矩阵式项目管理研究
工程项目承包中的矩阵式管理
..工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。
利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。
工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。
工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。
组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。
根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。
于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。
工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。
初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。
首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。
项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。
在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。
在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理经验，弄清用户要求、争取公司技术支持，将用户的合同要求转变为工程公司的具体行为计划。
矩阵项目组织形式的适用范围
矩阵项目组织形式的适用范围矩阵项目组织形式是一种在企业中广泛使用的组织形式。
它是一种强调项目的管理方式，通过将多个职能部门的资源和人员集中在一个项目组中，以便更好地实现企业的战略目标。
矩阵项目组织形式适用于以下几种情况：一、大型复杂项目矩阵项目组织形式适用于大型复杂项目，这些项目通常需要跨越多个部门和领域进行协调。
在传统的职能部门模式下，这些项目往往会面临资源分散、沟通不畅等问题。
而矩阵项目组织形式可以集中所有相关资源和人员，提高协作效率。
二、跨国公司矩阵项目组织形式适用于跨国公司，这些公司通常需要在不同国家和地区开展业务。
在传统的职能部门模式下，各个地区之间可能存在文化差异、语言障碍等问题，而矩阵项目组织形式可以充分利用各地区的资源和人员，并将其有效整合起来。
三、创新性强的行业矩阵项目组织形式适用于创新性强的行业，这些行业通常需要不断推陈出新，开发新产品、新技术等。
在传统的职能部门模式下，创新性往往会受到限制，而矩阵项目组织形式可以将不同领域的专业人员和资源整合起来，促进创新。
四、快速变化的市场环境矩阵项目组织形式适用于快速变化的市场环境，这种环境下企业需要快速响应市场变化，并及时调整战略。
在传统的职能部门模式下，企业可能无法迅速调动资源和人员，而矩阵项目组织形式可以更加灵活地应对市场变化。
五、高度竞争的行业矩阵项目组织形式适用于高度竞争的行业，这些行业通常需要不断提高效率、降低成本，并保持领先地位。
在传统的职能部门模式下，企业可能无法有效整合各个部门的资源和人员以达到这些目标，而矩阵项目组织形式可以更好地实现资源整合和协作。
六、追求灵活性和创造力矩阵项目组织形式适用于追求灵活性和创造力的企业，这些企业通常需要不断创新、探索新市场，并快速响应市场变化。
在传统的职能部门模式下，企业可能无法迅速调动资源和人员，而矩阵项目组织形式可以更加灵活地应对市场变化，并促进创新。
总结：矩阵项目组织形式适用于大型复杂项目、跨国公司、创新性强的行业、快速变化的市场环境、高度竞争的行业以及追求灵活性和创造力的企业。
项目管理沟通矩阵
项目管理沟通矩阵一、引言沟通在项目管理中起着至关重要的作用。
良好的沟通是项目成功的关键因素之一。
项目管理沟通矩阵是一种组织项目沟通的工具，可以帮助项目团队有效地进行信息交流，确保项目各方之间的有效沟通和协作。
本文将围绕项目管理沟通矩阵展开探讨，包括其定义、设计和实施步骤以及相关的好处和挑战。
二、项目管理沟通矩阵概述2.1 定义项目管理沟通矩阵是一个结构化的工具，用于确定项目团队成员之间的沟通需求和沟通方法。
它帮助项目团队明确谁需要和谁沟通，以及如何进行沟通。
通过有效的沟通，项目团队可以及时分享信息，解决问题，并确保项目按计划顺利进行。
2.2 设计和实施步骤设计和实施项目管理沟通矩阵需要以下步骤：2.2.1 识别项目利益相关方首先，项目经理和项目团队需要识别所有与项目相关的利益相关方。
这包括项目发起人、项目团队成员、供应商、客户、合作伙伴等。
准确识别利益相关方对于确定沟通需求和沟通方法至关重要。
2.2.2 明确沟通需求在识别利益相关方后，项目团队需要明确各方的沟通需求。
这包括哪些信息需要传达、何时传达、传达给谁以及传达的方式等。
不同的利益相关方可能有不同的沟通需求，项目团队应确保满足各方的需求。
2.2.3 确定沟通方法在明确沟通需求后，项目团队需要确定适合的沟通方法和工具。
这可以包括会议、邮件、电话、在线协作平台等。
沟通方法的选择应根据各方的偏好和需求进行。
2.2.4 创建沟通计划最后，项目团队可以根据上述信息创建一个沟通计划，其中包括各方的沟通需求和沟通方法。
沟通计划可以是一个表格或矩阵形式的文件，使得项目团队成员可以清楚地了解谁需要与谁沟通以及如何进行沟通。
三、项目管理沟通矩阵的好处使用项目管理沟通矩阵可以带来以下好处：3.1 提高沟通效率项目管理沟通矩阵确保了信息的准确和及时传达。
通过明确沟通需求和沟通方法，项目团队可以更高效地进行沟通，节省时间和资源。
3.2 促进团队协作项目管理沟通矩阵明确了项目团队成员之间的沟通关系，促进了团队的协作。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
项目管理-STACEY矩阵
Huang202456
STACEY矩阵
Stacey矩阵是英国组织理论家拉尔夫·斯泰西提出的，这个矩阵可以帮助你选择项目所需的管理方式。
1区：Simple 第一个区域，需求明确，技术（解决方案）也确定，就是简单的项目。举例：比如，自行车制造， 需求很明确，流程也有成型的文档。这种项目，就最好把计划提前做到位，也被称为“预测型开发 模式”。
2区：Complex 第二个区域，需求明确，技术却不确定。比如，肯尼迪提出在1970年之前，要把宇航员送上月球并 平安返航。这个需求很确定，但是技术有难度。这种项目，只能摸索着一步步来，所以推荐采用迭 代开发。
3区：Complicated 第三个区域，技术很确定，需求却不明确。比如，客户要求开发一款办公软件，但还没有确定好有 哪些功能。既然客户还没有想明白要做什么，你就可以先做一些，分成多个阶段来交付。这类项目 就采用分阶段你边做，他边想的开发方式。
4区：Chaotic 第四个区域，需求不清楚，怎么实现也不清楚。这种混乱状态的项目很可能会失败。
5区：Hazy 第五个区域，就是图中的狭长区域。这种项目需求和实现方案变化频繁，最好用敏捷开发，适应性强，灵活机动，拥抱变化。这种方式，在
公司组织结构矩阵式管理模式探讨
02
员工培训
针对新模式实施过程中员工面临 的问题，开展相关培训，提升员
工技能和适应能力。
04
激励机制设计
设计合理的激励机制，鼓励员工 积极参与矩阵式管理模式的实施
和改进过程。
06
CATALOGUE
结论与展望
研究成果总结
矩阵式管理模式的优势
提高项目响应速度、优化资源配置、加强部门间沟通与协 矩阵式组织结构特点 • 公司现状分析 • 矩阵式管理模式实施方案 • 效果评估及持续改进计划 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与目的
背景
随着企业规模扩大，传统组织结构难 以满足灵活多变的市场需求，矩阵式 管理模式逐渐受到关注。
目的
探讨矩阵式管理模式的优势、挑战及 实施策略，以帮助企业提高运营效率 和竞争力。
协同和沟通。
管理层级过多
02
公司存在较多的管理层级，导致决策效率低下和资源浪费。
职能重叠与缺失
03
部分职能部门之间存在职能重叠和职责不清的问题，同时一些
关键职能可能缺失。
面临问题与改进需求
提高协同效率
01
需要加强部门之间的协同合作，打破信息壁垒，实现
资源共享和优势互补。
优化管理层级
02 需要减少管理层级，缩短决策传导路径，提高决策效
信息共享平台
搭建信息共享平台，如企业内部网络、项目管理 软件等，方便团队成员随时查阅项目信息、文档 和资料，提高工作效率。
05
CATALOGUE
效果评估及持续改进计划
效果评估指标体系构建
战略目标一致性
评估矩阵式管理模式是否与公司战略 目标保持一致，确保组织发展方向正 确。
项目管理中的矩阵式科层组织
项目管理中的矩阵式科层组织项目管理中的矩阵式科层组织在项目管理中，矩阵式科层组织是一种常见的组织结构形式。
它将项目团队成员从各个职能部门抽调出来，组成一个的团队，以完成特定的项目任务。
这种组织形式将职能和项目目标结合起来，具有许多优势和挑战。
矩阵式科层组织的优势之一是在项目中能够充分利用和整合各个职能部门的资源。
每个团队成员都保留了他们在职能部门中的角色和责任，同时也被分配到了项目团队中的特定职责。
这种组织结构使得项目团队能够更好地利用专业知识和技能，提高项目执行的效率和质量。
其次，矩阵式科层组织能够加强跨部门和跨功能的协作和沟通。
项目团队成员来自不同的职能部门，他们通过共同工作和协调解决问题，加深了彼此之间的了解和交流。
这种跨部门的合作有助于加速决策过程，提高团队的灵活性和适应能力。
此外，矩阵式科层组织也能够提供更好的项目资源管理和控制。
项目经理可以根据项目需求调整团队成员的工作分配和优先级，确保资源的合理配置，并及时解决资源冲突。
通过对项目进展和资源利用的监控，项目经理能够更好地控制项目的进度和成本。
然而，矩阵式科层组织也存在一些挑战。
首先，项目团队成员同时承担项目和职能部门的责任，可能导致工作负荷过大和优先级冲突。
项目经理需要在平衡项目需求和职能部门的利益之间做出抉择，确保项目目标的实现。
其次，矩阵式科层组织可能带来权力和决策的复杂性。
团队成员来自不同的职能部门，他们可能有不同的权力和决策权限。
项目经理需要借助有效的沟通和协调机制，确保项目团队的统一意见和目标的达成。
最后，矩阵式科层组织可能存在团队成员的角色不清晰和目标不一致的问题。
项目团队成员既要履行职能部门的职责，又要完成项目团队的任务。
项目经理需要明确每个成员的角色和责任，建立明确的目标和绩效评估机制，以确保团队的协作和目标的一致性。
综上所述，矩阵式科层组织在项目管理中具有许多优势和挑战。
它能够整合各个职能部门的资源，加强跨部门和跨功能的协作和沟通，提供更好的项目资源管理和控制。
电力工程项目矩阵式安全管理模型及实施效果评价
电力工程项目矩阵式安全管理模型及实施效果评价摘要：电力工程项目具有较高的安全风险，如线路故障、设备失效等，这可能导致人员伤亡和财产损失。
为了最大限度地减少事故发生的概率和减轻损失，矩阵式安全管理模型应运而生。
该模型以安全管理矩阵为基础，通过风险评估和安全控制措施的制定，有效地管理电力工程项目的安全风险。
关键词：电力工程；矩阵式安全管理模型；实施效果评价引言电力工程项目的安全管理至关重要，它直接影响到人员的生命安全和财产安全。
为了有效管理项目中存在的安全风险，矩阵式安全管理模型被广泛应用在电力工程项目中。
该模型通过将安全要素与项目管理流程相结合，识别和控制潜在的安全风险，提高安全管理效能。
1电力工程矩阵式安全管理模型的意义电力工程矩阵式安全管理模型的意义在于提供了一种全面、系统、科学的方法来管理电力工程项目的安全性。
这种模型结合了多个方面的要素，包括人员、技术、设备和组织管理等。
（1）电力工程矩阵式安全管理模型能够帮助识别和评估潜在的安全风险。
通过对各种因素进行综合分析，包括工作环境、施工过程中可能出现的危险以及相关法律法规等，可以准确地确定存在的风险及其潜在影响。
能够提前制定相应的措施和计划，有效地预防和减少事故发生。
（2）该模型可以帮助建立完善的安全管理体系。
通过明确各级管理人员的职责和权限，并建立起科学的决策机制，可以确保安全管理工作的高效执行。
该模型还能够提供可行的安全培训和教育计划，增强员工的安全意识和技能，提高安全管理的水平。
（3）电力工程矩阵式安全管理模型还具备快速应对突发事件的能力。
在项目进行过程中，可能会出现突发事件或事故，这时候需要迅速采取应对措施，避免进一步的损失。
该模型通过明确各级管理人员和工作人员的任务分工，建立起有效的沟通机制和协作方式，能够在紧急情况下迅速组织人员、调配资源，做出准确的决策和应对措施。
2矩阵式安全管理模型的构成与原理（1）安全责任矩阵：安全责任矩阵明确了各方在项目中的责任、职权和授权范围。
PO104项目的矩阵式管理
项目的矩阵式管理1 实行项目矩阵式管理的基本原则1.1 工程公司承担的每一个总承包项目都要组建一个以项目经理为领导的项目管理组织。
该组织与公司常设组织机构有明确的分工，对合同项目构成有效的矩阵式管理。
1.2 在项目实施过程中，根据项目的大小和复杂程度，常设组织机构的管理人员和专业人员，可以在项目组中兼职，但其职责必须明确。
1.3 应充分发挥常设组织机构和临时性项目组织机构在矩阵式管理过程中的特长。
1.3.1 常设组织机构的特长1) 便于专业人员的培训和专业水平的提高；2) 便于管理人员和专业人员的调配，提高工时利用率和劳动效率；3) 便于对专业人员的考核管理。
1.3.2项目组织机构的特长1)便于项目经理进行直接管理，有利于合同项目的实施和控制；2)便于项目成员的联络和协调，提高工作效率；3)便于及时满足用户的要求，保证合同的履行。
2 典型的项目矩阵管理图典型的项目矩阵管理见图2.0.0图2.0.0 典型的项目矩阵管理图3 专业职能部、室在矩阵管理中的主要职能3.1 专业职能部、室是公司的常设组织结构，具有行政职能，从专业管理的角度保证项目目标的实现。
3.2 专业职能部、室是公司各类管理人员和专业人员集中的部门和技术中心，负责开发、总结和修订各类项目的程序、标准和方法。
3.3 专业职能部、室的管理者应负责各个项目的资源分派和管理，以保证各个项目的进度都按项目的要求完成，如果出现人力资源不足，应报请公司人事部门临时聘用人员，以满足项目实施的需要。
3.4 项目组成员在向项目经理报告项目执行情况的同时，应向原属专业职能部、室报告质量、标准和方法的执行情况。
3.5 项目组成员的人事关系、工资关系、培训和考核等均由原所属专业职能部、室管理。
4 项目组织机构在矩阵管理中的主要职能4.1项目组织机构是工程公司为完成某一特定工程承包合同任务而组织的临时性的项目实施组织，通称项目组。
有的也称“项目部”，但应区别于常设机构中的“项目管理部”。
矩阵式项目管理的财务分析方法
矩阵式工程打点模式下的财政打点方法为了加强对工程部〔公司〕银行帐户及货币资金打点，确保工程部〔公司〕资金的安然，尺度报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行工程运作，提高经营打点水安然平静效益，特制定本方法。
第一条总那么一、工程部〔公司〕资金实行出入两条线的打点原那么。
二、工程部〔公司〕资金支付实行分类方案加备用金的打点制度。
1、对于固定资产购置费、打点费、发卖费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的根底上，工程经理按月向公司财政部提报资金方案，经公司总经理审核批准后由工程经理组织实施。
2、公司总经理每月授予工程经理3万元的备用金，此备用金由工程经理掌握使用，但需于下月的方案中列明已使用资金的用途，财政凭资金方案予以补足。
该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁抵偿及合同内款项的支付。
3、超方案及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财政人员有权拒付。
三、公司流动资金既要包管经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴打点一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财政部经办二、工程部〔公司〕资金出入实行分户打点方法1、资金收入帐户〔1〕工程部〔公司〕按照实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户〔2〕该帐户用于存放所有对外收回的房产发卖款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向工程部〔公司〕其他帐户转款，不得用于向外单元支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。
〔3〕对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求打点，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。
2、资金支出帐户〔1〕在对支付资金进行分类的根底上，确定几个对外付款的帐户。
〔2〕上述帐户的资金来源按照每月批复的方案支付金额从资金收入帐户转来，如当月方案拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。
(完整版)矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。
矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调.在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。
因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。
而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务,只是协调。
这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。
在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题.缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥。
优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍.弱矩阵这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外。
职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成。
项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。
强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉".项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。
职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询。
有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。
例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分（例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。
在项目推进中的矩阵式管理（一）
项⽬的矩阵管理是现代⽣产组织建设的产物，是现代⼯程建设项⽬组织管理的客观需要。
随着我国项⽬建设体制的不断改⾰，项⽬管理对项⽬建设的项⽬进度、质量、费⽤的管理和控制的作⽤已⽇益体现出来。
项⽬管理中⾮常重要的⼀个内容就是组织形式采⽤矩阵式管理，这是国际⼯程公司普遍采⽤的项⽬管理组织形式。
⼯程公司或⼯程项⽬为了实现不同业主对项⽬建设及其进度、费⽤和质量等⽬标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、⼈⼒和设备资源的保证，临时组织项⽬班⼦，按照项⽬经理负责制的项⽬管理体制，受公司法⼈代表的委托，全权代表公司执⾏项⽬合同，并同时为⼯程公司赢得利润。
矩阵管理中项⽬的内容 ⼯程公司是以项⽬为经营对象的企业，主要的⼯作内容是专业部门建设和项⽬管理。
矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上⾏政命令的统⼀指挥原则，造成项⽬⼈员有两个上司：专业部门主任和项⽬经理，使项⽬⼯作中的模糊性⼤⼤增强，冲突也容易发⽣，处理不好会带来混乱，甚⾄影响项⽬的进度和质量。
因此，要搞好项⽬的矩阵管理，必须合理确定施⼯专业部室和项⽬机构两⽅⾯的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的⼯程公司专业部门的设置是按照施⼯、物资和项⽬管理的功能分为⼏⼤部分，以景鹰⾼速公路及北同蒲项⽬为例，项⽬部⼜分设施⼯技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展⽬标，开发相关的专业技术；根据项⽬的⼈⼒负荷需求，有效地调动和配备专业⼈员；进⼊项⽬的专业⼈员的⼯作指导和专业质量的保证；专业基础⼯作、⼯作⼿册、标准规范、施⼯规定、⼯作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业⼈员的培训和考核；项⽬所需的其他保证。
专业部门的管理重点是⼯作标准、⼈员培训和⾏政管理⼿段，其⽬标是建⽴适应项⽬需要的⼯程技术和⼯作标准。
在项⽬准备阶段派遣合格专业负责⼈和专业⼈员；在项⽬初期阶段组织对专业⽅案的评审；在项⽬执⾏过程中对专业⼈员⼯作的监督以保证项⽬的质量，对⼈⼒和设备资源的合理安排和调度，以保证项⽬的进度。
PMO矩阵式组织模式下的项目集管理研究
2018年09月PMO矩阵式组织模式下的项目集管理研究王艳丽（中石化中原石油工程设计有限公司,河南濮阳457001）摘要：随着项目的复杂性和资源的竞争性问题的凸显，企业要实现效益和效率的双赢，项目管理能力成为提高企业竞争力的基础和关键。
如何实现企业资源的优化组合、实现企业效益最大化，提高管理效率，不是仅仅依靠提升项目经理的能力或者个人的管理能力，而要发挥组织整体的项目管理能力建设。
本文重点分析项目管理办公室（Project Management Of⁃fice，PMO）作为项目管理的中心，在矩阵式组织模式下，实现资源的有效计划、管理、支持、协调及监控的全过程管理，成为项目集管理中重要的组织支持机构和综合应用机构。
解决项目部之间、项目部与职能部门间的协调困难问题，解决企业资源优化配置和有效利用问题，从而保证企业项目集总体管理目标的实现。
关键词：PMO；矩阵式组织模式；项目集管理1多项目单一管理现状及存在的问题（1）项目部之间的协调冲突。
多个相似项目在单一管理模式下，往往会出现协调冲突和资源冲突，这就需要一个综合部门的建立，实现合理分配项目资源。
该部门可以根据各项目特点及需求调配人员和资金，发挥各种资源的效用最大化，通过协调各项目的进度计划和资源配置，实现整体效益最大化。
（2）职能部门与项目部之间的协调冲突。
多项目单一管理模式下，如何为项目部服务，区分轻重缓急、优先权的抉择，公司职能部门在这几个方面经常会碰到问题，都有可能产生矛盾和责任划分的问题。
这就需要一个角色来减少这类冲突。
（3）多项目管理资源浪费、冲突或重复开发，无法实现共享。
一个企业的资源往往是有限的，在项目管理过程中要将有限的资源合理的应用和实现最佳配置，赢得和公司战略要求相符合的绩效，那么，对于资源的成本、时间、质量的控制和分配，需要进行有效的规划与协调。
因此，企业需要建立一个可以执行总体策略的理想环境，一个可以实现多项目统一管理，资源合理分配，最终实现企业总体目标和效益的支持机构，PMO（项目管理办公室）实现了这一目的。
【项目管理知识】如何在项目中推进矩阵式管理
如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。
项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。
工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。
矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。
矩阵管理明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。
因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。
专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。
在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。
矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理模式作者：侯可军李达来源：《管理观察》2012年第07期摘要：项目管理是如今工程建设项目组织管理的客观需要，也是现代生产组织建设的一个必然产物。
在整个工程项目建设中，做好矩阵式项目管理具有及其重要的意义。
关键词：项目管理矩阵式项目管理矩阵式项目管理模式1.矩阵式管理是工程公司（或设计单位）项目管理的客观需要如今科技的發展，社会的变迁，项目建设日益复杂大型化，新型的设备设施、国外先进技术的介入、新型工艺的产生、新的能源材料的使用，以及对于环保的要求、安全可靠等方面的要求，人们对建设项目的要求也日益提高；一方面对于项目的设计，一方面还有材料的采购以及施工开车服务等的大额费用、工程进度和安全质量都要进行统筹的管理控制。
这些方面都可以看出工程公司是否具有先进的经营理念和适应市场需求变化的能力，适应广大业主对于工程项目的建设质量、完成进度以及投资的需求；项目工程中程序的设计要考虑到材料采购以及开车施工的交叉进度；工程的开工进度也要满足开车和施工的要求等。
所以，工程公司对项目的进度状况、质量方面以及经费管理方面必须认真化、专业化，即项目管理人才的专职化，技术专业方面的专业化，项目控制管理的专门化。
从一个新的项目开始前期咨询报价起，即形成一个以完成项目合同为最终目标的工程组织，依据项目的大致内容对于专业的技术要求以及施工范围大小，确定从事工程的技术人员，组成专门完成这项目标的组织机构，依照项目管理的条例以及方法，从而能够及时有效地完成指派的工作，实现项目合同所规定的以及业主对于项目的各种要求，从而达到业主的满意。
另一方面，这类项目式矩阵管理，让工程公司不仅最大程度的满足了不同项目的各种目标需求，也让工程公司的资源使用合理性得到了更进一步的提高，提升了整个市场的竞争力。
2.矩阵式管理模式的理论探求与分析2.1矩阵式管理模式的概念矩阵式管理模式是由美国加州理工学院天体物理学系F.茨维基所发现的基于在系统结构的建立并用来解决问题的一种新的处理方法，随后被推广为鼓励创新的的一种新方法。
项目管理组织之矩阵组织
项目管理组织之矩阵组织项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。
根据项目活动的集中程度，它的机构可以很小，也可以很庞大。
项目管理组织有多种形式，如团队、矩阵结构（matrix structure）组织、计划结构（program structure）组织与产品结构（product structure）组织。
项目管理组织的形式应当随项目的需要而变化。
例如，在复杂与多变化的项目中，需要采用矩阵结构的组织，而在不太复杂多变的中小型项目中，团队就能解决问题。
那么何谓矩阵组织？矩阵组织是一种项目与职能混合结构。
一个矩阵组织相当于一个具有水平关系、对角线关系和垂直关系的网，而不是传统的垂直职能关系。
其典型结构如图所示：当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门资源的广泛需求时，矩阵管理就是一种有效的组织形式。
在这种情况下，传统的职能组织无法适应的主要原因在于，职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。
因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职能分工的，不可能期望一个职能部门的主管人会不顾自己职能部门的利益和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。
在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。
每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。
而职能部门则从另外一个方面来控制，对各种资源作出合理分配和有效的控制调度。
职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
二、矩阵组织的基本原则矩阵组织的基本原则是：1、必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常就是项目经理。
科技管理矩阵模式研究
科技管理矩阵模式研究一、科研项目运行“矩阵式”管理模型（一）“矩阵式”管理条件与优点“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于传统一维式管理而言的。
实行矩阵式管理主要是依据三个条件：1.业务线之间存在着共享资源。
例如不能为每条业务或项目安排技术把关或审核人员，于是核心把关人员将在每个业务或项目中共享。
2.环境对两种或更多的重要业务存在要求。
例如对技术质量和产品流程的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和业务之间需要一种平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
3.组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵管理适合于较为复杂的管理组织。
比如某家公司有三块核心项目———针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。
如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。
长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。
因此，如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、财务、技术资源在不同的项目之间灵活分配。
在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和业务人员。
高层领导者的主要职责是维持职能管理部门和业务部门之间的平衡。
这要求高层领导者必须鼓励职能部门愿意和业务部门直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多专业、不同项目来源以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调项目研究流程化及项目质量严格化，研究人员在项目运行流程上及在质量控制上对两个组织负责。
（二）项目运行“矩阵式”管理基本模型科研项目管理主要分为项目论证、项目运行、成果管理、经费管理、技术归总、奖励管理等六个阶段。
项目管理之强矩阵弱矩阵
强矩阵弱矩阵1。
先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品)划分的横向领导系统相结合的组织形式.这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点:矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点:组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。
2。
按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
(1)弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班,都有自己的主管,绩效由各个部门自己管理.弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项目,各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单,跨部门的协调工作很少或很容易做。
(2）强矩阵：在强矩阵组织中,具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
项目经理的权限大于部门经理.对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目,适合采用强矩阵组织.而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善（比如一个新产品，客户只给了大概的的需求,这个时候需求部不能完全理解产品,开发部也不能完全按需求做出东西等）。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。
矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。
组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。
项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
二、矩阵型组织的类型矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。
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第25卷第1期 航 天 器 环 境 工 程2008年2月 S P A C E C R A F T E N V I R O N M E N T E N G I N E E R I N G 91矩阵式项目管理研究陈 宁（北京卫星环境工程研究所，北京 100094）摘要：文章结合项目管理的理论与实践，阐明型号研制的一种组织管理模式。
首先对矩阵组织的优点和缺点进行了阐述，同时指出项目组织或项目经理与职能（业务）部门或部门经理之间的矛盾或冲突，然后在对这些问题进行成因分析的基础上，提出了针对性的解决措施。
关键词：项目管理；矩阵组织；冲突中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-1379(2008)01-0091-031 前言在型号研制过程中，通常一个组织会同时承担许多任务，需要我们在组织中协调所有项目的计划、控制等各项工作，最优地分配、配置及整合技术及资源，从而提高工作效率，使各个项目都能够完成预定的目标。
目前由于航天器研制过程技术复杂，规模巨大且需要多部门配合，为了保证充分利用组织资源，多采用矩阵式组织形式（如图1），即按职能划分和按项目划分部门相结合的一种组织管理制度。
组织中的工作人员既同原来所属的职能部门保持组织上和业务上的联系，接受职能部门负责人的领导，又参加一定项目工作，接受项目经理的领导。
由于工作人员之间既有传统的按职能划分的垂直联系（图中纵列），又有按所执行任务划分的水平联系（图中橫行），两者形成一个矩阵，故也称矩阵组织或矩阵结构。
矩阵组织具有以下优点：(1) 强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点；(2) 项目经理或职能经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权（视强矩阵与弱矩阵不同而控制程度不同），各项目可按自身的要求订立政策和方法；(3) 职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用；(4) 对环境和项目需求的变化能迅速地做出反应；(5) 由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本；(6) 解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。
图1 矩阵式组织形式Fig.1 Matrix organization矩阵组织也有不足之处，主要表现在：(1) 职能组织与项目组织间的平衡，需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱；(2) 由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量；(3) 对于组织成员来讲，有两个顶头上司，可能会出现无所适从的情况。
————————————收稿日期：2007-06-18；修回日期：2007-12-06作者简介：陈 宁（1962），女，硕士学位，通过国际项目管理专业资质认证IPMP B 级，高级工程师，经营计划处处长。
联系电话：（010）68746646。
HY FSOF TWEC O.,LT D92 航 天 器 环 境 工 程 2008年第25卷在资源有限的情况下，项目组织（或项目经理）与职能部门（或部门经理）之间就会不断地发生冲突。
如何解决这种冲突，在实际工作中具有一定的借鉴意义。
2 项目组织（或项目经理）与职能部门（或部门经理）之间的冲突当我们接到新的型号任务后，将选择一位项目负责人作为项目经理，接下来还要从各个部门中抽调人员及其他资源为项目工作，这时除了固有的“刚性”组织（职能部门或业务部门）外，又诞生了一个“柔性”组织（项目团队）。
从行政关系上来说，项目组织（或项目经理）与职能部门（或部门经理）处于同一地位，同时领导着项目和参与项目的成员；从管理角度来说，便出现了“双重领导”的现象，必然导致两个组织在涉及到项目优先次序、资源配备（包括人员、资金、设备、场地）等问题上出现冲突。
3 解决冲突的办法3.1 明确各自的职责范围在矩阵型组织中，项目组织（或项目经理）是企业与用户之间的媒介，其职责是确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划），多少费用(预算)，需要什么资源等问题，同时组建项目团队，以实现项目目标，使用户满意。
必须做好工作分解结构（WBS），制定进度计划及预算，为相关职能（业务）部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成[1]。
而职能（业务）部门（或部门经理）的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。
组织结构中每个部门经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员，同时有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的时间和预算范围内完成，且满足项目的质量及技术要求。
部门经理一定要对其部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化如进度拖延或任务变更等对人员进行重新配置。
如果某些项目进度落后，无法按用户要求日期完成，使项目陷入困境，部门经理可以同项目经理协商，从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。
同样，作为管理仪器、设备、场地等资源的职能部门，也要根据项目的具体情况，综合调配资源，也就是说职能（业务）部门（或部门经理）应该加强综合管理。
3.2 明确的权限与责任(1) 权限方面跨部门的项目活动由项目组织（或项目经理）负责，职能（业务）部门内的项目活动由部门经理负责。
项目经理负责对职能（业务）部门及主要项目人员的激励及绩效评估，部门经理负责对部门内项目参与成员的激励及绩效评估。
项目间的资源调配由相应的职能部门（业务）经理负责。
(2) 责任方面若项目组织（或项目经理）对各部门权责的划分清晰、合理，而某部门未按要求完成相关的项目目标，则责任在部门或部门经理；反之，责任在项目经理。
3.3 建立有效授权体系并合理授权建立有效的授权体系对于顺利实施多项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者（项目经理及部门经理）应该在对企业实际情况详细研究的基础上，根据授权的原则制定授权的标准。
项目经理与职能经理必须有效授权，这样的授权既包括给项目成员分配任务，也包括给予项目成员完成工作目标的责任及相应的决策权。
通过充分有效的授权，项目成员就可以在职责范围内按照自己的方法来实现项目目标，这样可以有效缓解由于事事需向项目经理及职能经理汇报并由他们决策而导致的相互冲突的现象。
项目经理与部门经理对项目成员授权时应把握以下原则[2] ：(1) 根据项目目标及工作分解结构（WBS ）内容进行授权，做到职责与权限匹配。
例如对各个项目的检验负责人与质量负责人应赋予不同的权限。
(2) 根据项目风险程度授权。
项目风险大或者某个成员承担的工作是整个（或多个）项目的关键路径（或关键作业）时，授权力度应小，反之可以适当加大授权。
(3) 根据具体活动对项目目标的影响程度授权。
HY FSOF TWA REC O.,LT D第1期 陈 宁：矩阵式项目管理研究 93(4) 根据项目成员的情况授权。
不同的项目成员有不同的能力及知识水平，对于那些能力强、经验丰富的项目成员，可赋予足够的权限，使其充分发挥自己的创造性；反之，对知识水平及经验相对欠缺的成员，授权力度则相应减小。
3.4 由更高层的管理人员出面解决当项目与职能（业务）两个组织的冲突难以解决时，一个组织主管项目的副职或项目综合管理部门则必须加以协调并进行决策。
主管项目的副职作为项目组织或项目经理的汇报对象，也是职能（业务）部门或部门经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。
因为主管项目的副职有权决定项目是否进行，有权决定某个项目相对于其他项目所能获得的支持程度。
当对某个项目的重要性认识存在分歧的时候，主管项目的副职所作决定的重要性就更加明显。
如果主管项目的副职不认同一个项目的重要性，他们就会把资源分配到更有价值的项目中去。
没有主管项目的副职，项目可能陷入停停走走的运行困境，最终导致生产能力降低和士气低落。
因此主管项目的副职必须跟上自己部门内所进行项目的进展节奏，重点关注部门里项目的里程碑节点和关键过程，其上传下达的政令非常重要。
在多项目管理的实际过程中，尤其需要主管项目的副职解决组织内多个项目间在重要次序上的冲突，并对冲突进行仲裁。
当然项目组织或项目经理与职能（业务）部门或部门经理之间的冲突种类较多，不可能事事均需主管项目的副职出面进行裁决，这里必须有一个项目综合管理部门。
这里的项目综合管理部门应该是一个项目的综合管理机构，项目经理应该是项目综合管理部门的成员并直接接受项目综合管理部门负责人的领导。
项目综合管理部门的职责主要有以下4个方面。
(1) 开发、维护项目管理标准、方法和程序例如：选择和维护项目计划的方法，制定项目管理的有关规定，搜集与整理项目管理的经验与教训，为工期与费用的预测提供咨询，以及创建适用的项目管理信息系统。
(2) 提供合格的项目经理包括对项目经理的培训及绩效评价，并对项目经理的工作提供具体的支持，根据项目的具体情况安排适合的项目经理，甚至对不合格（或不适合某个项目）的项目经理进行调整。
(3) 进行项目的评价和综合平衡这种平衡有别于多项目管理间的平衡，它是对组织中所有项目经理负责的全部项目的平衡，是对整个企业全部资源的平衡。
可以对项目的优先级提供建议并进行决策，对跨项目的资源分配提出建议，同时对多个项目进行绩效评价。
(4) 项目综合管理部门可以代表主管项目的副职行使其日常管理权利这里项目管理部门既是项目经理的领导机构，也是职能（业务）部门或经理的业务指导部门，它可以通过内部设置的项目综合平衡小组、项目风险评估小组、部门绩效评估小组等机构来科学地缓解与仲裁项目组织或经理与职能（业务）部门或经理间的冲突，也可以为跟踪分析各种问题为主管项目的副职进行最终仲裁提供依据。
4 结束语在航天型号研制中，采用矩阵管理模式是解决多项目管理的有效方式。
对于矩阵组织管理过程中常见的组织冲突问题，可以采用明确各自的职责和权限，建立有效的授权体系并合理授权以及由更高层的管理者进行调解。
本文在管理的理念和提出的针对性措施方面，将在实际工作中对多型号管理提供指导。
参考文献（References ）[1] 吴培良. 企业领导方法与艺术[M]. 中国经济出版社，1997[2] 邹东涛. 哈佛模式项目管理[M]. 人民日报出版社，2000HY FSOF TWA REC O.,LT D。