司业绩，市场竞争２.企业财务目标预测地位分析企业发展宏图３.主要资源需求预测规划部门辅助财务经理、销售部经理、财部经理务部经理负责人总经理，企业战略战略规划部门、市场部总经理、战略规划总经理、战略规划部门、财务部部门成果企业发展宏图总经理１市场机会威胁分析报告企业战略规划初稿企业战略规划讨论２公司经营业绩与竞争地稿位分析报告总经理总经理总经理、董事局上交数据输入各部门提供关键业 •经济增长相关行业供给需求绩月报、季报、三及政策变动数据(市场部) 年年度财务报告 •行业竞争状况数据(销售部) •公司经营业绩，竞争地位数据（财务、市场部）11Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定第一步 :重新评价企业发展宏图（7月第1、2周完成）说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发展的主要战略业绩指标。

《麦肯锡-战略讲稿》课件

领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常运营的基础，也是企业价值的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续发展模式，既保护企业利益，也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为习惯，对产品和服务进行差异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求，提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者的言行都会影响员工的态度和行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策略。
3 沟通困难
4 绩效评估

战略规划培训ppt

战略规划通过明确组织的发展方向和目标，为组织的日常运营和管理提供指导和框架。
战略规划的重要性
明确发展方向
战略规划能够帮助组织明确未来的发展方向和目标，使组织在复杂多变的环境中保持清晰
的发展思路。
优化资源配置
通过战略规划，组织可以更Байду номын сангаас 地分配资源，确保资源的使用更加合理、高效。
提高竞争优势
有效的战略规划有助于组织在市场中建立独特的竞争优势，提高竞争力和市场份额。
详细描述
通过确定企业的愿景和使命，为企业的发展提供明确的指引和核心价值体系，确保企业始终保持正确的发展方向。
分析外部环境
总结词
评估企业面临的机遇和挑战。
详细描述
通过分析外部环境，了解市场趋势、竞争对手、政策法规等因素，评估企业面临的机遇和挑战，为制定战略提供依据。
分析内部环境
总结词
了解企业的优势和劣势。
实施业务计划
总结词
实施业务计划是战略规划的落地环节，需要建立有效的执行机制和监督机制。
详细描述
在实施业务计划过程中，要明确责任分工、资源调配、进度控制等关键要素，确保计划的有效执行。同时，要建立监督机制，及时发现和解决计划实施过程中出现的问题，确保战略目标的顺利实现。
PART 05
战略规划的评估与调整
在确定业务领域时，企业需要考虑市场需求、自身优势、竞争态势等多个因素，选择最适合自己的领域进行深耕。同时，要根据市场变化和趋势，适时调整业务领域，保持灵活性。
确定业务目标
总结词
明确的业务目标是战略规划的核心，为企业指明发展方向和路径。
详细描述
在确定业务目标时，要充分考虑企业愿景、市场需求、竞争环境等因素，制定可实现、可衡量的目标。同时，要将长期目标和短期

Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)

financial returns of your strategy?
Risk/contingencies & strategic alternatives
• What strategic alternatives
have you considered?
3
I. EXECUTIVE SUMMARY
Instructions: The Executive Summary provides a synthesis of the Environmental and Internal
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
Instructions: These subsections contain a 1-2 sentence summary of the relevant
• What are the major
changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
Strategic definition and implications
• Industry chain economics
– Customer and supplier bargaining power
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question

麦肯锡-绩效规划战略规划课件

确保目标具有可衡量性，以便评估员工的绩效表现。
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估，以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持开放、透明的沟通，帮助员工了解自己的工作表现和改进方向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的使命、愿景和价值观，确保战略目标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适当的激励和奖励，以激发员工的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置。

麦肯锡-XX证券的人力资源战略

西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
13
KPI工作阶段性成果与总结
主要工作
–组织架构调整与岗位设置
阶段性成果
•确立岗位设置的原则和依据 •提供工作分析方法和手段 •理顺部门组织架构 •明确部门工作目标和工作内容 •规范部门岗位设置 •规范岗位说明书编写 •明确岗位工作职责 •明确岗位工作规范 •编制KPI制定手册 •制定岗位KPI指标体系（KPI指标、权重、描述）
• 公司上下对使命有
五个基本要素
一定的认知 • 经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确
• 目标设定的方法不够有效 • 缺乏完善的业绩反馈机制 • “优存劣汰”的奖惩管理不足 • 未能有效区隔并突出高绩效员
• 倾向控制财务业绩
控制协调杠杆
指标
工的奖励和升迁 • 组织内部上下沟通的有效途径不足 • 缺乏人才保留/培养的计划和措施 • 财务指标的控制尚不够细致 • 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源
西南证券
14
35岁以上 30-35岁
16
18
18
25
28
19
22
16
25 26 19 50
36
27
30
29 27
21
23 21 28
34
25-30岁
46
39
37 57 22
35 34 33
36
42 43
54
25岁以下
13
13
10 0
18
20
26 12 13
21
13
21
792
723

麦肯锡培训计划

麦肯锡培训计划
一、简介
麦肯锡培训计划是针对企业精英人才的培训项目，旨在提升员工的专业能力、领导力和创新思维。

本培训计划由麦肯锡咨询公司精心设计，涵盖多个领域，包括市场营销、战略规划、团队管理等。

二、培训内容
1. 市场营销
•市场调研与分析
•品牌定位与推广
•营销策略制定
2. 战略规划
•行业分析与竞争对手研究
•战略目标设定
•业务计划编制
3. 团队管理
•领导力培养
•团队建设与激励
•冲突处理与协作能力
三、培训形式
•线上课程：通过网络视频、在线讨论等形式进行培训
•实地考察：参观企业案例，学习最佳实践
•案例分析：结合真实案例，深入探讨问题解决方案
四、培训时间安排
本培训计划共分为三个阶段，每个阶段持续一个月，具体安排如下：•第一阶段：市场营销基础知识培训
•第二阶段：战略规划实战演练
•第三阶段：团队管理技能提升
五、考核评估
每个阶段结束后将进行考核评估，根据学员的表现和成绩进行评定，优秀学员将获得结业证书。

六、总结
麦肯锡培训计划旨在培养企业精英人才，提升其综合素质和职业能力，帮助企业实现可持续发展。

通过系统的培训和实战演练，学员将获得更广阔的职业发展机会，成为行业领先者。

【最新文档】麦肯锡,建议书word版本 (18页)

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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。