管理心理学视角下的科技型企业管理

管理心理学视角下的科技型企业管理
鲍习源PB14007163 0.引言：
科大是一所“红专并进，理实交融”的研究性大学，这决定了我们当中大部分将从事科研相关的工作，其中不乏自主创业或任职高新技术企业者，本文将以管理心理学课程内容为理论依据，结合数个事例，浅析科技型企业的管理。

1.科技型企业的特点
1.1公司特点
科技型企业一般指产品技术含量较高，有核心竞争力，能不断推出适销对路的产品或服务，并不断开拓市场的企业。

与普通企业相比，特点有：
1）科技或专业人员占员工总数比例较高（见表1）
2）R&D （research and development，研究与发展）费用计入成本，并常常占经费的主要部分
3）外包劳动密集型产业，主要通过发展科技开辟新市场盈利
4）一旦在市场成功，产品和服务有高附加值，企业将可以超常速成长
人员比例%
大学本科以上91.2
研究生>15
国家级注册工程师>25
表1-大连建筑设计研究院科技人员比例
1.2人员特点
1）组织特征大多呈扁平或哑铃型，因为这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成，重视采用OEM运营模式，把大部分劳动密集性予以外包，从而压缩了内部科层机构。

2）中小型科技企业创业者绝大多数为技术研发出身，对技术有特别的偏好，却常常对市场不够敏感。

3）技术人员，尤其是核心研发人员，拥有企业所需的核心技术工艺，常常不可替代，并具有极高市场价值。

4）人员年龄构成年轻化，年纪轻、高学历，加上技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性。

2.对科技型企业的管理心理学分析
2.1人性假设理论
1）根据经济人假设，人是经济动物，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。

对科技企业的员工，合理的薪酬是必不可少的，物质的奖励能够提高生产效率。

创新分配机制，结合按劳分配和按生产要素分配，技术入股，这些都是不错的选择。

2）而根据社会人假设，物质利益对于调动人的积极性只有次要意义，良好的人际关系是调动人的积极性的决定因素。

显然，恶劣的工作氛围很容易降低工作积极性，甚至逼走员工，又鉴于科技员工的高流通性，所以，科技型企业要注意关心、满足人的需要，培养集体归属感。

集体奖励和员工参与管理都将是有益的尝试。

惠普公司在经济萧条时对员工不离不弃，购买工厂，却因只有办公室有空调而厂房没有而放弃。

员工强烈的集体归属感，全公司上下一心，这才成就了今日的巨人。

3）“自我实现人”告诉我们，人并无好逸恶劳的天性，人的最大满足是其潜力、才能的充分表现与发挥。

科技型企业大量员工都受过高等教育，有良好的素质，根据马斯洛需求层次理论，谋生已不是他们第一位需要，他们最看重的是寻求自我发展与自我实现。

管理者可以
考虑安排时间让员工自我提升，为员工争取进修机会；工作对口，让技术人员能够尽情施展自己的才能。

4）复杂人假设认为，个体的需要会逐渐变化，个体之间的需求各有不同，这提醒我们要在关心员工的基础上，明确其需求，采取灵活而多变的组织、领导和奖励方式。

2.2认知差异理论
社会知觉会受多种因素影响，作为领导者，要关注自己、员工和市场（顾客）的社会知觉。

1）识人用人时，不要迷信文凭（月晕效应），也不要被刻板效应等迷惑了双眼，要仔细考察员工的品性和才能，安排合适的岗位。

2）管理张弛有度，自己以身作则，给员工留下好的印象，让命令更容易传达和执行。

3）从基层到管理层，不要一味醉心于技术，市场是最后一道坎。

公司要有人能够善于利用媒体舆论宣传，善于公关、处理突发事件，善于巧妙用影响社会知觉的因素扩大市场。

脑白金类似洗脑式的广告在当时可能甚至会引起大家的不屑，但不能否认，它营造了一种刻板印象，让许多人送礼时不由自主地为它掏钱。

美国某打印机研制出来却无钱宣传，管理层别出心裁地对租用打印机定高价，引得媒体纷纷报道，民众们只有一边骂一边排队使用，这里逆向使用刻板效应和首因效应，成功无成本宣传，可谓是“空手套白狼”。

2.3个性差异理论
世上没有完全相同的人，正如没有相同的两片叶子。

员工之间从能力、气质到性格都有差异，这就需要一双火眼金睛予以剥离辨别了。

1）科技型企业的员工各有所专，根据企业发展方向针对性招聘，技术型人才和管理型人才互补，同时按能力种类和高低分层、分部门工作，员工将更得心应手。

创业初期人手不足，管理者需要两手一起抓，到后期就要慢慢放开，给员工施展才华的空间。

2）除了能力的钥-锁配对，员工之间的气质与性格互补也很重要。

希波克拉特认为人有四种气质：胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质；性格有外内、独立顺从、ABC几种分法。

从个体到集体，处理得好，大家能和谐共处，更能提高效率，处理不好却可以带来毁灭性的后果。

至于管理者，他不能被气质性格左右，要时刻保持理智。

2.4个体行为动机与激励
1）目标与目标管理法：科技型企业很容易树立一个工作目标，然而难点在保持目标的合理性，无论是阶段性长远性，还是个体或部门，目标必须是切实可行而不是虚无飘渺的，目标要有一定难度，实现后要能给人成就感和精神鼓舞，这样的目标才能有可接受性和高参与度。

整个实现阶段也非常重要，公平合理的检查评价制度必不可少。

当然，前路无止境，一个目标完成后，要及时制定新的目标，让士气能够常常高涨。

2）双因素理论：公司政策和管理、监督、薪水、人际关系处理好可以有效满足保健因素，没有它员工会不满足。

要员工满足，激励因素也不可忽视，它包括成就、奖励，工作本身，任务或目标的性质、责任与发展空间。

对科技型企业的技术人员而言，他们通常热爱自己所精通的领域，工作本身的成功很容易给他们以鼓励，在满足提供展示才能的空间的基础上，尽力拓宽他们的发展空间，让他们能够精研和提升，注重内在的、精神上的激励，这样才不会被挖墙脚。

3）公平理论：公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入/付出比率同其他人进行比较。

如果相同，则认为公平，如果两者不同，即产生不公平感。

如前文所述，合理的分配和激励机制才能有效维护相对公平。

对科技企业来说，死板的计酬方式如按时计酬容易引起员工的不平，功劳不同报酬却相近也会引人不忿，而技术员工对公平的感觉非常重要，他们往往掌握着核心技术，未来在某个领域甚至能独当一面，维护公平也就是保护公司最重要的财产，因为钱没了可以再赚，辛苦培养的人才流失就很难弥补了，负面的情绪有时还会影响整个集体。

3.对科技型企业的建议
根据前文分析，给出下列建议：
1）建立人才选拔及后备系统，从招聘，观察到任用层层把关，并要用成本最优原则确立一整套员工流动制度和最有流动率，把人才后备力量的发掘和储备作为一种持续的工作，定期输入一定比例的新员工进行储备培养，最后确保员工能进入合适岗位，人尽其能。

2）健全和完善企业的绩效考核和激励机制，实行可控的目标管理，为技术人才设置合理的薪酬制度，重视类似资本的“知本”，用待遇差距体现技术骨干的价值。

在提供良好工作环境的基础上，考虑期权激励、民主参与激励、职业生涯规划激励和情感激励。

3）加强企业文化建设，营造企业学习氛围。

用优秀企业文化激发创造热情，增强员工对企业的认同感和对集体的归属感、团结协作精神，共同构建和谐的工作氛围。

为员工提供大量进修机会，拓宽员工知识、能力的深度广度，既满足员工自我提升需求，又能有效应对新兴市场。

4）紧跟科技前沿和市场前线，重视产品服务和市场的联系，做到面向客户，面向市场，以高回报促进新一轮的开拓。

4.总结
科技型企业有高技术、高回报、高素质、高流失、高成长的特点，无论是作为员工还是管理者，探索与科技型企业对路的管理方式都非常重要，对南七学子尤甚。

从管理心理学视角分析，采取积极有效的人力资源管理策略，以人为本并面向市场，选拔后成功地留住、培训、任用人才，才能合理配置，实现科技型企业的可持续发展，才能在日新月异的21世纪，在波涛汹涌的商潮中有一席之地。

参考文献：
1.科技型小企业特点及人力资源管理对策分析张桂英2010
2.浅谈科技型企业的人才使用与管理刘国柱，尚月明2011
3.管理心理学课件。