企业大学组织架构研究(课堂PPT)
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企业大学组织架构研究ppt课件
进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室内体育馆、室外运动场、企业展览馆、 宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的的企业学院之一。
万达学院组织结构图
描述
人力资源部
万达集团 万达学院
教学一部
教学二部
。。。。。 行政后勤部
15人教学团 队
15人教学团 队
万达每年都有80多个公司成立，管理层就需要 300人以上高级人才。因此，在廊坊占地200多亩 来建设万达学院，学院与人力资源部并行，每年 为万达培训1万人以上，每年支出培训费用为1亿 元；
海尔大学在创建伊始就被定位为：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力 培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。致力于以提高市场效果为目 标实施创新能力的培训
海图尔大学组织结构
人
海
尔 集 团
公 司
培 训 管 理 者
力 资 源 开 发 中
心
海尔大学 职能中心 推进本部 产品本部 直属事业部
描述
•集团的培训管理模式为总裁授权负责制人力资源开发中心 主任任培训管理者，直接向最高管
培训类型业务模块组织架构构课程体系专题对内部员工对内部员工对外部供应商对外部供应商知识服务知识服务对外培训对外培训文档开发文档开发酒店服务酒店服务营销部营销部技术服务部技术服务部其他其他管理服务部管理服务部方案规划部方案规划部测评部测评部其他其他英语学习英语学习管理技能管理技能前台业务前台业务企业员工素质企业员工素质后台业务后台业务zte中兴独立并行型zte中兴学院组织结构图描述独立并行型大学覆盖培训职能用友大学组织架构图描述专业部门综合室培训室综合室人力资源部总行一级培训支行综合室支行三级培训分行二级培训总行招银大学专业线条分行独立并行型招银大学组织结构图独立并行型万达学院组织结构图描述人力资源部万达学院位于河北省廊坊市占地200亩总建筑面积128万平方米全部建成后可同时容纳3000名学员计划于2011年10月开学每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训
万达学院组织结构图
描述
人力资源部
万达集团 万达学院
教学一部
教学二部
。。。。。 行政后勤部
15人教学团 队
15人教学团 队
万达每年都有80多个公司成立，管理层就需要 300人以上高级人才。因此，在廊坊占地200多亩 来建设万达学院，学院与人力资源部并行，每年 为万达培训1万人以上，每年支出培训费用为1亿 元；
海尔大学在创建伊始就被定位为：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力 培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。致力于以提高市场效果为目 标实施创新能力的培训
海图尔大学组织结构
人
海
尔 集 团
公 司
培 训 管 理 者
力 资 源 开 发 中
心
海尔大学 职能中心 推进本部 产品本部 直属事业部
描述
•集团的培训管理模式为总裁授权负责制人力资源开发中心 主任任培训管理者，直接向最高管
培训类型业务模块组织架构构课程体系专题对内部员工对内部员工对外部供应商对外部供应商知识服务知识服务对外培训对外培训文档开发文档开发酒店服务酒店服务营销部营销部技术服务部技术服务部其他其他管理服务部管理服务部方案规划部方案规划部测评部测评部其他其他英语学习英语学习管理技能管理技能前台业务前台业务企业员工素质企业员工素质后台业务后台业务zte中兴独立并行型zte中兴学院组织结构图描述独立并行型大学覆盖培训职能用友大学组织架构图描述专业部门综合室培训室综合室人力资源部总行一级培训支行综合室支行三级培训分行二级培训总行招银大学专业线条分行独立并行型招银大学组织结构图独立并行型万达学院组织结构图描述人力资源部万达学院位于河北省廊坊市占地200亩总建筑面积128万平方米全部建成后可同时容纳3000名学员计划于2011年10月开学每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训
企业组织结构课件ppt
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
案例讨论
案例4-3 转个身就行 古希腊哲学家赫拉克利特说，上坡的路和下坡的路是一条 路。怎么来理解呢？简单说，就是转个身，上下坡也就改变 了。 网上有这样一个故事：有两个镇给失业家庭发放50美元补 助，一个镇称之为“救济金”，另一个镇称其为“保险金”。 前一个镇的失业家庭觉得50美元太少，于是就充满了抱怨， 并期待政府帮忙安排工作；另一个镇的失业家庭觉得从此有 了保险，没有后顾之忧，便开始努力去争取工作岗位。50美 元是相同的，但效果却是大相径庭。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
企业变革的阻力
克服变革阻力的方法： ①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的 认同感； ②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保存信息畅通； ③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应； ④认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数 员工的拥护和支持。
案例讨论
案例4-1 Dupont公司的组织发展 在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织 结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？ 案例4-2民生银行的事业部改革 如何看待民生银行的组织变革对组织绩效的影响？这次 变革解决了民生银行的什么问题呢？2010年以来，民生银行 发生了哪些变化呢？
企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境 的发展变化。 ➢ 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
《企业组织架构》课件
组织架构的设计、 实施和优化
通过分析业务需求、沟 通和培训、流程再造等 方法来不断完善组织架 构。
企业组织架构对企 业经营管理的影响
良好的组织架构能够促 进协同合作、提高决策 效率和适应市场变化。
地域型组织架构
以地域为基础进行划分，例如区域销售部 门、省区分公司和国际业务部门。
产品型组织架构
以产品为基础进行划分，例如汽车类、电 子产品类和化妆品类。
客户型组织架构
以客户为基础进行划分，例如大客户部门、 小客户部门和售后服务部门。
组织架构的设计
1
组织架构设计的目标
明确企业的职责和权责关系，实现协同合作，提高工作效率。
企业组织架构的存在 可以帮助企业更好地 协调和管理内部的各 项工作，提高工作效 率和生产力。
3 企业组织架构的
作用
通过合理的组织架构， 企业可以明确各部门 的功能、职责和权责 关系，有效分工与合 作，提高组织执行力。
常见组织架构类型
功能型组织架构
以职能为基础进行划分，例如销售部门、 人力资源部门和财务部门。
企业组织架构
企业组织架构是一个企业内部的组织体系，它定义了企业各部门、角色和职 责的关系和层级。通过合理的组织架构，企业可以更好地协调和管理内部的 各项工作。
企业组织架构的简介
1 什么是企业组织
架构
2 为什么需要企业
组织架构
企业组织架构是一个 企业内部的组织体系， 它定义了企业各部门、 角色和职责的关系和 层级。
抵抗变革、文化冲突、人员调整。
组织架构的优化
组织架构优化的原因
提高工作效率、增强创新能 力、适应市场变化。
组织架构优化的目标
合理分工与协作、优化沟通 与协调、提高决策效率。
企业组织架构设计介绍课件
目标分解：将总体 目标分解为具体的
2 子目标，并明确各 个部门的职责和任 务。
资源配置：根据目 标分解结果，合理
3 配置企业资源，确 保各部门能够高效 完成工作任务。
绩效评估：设计组 织架构时，要考虑
4 到绩效评估的方便 性和有效性，以便 于对各部门的工作 进行评估和改进。
权责对等原则
01
权力与责任相匹配，避免权力滥用
有力支持。
确定组织架构类型
分析企业战略和目标：明确企业的 发展方向和战略目标
确定组织规模和类型：根据企业规模 和类型选择合适的组织架构类型
分析企业内部关系：分析企业内部各 部门之间的关系和协作方式
确定组织架构层级：根据企业规模和 类型确定组织架构的层级和部门设置
设计组织架构图：将确定的组织架构 类型和层级用图形化的方式表示出来
境的变化。
组织架构设计的步骤
分析企业现状
● 企业规模：了解企业的员工数量、业务范围等基本信息 ● 企业目标：明确企业的长期目标和短期目标，以及实现目标的策略 ● 企业文化：了解企业的价值观、行为准则等文化因素 ● 企业流程：分析企业的业务流程、管理流程等，找出存在的问题和改进空间 ● 企业资源：分析企业的人力资源、财务资源、技术资源等，了解企业的优势和劣势 ● 企业环境：分析企业的外部环境和内部环境，了解企业的机会和威胁 ● 企业竞争：了解企业的竞争对手，分析其优劣势，找出自己的竞争优势 ● 企业战略：分析企业的战略规划，了解企业的发展方向和重点 ● 企业组织结构：分析企业的组织结构，了解其合理性和有效性 ● 企业绩效：分析企业的绩效指标，了解企业的业绩表现和改进空间
04
组织架构设计 可以激励员工， 提高员工的工 作积极性和效 率
企业组织架构图大全讲课PPT课件
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组织架构图
湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
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书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
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组织架构图
湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
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企业组织结构设计方案研讨(ppt 59页)
心)、自主经营。
优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、
管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵 化。
局限：所需高管人才多、管理成本高；集权
与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。
适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市
场、能 成为利润中心)
7-43
基础理论
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ
A项目组
职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ
7-24
基础理论
2、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。
7-25
基础理论
优点：专业化与多元化经营相结合，
减少风险；有利于企业及时调整生产 方向；有利于区别贡献大小，提高内 部竞争；有利于培养综合性高层管理 人才。
局限性：对部门经理的能力要求较高，
企业如何找到他；可能会各自为政， 破坏统一命令；成本会增加。
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
7-38
基础理论
特点：组织内除直线主管外还相应地设立
了一些分担某些职能的机构，下级直线 主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指 示。
优点：专业管理、减轻直线主管负担、工
作细致、深入。
局限：多头领导、权责不清。 适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、
和技能而产生的影响力。
﹡个人影响权 因个人的品质与社会背
景而产生的影响力。
﹡制度权 管理者因组织赋予的权力而
产生的影响力，其实质是决策的权力。
7-30
基础理论
2、集权与分权的相对性
﹡集权 组织中的高层集中了较多、
较大的决策权，而中下层只有较少、 较小的决策权。
优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、
管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵 化。
局限：所需高管人才多、管理成本高；集权
与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。
适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市
场、能 成为利润中心)
7-43
基础理论
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ
A项目组
职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ
7-24
基础理论
2、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。
7-25
基础理论
优点：专业化与多元化经营相结合，
减少风险；有利于企业及时调整生产 方向；有利于区别贡献大小，提高内 部竞争；有利于培养综合性高层管理 人才。
局限性：对部门经理的能力要求较高，
企业如何找到他；可能会各自为政， 破坏统一命令；成本会增加。
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
7-38
基础理论
特点：组织内除直线主管外还相应地设立
了一些分担某些职能的机构，下级直线 主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指 示。
优点：专业管理、减轻直线主管负担、工
作细致、深入。
局限：多头领导、权责不清。 适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、
和技能而产生的影响力。
﹡个人影响权 因个人的品质与社会背
景而产生的影响力。
﹡制度权 管理者因组织赋予的权力而
产生的影响力，其实质是决策的权力。
7-30
基础理论
2、集权与分权的相对性
﹡集权 组织中的高层集中了较多、
较大的决策权，而中下层只有较少、 较小的决策权。
企业大学最佳组织架构
部门职责企业集团总部第1页序版本号主要职责企业大学规划1与体系建设培训与开发管2理人才项目申报3管理团队协作与部4门建设企业大学职责1.0日期2014-3-3内容1.负责制定、修订企业大学管理政策、制度及流程，并监督各分子公司予以实施；2.负责编制企业大学短期、中期、长期规划书；3.指导各分子公司编制企业大学各分校规划书；1．负责建立集团员工与子公司高管的职业生涯档案，进行员工职业生涯规划和管理；2．分析集团各岗位、子公司高管的培训需求，编制集团年度培训计划及培训预算并审核子公司年度培训计划及培训预算；3．负责内外部培训资源的开发，以及渠道的拓展；4．负责集团培训课程体系的开发与不断完善，并根据员工的岗位任职要求开发相关的培训教材、测试题库等；5．负责构建集团内训体系，建设内训师队伍（包括集团内训师的选拔、TTT 培训及资格审核、选拔、聘任等管理工作）；6．负责组织实施管理范围内的内/ 外训工作（包含集团总部新员工入职培训、集团组织的各类内训、网络在线学习、外部培训机构培训等）以及培训效果评估、分析；7．负责集团员工学历教育、职称考试的组织与实施以及职业资格证书的发放；8．负责组织制定集团技能鉴定、职称评定管理办法，并组织实施考评；9．负责外部培训机构、外训师的管理（包含档案管理、师资评估、信用评估等）；10．负责指导、监督子公司各项培训工作的开展与实施。
1．负责集团范围内人才建设项目的申报；2．负责集团院士专家工作站、博士后工作站的院士、博士引进和使用管理；3．负责政府相关人才建设项目鼓励政策的争取；1.协助其他业务部门做好相关对口业务支持服务工作；2.协同实施企业大学配置及优化、招聘与录用、培训与发展、绩效管理、企业文化建设等，以实现企业大学增值，营造良好的团队氛围；3.通过客户需求分析、竞争对手分析、标杆学习以及创新与持续改进，提升管理水平；4.建立并落实部门内人才培养计划，以达成部门人才梯队的建设目标。
企业大学最佳组织架构
部门职责企业集团总部第1页序版本号主要职责企业大学规划1与体系建设培训与开发管2理人才项目申报3管理团队协作与部4门建设企业大学职责1.0日期2014-3-3内容1.负责制定、修订企业大学管理政策、制度及流程，并监督各分子公司予以实施；2.负责编制企业大学短期、中期、长期规划书；3.指导各分子公司编制企业大学各分校规划书；1．负责建立集团员工与子公司高管的职业生涯档案，进行员工职业生涯规划和管理；2．分析集团各岗位、子公司高管的培训需求，编制集团年度培训计划及培训预算并审核子公司年度培训计划及培训预算；3．负责内外部培训资源的开发，以及渠道的拓展；4．负责集团培训课程体系的开发与不断完善，并根据员工的岗位任职要求开发相关的培训教材、测试题库等；5．负责构建集团内训体系，建设内训师队伍（包括集团内训师的选拔、TTT 培训及资格审核、选拔、聘任等管理工作）；6．负责组织实施管理范围内的内/ 外训工作（包含集团总部新员工入职培训、集团组织的各类内训、网络在线学习、外部培训机构培训等）以及培训效果评估、分析；7．负责集团员工学历教育、职称考试的组织与实施以及职业资格证书的发放；8．负责组织制定集团技能鉴定、职称评定管理办法，并组织实施考评；9．负责外部培训机构、外训师的管理（包含档案管理、师资评估、信用评估等）；10．负责指导、监督子公司各项培训工作的开展与实施。
1．负责集团范围内人才建设项目的申报；2．负责集团院士专家工作站、博士后工作站的院士、博士引进和使用管理；3．负责政府相关人才建设项目鼓励政策的争取；1.协助其他业务部门做好相关对口业务支持服务工作；2.协同实施企业大学配置及优化、招聘与录用、培训与发展、绩效管理、企业文化建设等，以实现企业大学增值，营造良好的团队氛围；3.通过客户需求分析、竞争对手分析、标杆学习以及创新与持续改进，提升管理水平；4.建立并落实部门内人才培养计划，以达成部门人才梯队的建设目标。
企业组织架构培训PPT模板
第4 页
企业战略变化
单一产品 /区域市场
(1) 简单组织 松散不规范
幼小
多元产品 /跨地区市场
(3) 事业部型组织授权、协调
(2) 功能型组织 规范集权
领导危机 内部秩序危机
专制危机 控制危机
成熟
成长
跨领域(行业) 跨地区(国家)
(4) 创新部型组织优化、协作
失去活力的危机
再兴
经营环境变化
01
架构组 织的理念
第 17 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
第 18 页
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
职位 分解表
组织 手册
02架构组织 的方法2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
1.4.1 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制 度总要与内化规则高度和谐才有效用
MI Mind Identification
BI Behavior Identification
VI Vision Identification
核心层（精神层） 我们的组织应遵循 什么样的价值观
政策层 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责
制度层
对行动的限制与鼓励
物质层 具体做事的方法 留给别人的印象
战略决策 经营策略 经营手段
内化规则
•约定俗成 •长期有效 •实行成本低
外化制度
•代表制定 •经常修订 •实行成本高
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
企业大学组织架构研究
独立性：企业大学组织架构独立于企业其他业务部门，以确保教育资源的集中和有效利 用。
扁平化：企业大学组织架构通常采用扁平化设计，减少管理层次，提高决策效率和灵活 性。
多样性：企业大学组织架构需适应多种学习方式和课程需求，包括线上和线下教育、短 期和长期培训等。
整合性：企业大学组织架构需整合企业内部和外部的教育资源，提供全面的学习和发展 解决方案。
添加标题
矩阵型组织架构：以项目为基础，将企业大学的人员按照不同的项目或课程进行组合，形成矩阵式的组 织结构，以提高工作效率和资源利用率。
添加标题
网络型组织架构：以互联网技术为基础，将企业大学与各个部门、子公司等通过网络连接起来，形成一 个虚拟化的组织结构，实现信息共享、资源整合和协同工作。
添加标题
扁平化组织架构：减少管理层级，扩大管理幅度，使组织结构更加紧凑和高效。这种组织架构可以激发 员工的创造力和自主性，提高组织的适应性和灵活性。
定期评估组织架构 的有效性，及时调 整和优化组织结构
培养员工的创新意 识和能力，激发员 工的创造力和潜力
建立有效的激励机 制，鼓励员工不断 学习和成长
汇报人：XX
良好的组织架构有助于增强企业大 学的稳定性、灵活性和创新性，提 高其整体运营效率和竞争力。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
组织架构的作用是确保企业大学内 部信息传递顺畅，提高协作效率， 实现人才培养和组织发展的目标。
在设计企业大学组织架构时，需充分 考虑企业发展战略、业务规模、人才 培养需求等因素，以实现组织架构与 业务发展的动态匹配。
数据分析：对评估结果进行深入的数据分析，找出关键问题所在。 反馈机制：建立有效的反馈机制，及时收集各方意见和建议。
相关主题
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企业大学组织架构研究
企业大学最佳实践
独立并行型
独立并行型
在内部讲师管理上，GE以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种 以在培训中心授课为荣的良好氛围
• 在担任GE领导人的21年间，杰克•韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过
直接沟通
GE学院组织结构图
描述
GE中国区董事长
首席教育官 (CLO)
领导 力
课程
商业 培训 课程
……
讲师A
讲师B 讲师C 讲师D
讲师E … …
描述
•每个项目/课程由一位全职的项目经理 （ ProgramManager）来负责项目的内容、老师的 配置及试讲.
• 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲， 或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容
• 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程 拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的 调整.
爱立信培训组织结构 图
描述
项目课程开发
爱
立
课程推广
信
中
授课
国
学 院
课程管理
：
大型市场推广
爱立信中国培训中心
（专业培训机构）
图例：
合作关系 从属关系
• 爱立信（中国）公司有两个专业培训机构：爱立信 中国学院和中国培训中心，在各个业务部门也有专 职或兼职人员负责培训工作
• 爱立信中国学院有10多个专职人员，负责做项目课 程开发、课程推广、授课、课程管理、较大的市场 推广等工作
• 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦 尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几 乎一半以上都由公司领导讲授，杰克•韦尔奇带头 亲自授课.
独立并行型
汉堡大学负责集团高阶管理人员的培训，是员工实现个人职业梦想的地方 汉堡大学组织架构
校长办公室
课程部
研发部
资讯传播部
行政部
营运
人力资源
（麦当劳）
顾客提供培训和咨询；企业大学成为企业战略中心的一个延伸
摩托罗拉培训组织结构 图
描述
领导力和管理学院
摩 托
质量学院
罗 拉
营销学院
大
学
供应链学院
工程学院
摩托罗拉其他各个事业部
图例：
合作关系 从属关系
• 学院派大学的模式＋企业的管理方法，配有专门的课程、讲师 和场地
• 摩托罗拉大学在企业发展中扮演着“前导”和“后推”的角色， “前
惠图普商学院组织结构
人力资源部下属教育培训部 （内部员工培训）
图例：
合作关系 市场部
• 对外的培训事业部与对内的人力资源部之间建立了良好 的联系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享
• 惠普商学院为中国所独有，应市场需求而产生。成立初 衷是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普 公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势。 在发展中逐渐扩大其客户群，成为专业的培训机构
方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销、 进一步占领市场
• 2007年，摩托罗拉大学将走进大学校园，为毕业生提前进入企 业做基础的培训
独立并行型—— 根据主要角色分割（研发规划&组织实施）？？
作为爱立信全球五大区域培训机构之一，爱立信中国学院不仅培养公司内 部员工，同时还通过对产业价值链上相关企业人才的培养来促进产业的发 展
人力资源部部长
中国培训发展中心 10多名全职人员
内部兼职讲师
外部讲师
首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展 中心与人力资源部门平级
• 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地一线的 高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有1015%的外部讲师• • 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到 业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择• 兼 职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种 价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的
• 教务部专门负责课程研发及体系建设：讲师部负责老师 的授课管理；宣传部主要针对企业内部做市场宣传，对提 高其在惠普的影响力、知名度有很大好处；销售市场部负 责对外销售课程或培训项目
独立并行型——根据内外部对象分割
摩托罗拉大学自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从 主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在
• 北京、重庆、广州、香港四个培训中心 都具有经全球认证的培训管理体系
• 提供的培训服务不仅覆盖国内各省市自治区，还向 亚太、欧、美等海外市场提供了大量的培训服务
• 围绕技术发展和客户需求，爱立信中国学院每年向 电信运营企业和爱立信内部员工提供50，000余学 员日的各类培训
独立并行型
平安金融培训学院将在平安集团培训的战略规划和资源整合方面发挥重要 作用，最终将成为一个信息共享、价值最大化的知识经营平台，为平安的 长远发展提供永续动力
导”是指大学与事业部紧密联系，设置匹配的专业课程满足事 业部的发展；"后推"则是指，当挑战之火已经烧起来时，大学 就必须很快应变，对此进行辅导
• 每个学院根据企业运作的思路开发新产品，首先符合市场的需 求，然后通过在摩托罗拉内训时加以改进，最后提供给需要服 务的客户
• 摩托罗拉大学符合未来企业大学的发展方向：超越原有职能， 为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此巩固双
店长级以上 员工
物流控制
质量监督 房地产
地区经理级 以上员工
市场营销
……
说明：
• 汉堡大学进行独立的成本核算，非盈利，但略有盈余；学员的个人费用由区域调拨；非课程时间段其设施对外开放
• 汉堡大学不仅负责麦当劳餐厅的营运培训，而且还负责集团其他产业部门的培训
• 课程开发以市场、企业战略及业务为导向，每年一次信息补充，每两年一次课程更新
名誉也有很大提升. • 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发 展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课 ；大多数为来自美国的咨询顾问.
独立并行型——根据内部培训对象级别分割
GE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训 教育项目
GE培训项目管理结构
项目经理A 项目经理B
• 研发部将专家团（由麦当劳全球高层管理人员组成）提出的概念性内容转化为全球统一的课程
43
• 咨询传播部负责在培训体系内部宣传，出版时事通讯等
独立并行型——根据内外部对象分割
惠普商学院是惠普培训事业部下属的面向整个社会，专业从事商业管理及 个人职业技能培养的培训机构，而惠普内部员工培训由人力资源部来承担
企业大学最佳实践
独立并行型
独立并行型
在内部讲师管理上，GE以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种 以在培训中心授课为荣的良好氛围
• 在担任GE领导人的21年间，杰克•韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过
直接沟通
GE学院组织结构图
描述
GE中国区董事长
首席教育官 (CLO)
领导 力
课程
商业 培训 课程
……
讲师A
讲师B 讲师C 讲师D
讲师E … …
描述
•每个项目/课程由一位全职的项目经理 （ ProgramManager）来负责项目的内容、老师的 配置及试讲.
• 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲， 或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容
• 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程 拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的 调整.
爱立信培训组织结构 图
描述
项目课程开发
爱
立
课程推广
信
中
授课
国
学 院
课程管理
：
大型市场推广
爱立信中国培训中心
（专业培训机构）
图例：
合作关系 从属关系
• 爱立信（中国）公司有两个专业培训机构：爱立信 中国学院和中国培训中心，在各个业务部门也有专 职或兼职人员负责培训工作
• 爱立信中国学院有10多个专职人员，负责做项目课 程开发、课程推广、授课、课程管理、较大的市场 推广等工作
• 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦 尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几 乎一半以上都由公司领导讲授，杰克•韦尔奇带头 亲自授课.
独立并行型
汉堡大学负责集团高阶管理人员的培训，是员工实现个人职业梦想的地方 汉堡大学组织架构
校长办公室
课程部
研发部
资讯传播部
行政部
营运
人力资源
（麦当劳）
顾客提供培训和咨询；企业大学成为企业战略中心的一个延伸
摩托罗拉培训组织结构 图
描述
领导力和管理学院
摩 托
质量学院
罗 拉
营销学院
大
学
供应链学院
工程学院
摩托罗拉其他各个事业部
图例：
合作关系 从属关系
• 学院派大学的模式＋企业的管理方法，配有专门的课程、讲师 和场地
• 摩托罗拉大学在企业发展中扮演着“前导”和“后推”的角色， “前
惠图普商学院组织结构
人力资源部下属教育培训部 （内部员工培训）
图例：
合作关系 市场部
• 对外的培训事业部与对内的人力资源部之间建立了良好 的联系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享
• 惠普商学院为中国所独有，应市场需求而产生。成立初 衷是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普 公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势。 在发展中逐渐扩大其客户群，成为专业的培训机构
方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销、 进一步占领市场
• 2007年，摩托罗拉大学将走进大学校园，为毕业生提前进入企 业做基础的培训
独立并行型—— 根据主要角色分割（研发规划&组织实施）？？
作为爱立信全球五大区域培训机构之一，爱立信中国学院不仅培养公司内 部员工，同时还通过对产业价值链上相关企业人才的培养来促进产业的发 展
人力资源部部长
中国培训发展中心 10多名全职人员
内部兼职讲师
外部讲师
首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展 中心与人力资源部门平级
• 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地一线的 高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有1015%的外部讲师• • 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到 业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择• 兼 职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种 价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的
• 教务部专门负责课程研发及体系建设：讲师部负责老师 的授课管理；宣传部主要针对企业内部做市场宣传，对提 高其在惠普的影响力、知名度有很大好处；销售市场部负 责对外销售课程或培训项目
独立并行型——根据内外部对象分割
摩托罗拉大学自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从 主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在
• 北京、重庆、广州、香港四个培训中心 都具有经全球认证的培训管理体系
• 提供的培训服务不仅覆盖国内各省市自治区，还向 亚太、欧、美等海外市场提供了大量的培训服务
• 围绕技术发展和客户需求，爱立信中国学院每年向 电信运营企业和爱立信内部员工提供50，000余学 员日的各类培训
独立并行型
平安金融培训学院将在平安集团培训的战略规划和资源整合方面发挥重要 作用，最终将成为一个信息共享、价值最大化的知识经营平台，为平安的 长远发展提供永续动力
导”是指大学与事业部紧密联系，设置匹配的专业课程满足事 业部的发展；"后推"则是指，当挑战之火已经烧起来时，大学 就必须很快应变，对此进行辅导
• 每个学院根据企业运作的思路开发新产品，首先符合市场的需 求，然后通过在摩托罗拉内训时加以改进，最后提供给需要服 务的客户
• 摩托罗拉大学符合未来企业大学的发展方向：超越原有职能， 为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此巩固双
店长级以上 员工
物流控制
质量监督 房地产
地区经理级 以上员工
市场营销
……
说明：
• 汉堡大学进行独立的成本核算，非盈利，但略有盈余；学员的个人费用由区域调拨；非课程时间段其设施对外开放
• 汉堡大学不仅负责麦当劳餐厅的营运培训，而且还负责集团其他产业部门的培训
• 课程开发以市场、企业战略及业务为导向，每年一次信息补充，每两年一次课程更新
名誉也有很大提升. • 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发 展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课 ；大多数为来自美国的咨询顾问.
独立并行型——根据内部培训对象级别分割
GE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训 教育项目
GE培训项目管理结构
项目经理A 项目经理B
• 研发部将专家团（由麦当劳全球高层管理人员组成）提出的概念性内容转化为全球统一的课程
43
• 咨询传播部负责在培训体系内部宣传，出版时事通讯等
独立并行型——根据内外部对象分割
惠普商学院是惠普培训事业部下属的面向整个社会，专业从事商业管理及 个人职业技能培养的培训机构，而惠普内部员工培训由人力资源部来承担