百丽鞋业的商业模式
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作
多品牌切入多个细分市场
作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
百丽案例分析2024
引言概述：
本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位
1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略
1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理
1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设
1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广
1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：
通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。其市场定位精准、产品策略
灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
百丽国际_赢在纵向一体化
68
第172期
《经理人》10周年纪念特刊
百丽国际：赢在纵向一体化
这种模式使百丽赚足了产业链上每个关键环节的利润
■ 文 / 林辉
由
于大环境的影响，去年至今，已有不少鞋企关门歇业。有业内人
士测算，保守估计，倒闭鞋企的比率也高达30%。
百丽国际是逆境中强势发展的代表企业，根据其9月中旬发布的业绩报告：上半年，百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币，大大高于去年同期的51.31亿元，同比增长60.4%。其中鞋类业务销售额由去年同期的28.03亿增加至42.53亿元，运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至今年的39.75亿元。鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%，与去年同期相差无几。尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答 卷。
那么，百丽缘何能逆风飞扬？它占据了价值链哪个最具价值的有利位置？推动它强势成长的重要因素是什么？
掌控整体产业链
百丽鞋业于1991年10月创立于深圳，属中外合资企业，主要从事订单加工
及鞋类产品制造，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有品牌。2001年，百丽女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。
为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带，将销售
终端与百丽的发展牢牢地捆在了一起。
2004年，百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离
69
第172期
价值占位
岸公司百丽国际旗下；百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。2005年，重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下，开始迅猛扩张，成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商，旗下有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗及Bata两个授权品牌。去年5月，百丽在香港联交所挂牌上 市。
成功商业模式经典案例【精选文档】
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解百丽成功的核心；
●学习中国动向的成功模式;
●熟悉凡客诚品商业模式的突破。
成功商业模式经典案例
一、百丽商业模式的核心——控制终端
1。中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle(百丽)、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato(思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell 等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing 等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。
在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后,百丽鞋不仅吸引女性,同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。
2.百丽的突破实现
百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。
在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。
3。百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得•德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念.
STP营销战略案例分析之百丽集团鞋业
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年11 月下午 8时33 分20.11. 1220:3 3Nove mber 12, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年11 月12日 星期四 8时33 分12秒2 0:33:12 12 November 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 8时33 分12秒 下午8时 33分20 :33:122 0.11.12
目录
• 什么是STP营销战略 • 百丽集团鞋业为例具体阐述STP营销战略
什么是STP战略？
• STP战略即市场细分(Segmentation)一目标市场选择 (Targeting)一市场定位(Positioning)战略，是市场营销活 动中较为重要的战略内容之一，现代企业营销战略的核心。
• 市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的 市场划分为一系列细分市场的过程。
stp的步骤细分市场根据消费者对产品或营销组合行为的不同需要将市场划分为不同的顾客群体确定恰当的市场细分因素目标市场选择进入一个或多个细分市3评估每个细分市场的吸引力4选择目标市场市场定位5为每个细分市场确定可能的定位概念6选择发展所选择的定位概念公司背景中国鞋业第一品牌
STP营销战略案例分析
——
第四小组成员: 梁慢群 陆惠雯 刘晓燕 李晶 彭爱文 袁梦
案例分析--百丽
案例分析报告
----百丽国际的供应链模式分析引言
进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。
百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。
一、公司简介
百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。
2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。
百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。
百丽鞋业 企业分析
百丽鞋业商业模式分析
过去的20年，百丽鞋业在中国经济快速发展的背景下，正是通过几次成功的转型，成长为中国鞋业龙头企业。今天的百丽鞋业，同样面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力，鞋企纷纷转型进入内销市场，竞争越来越激烈，需要通过转型来强化核心竞争能力；与此同时，百丽鞋业依靠其过去所形成的竞争优势，在现有管理框架内还能承受得住这种压力，又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性，且其转型的目的更多着眼于企业的可持续发展。
这些数据和资料表明：中国是鞋业大国而非强国，但中国在鞋类产业的独特优势，能支撑中国发展为鞋业强国；中国鞋业在全球产业链中以中低端产品加工贸易为主，处于微笑曲线的底部，附加值低；中国鞋业的发展过渡依赖出口，外部环境的变化让出口导向型的发展模式受到挑战；中国本土是巨大的鞋类消费市场，且增长潜力巨大；中国鞋业进入产业转型的关键时期，企业需要通过调整主动迎接新的发展机遇；中国已经培育出了一批优秀的企业和企业家，已经有能力承接中国鞋业更高发展目标。
1 百丽鞋业企业概况
1991年，百丽鞋业在深圳成立，1992年3月8日，百丽生产出第一双鞋。用不到二十年的时间，百丽从一家小工厂成长为千亿级市值的蓝筹企业，拥有包括品牌、设计、生产、零售在内的完整业务体系，在全国三百个城市直接经营近两万间零售店铺，成为中国最大、
全球第二的鞋类企业。二十多年的创业历程，百丽探索并积淀了富有内涵的管理思想，创造了勤奋、务实和分享的企业文化，培育了优秀的行业技术人才和管理团队，为公司进一步成长为全球领先的鞋类零售企业创造了良好的条件。
百丽的模式营销战略
百丽的“纵向一体化”模式营销战略
文章来源：新浪点击数：255 发布时间：2009-11-17 08:59:18 在老大百丽的笼罩之下，星期六(23.60,0.18,0.77%)奉行的哲学是，像百丽则死，学百丽则生。
关于星期六鞋业（以下简称星期六）的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界；另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。
对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。现在，星期六已经是国内知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下拥有星期六、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五个自有品牌，同时公司还是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中国地区的总代理，总共有近1300家品牌连锁店分布在全国各地。这样看来，张泽民算是实现了他最初的理想。
很多人都会拿星期六和百丽相比，因为他们的相同点很多：市场定位都是女鞋，以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场，终端都选择了百货商场的“店中店”形式。对此，星期六并不回避，“这种商业模式不是某一个公司创造出来的，渠道要适应市场，方法都是大家慢慢摸索、互相借鉴研究出来的，并且事实证明了这种模式的效果最好。”星期六CFO李刚在谈到与百丽模式对比时，向《创业家》表示，星期六与百丽在商业模式上差别不大，只是在一些细节把控方面比百丽更为精准，更符合自身的发展需求。
百丽的纵向一体化分析
3、百丽的纵向一体化分析
• 所谓纵向一体化模式，就是从产品 的设计和开发、生产、营销和推广 、分销与零售等产业链上的各个环 节全部由公司来完成 目前百丽国际所采用的纵向一体化 模式在鞋业当中可谓独树一帜，该 模式一个最大的好处就是可以赚足 产业链上每一环节的利润，从而提 升公司的毛利率。从2006年的财务 数据来看，百丽国际综合毛利率达 到56.1%，高于业务状况类似的永 恩国际（00210.HK）、李宁（ 02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率 水平；而另一方面，在此种业务模 式下，由于公司直接管理零售网络 ，就能够迅速对市场趋势作出应变 。
•
通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场 趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚 趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差 异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应 类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销 售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50% ，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况， 通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速 反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15 到20天内出货给零售终端。 百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其 另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因 此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维 持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类 产品的销售，从而最大化提升公司的利润。 零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务 模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应， 因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来 看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收 款周转天数为9.89 天，处于较低水平，这就意味着公 司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽 国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和 管理水平（如右图）。
百丽案例分析
百丽集团电子商务由百丽集团旗下公司丽港鞋业（深圳）有限 公司运营，总部设在深圳，注册资金500万美元。 百丽集团电子商务于2008年8月开始运营，初期主要从事本集 团各品牌产品网络直销与网络加盟推广业务，立志于打造中国最 大的中高档品牌鞋、包、运动用品网络营销平台。当前主要推广 平台有优购网上鞋城、淘宝网、易趣网、拍拍网等。 百丽集团电子商务目前已成功引入BELLE(百丽)、TATA（他 她）、STACCATO（思加图）、TEENMIX（天美意）、 FATO、 GEOX、MIRRELL、SENDA、BASTO、CLARKS、NIKE、 ADIDAS、KAPPA、PUMA、FILA等众多国内与国际中高档知名 品牌，涵盖时尚、正装、休闲、户外、运动等多种产品。
http://player.ku6.com/refer/DH6LCLHiNieSWF_f/v.swf
独树一帜的纵向一体化战略
所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、 营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公 司来完成（图3）。目前百丽国际所采用的纵向一体化模 式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是 可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利 率。从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到 56.1%，高于业务状况类似的永恩国际（00210.HK）、李 宁（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方 面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就 能够迅速对市场趋势作出应变。
百丽集团简介
附件：
百丽集团简介
百丽集团世界500强企业之一，主营鞋类业务，经营的自有品牌包括：Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、Senda(森达)、Basto(百思图)、JipiJapa、Millie's (妙丽)、Joy & Peace (真美诗）及Mirabell(美丽宝)等；代理品牌主要包括Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、Merrell、Sebago及Caterpillar等。
自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式，包括产品研发、采购、生产制造、分销及零售。代理品牌的经营方式主要为品牌代理和经销代理。
运动服饰业务目前以代理经销为主，包括一线运动品牌Nike及Adidas；二线运动品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok及LiNing等。（注：一、二线运动品牌的划分乃主要依据本集团代理之运动品牌的营业规模）
据中国行业企业信息中心统计，2009年度，以销售额计国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于本集团，它们分别是百丽（第一），天美意（第二），他她（第三），思加图（第六），森达-女鞋（第七）和百思图（第九）；森达-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。其中，百丽品牌连续14年荣居中国女装鞋销售榜首。
截至2009年12月31日，本集团在中国大陆拥有自营零售店9,612家，在香港和澳门拥有自营零售店近200家。
零售网络由东北、华北、西北、鲁豫、华东、华中、华南、西南、广州、云贵、港澳等十一个区域组成，覆盖中国200多个城市，鞋类和运动服饰类直营店铺超过9000多家，香港及澳门零售店共200多间。
商业模式的力量
类和体育服装柜台面积 场中
பைடு நூலகம்
百丽的超级连锁柜台：建立在非连锁的百货商 多品牌运营商，连锁店中店模式，控制百货商
场零售终端
一箭三雕：消费者/百货商场渠道/竞争者
百丽VS百货商场
百丽 VS 百货商场
小店、多品类、万家连锁 VS 超级大店非连锁
百丽VS品牌商
百丽 VS 品牌商
占领通向客户的最后一米 强势渠道，“奶妈”翻身做主人 将“奶妈”专业化规模化运作
企业所拥有的独特能力与核心优势所在
百丽：中国的鞋业之王
百 丽
中国鞋业之王 中国内地零售市值之王
百丽在终端市场的影响力
百丽 VS 客户
百丽在终端市场的影响力
连锁终端超万家，截止2013年12月31日，在中国大陆拥 有自营零售店19077家 中国前10大女鞋品牌中有6个品牌属于百丽集团，它们分 百丽（第一），天美意（第二），他她（第三），思雅图 （第六），森达-女鞋（第七）和百思图（第九） 公司代理的鞋类品牌30个，包括：Bata、ELLE、BCBG、 Mephisto、Clarks、Merrell等。
--华平投资执行董事Ioe Gagnon
红星美凯龙：类房地产连锁
一个不争的事实是，红星美凯龙主要赚的是土地租金 以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务，家居品牌
服务的钱。
回顾前五式：控制力与定价权
百丽：资本驱动的鞋业帝国“资本化运营”放大销售和品牌的扩张势能
百丽：资本驱动的鞋业帝国“资本化运营”放大销售和品牌的
扩张势能
“百丽”取名自法语Belle（美人），她的一句经典、响亮的广告词“百变女人，百变百丽”，想必男同胞们也不陌生吧？想当年，在上世纪70年代初，还只是香港的一个小鞋店，如今，
却能有这种号召力，着实让人为之震惊，非常值得我们总结归纳，以有效模仿与借鉴。
百丽先是独创出特许经营模式，得以巧妙绕过政策限制；而后当政策放开时，又及时引入PE
助阵，进行渠道整合，发力自建零售；紧接着，回到香港IPO，从产业市场转战资本市场；
最后，进行资本扩张，大肆并购扩充多品牌。
绕过政策妙施连锁计
百丽最初主要还是为香港品牌代加工，1998年百丽引入了思加图品牌，重新布局了香港市场，成立Staccato Footwear公司，专门负责香港的零售。然而，此时的内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅仅是有限开放，这使其在内地遭遇到了发展瓶颈。
根据1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》的规定，申请设立从事零售业务的合营
商业企业的外国合营者，必须满足申请前三年平均销售额超过20亿美元等条件。这对于当
时利润主要来自于制造微利的百丽来说，是不可能逾越的门槛，其在国内无法拥有完全属于
自己的零售网络。
面对这种政策的限制，百丽的出路又在何方？
然而“困”则思变，零售不成，改批发成不？百丽先后和16家个体分销商签订了独家分销协议，根据协议，前者将自身品牌的产品以批发的形式售于后者。如此，通过与个体分销商的合作，百丽得以巧妙地绕过了政策的限制，同时也提高了其自有品牌在中国零售市场的占有率。
百丽多品牌化经营的三个模式
百丽的多品牌化经营包括三个模式
1、自有品牌
百丽自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato （思加图）、FATO（伐拓）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）等品牌；
2、代理（特许）品牌
除了在鞋业业务中代理的Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等品牌外，百丽也是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse；也代理销售休闲牛仔名牌Levi's。
3、收购品牌
2007年11月13日，中国最大的女鞋零售商百丽国际控股有限公司（以下简称百丽国际）高调宣布将通过其在内地的全资附属公司新百丽，以约16亿元人民币的价格，收购江苏森达旗下5家全资子公司.
2007年8月20日，百丽国际出资4800万美元，拿下了Fila中国商标及其他与之相关的产权；2007年10月29日，以6亿港元将奥斯国际（香港）有限公司所拥有品牌妙丽收
归旗下，同时也将奥斯国际在香港、澳门和大陆的150多家零售连锁店纳入旗下。
在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。
从百丽的发展历程中我们可以看到，百丽从一家以鞋类加工制造的工厂起步，创始人战略性的思维和对品牌经营的重视，使得百丽从制造商品牌实现了到零售商品牌的完美蜕变.
百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。在多年的发展中，百丽始终站在时代的高度和市场竞争的前端，通过实施多品牌运作的零售集团战略抢滩整个服装零售市场，百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位，从而以更加强势的姿态布局零售渠道，在与中国零售渠道的主控制商—商场的博弈中占据更有利的地位，更重要的是，百丽集团已经将国内的竞争对手远远的甩在身后，百丽也由此站在国际竞争的舞台上，将民族时尚品牌的旗帜高高飘扬。
百丽
独树一帜的纵向一体化模式
目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%.而另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。
实行纵向一体化的业务模式，
为百丽国际实行以市场为导向的供
应链管理提供了基础，便于公司对
供应链的各个主要环节进行及时、
直接和有效的控制，以缩短产品上
市时间，并可以根据分销和零售环
节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。
对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。
而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映
最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。
百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢
百丽女鞋营销策划书
百丽女鞋营销策划书环境分析
2.1百丽女鞋特点介绍
BELLE取义法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄20－40岁，中等收入”的都市白领阶层。BELLE风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。并以大众化的价格、优质的产品及诚信的服务确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消费者的喜爱与拥戴。
百丽不仅是一个鞋的品牌，更是一种生活态度、一种生活主张、一种生活方式；现代潮流的生活应该是多层次、全方位的，人们追求不同的生活体验及生活经历，只有不断掌握变化，适应变化，在变化中展现女性外在与内在的完美气质和姿彩，才能在各个方面展示自己的魅力。
2.2广告主体调研
根据调查问卷显示，有15人选择购买是考虑因素为价格，占总体15%，35人选择购买是考虑因素为功能，占总体35%，37人选择购买时考虑因素为品牌，占总体37%，13人选择购买时考虑因素为口碑，占总体13% 。
具体数据见下表
2.3竞争分析
自身与竞争者的对比分析百丽的竞争对手也很强，主要的竞争对手有星期六，达芙妮。这两个竞争对手各有优势也各有劣势。下面分别来分析两个竞争对手。百丽在原料采购方面半成品采购并不多，主要集中在真皮市场。达芙妮大比例采用非真皮材料，降低成本。而星期六的原料是动植物加工而成的皮革和大量半成品。百丽采用的是多品牌策略，百丽每个自主品牌每个季度会推出1000 款以上的新鞋样式，“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只注重时尚女性，没有顾及到青春以及保守女性的需求，市场过于单一化，不符合多变的行业本质。达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮 D18 和 D28，其中 D28 针对成熟女人，D18 针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场占有率不如百丽。百丽抓住了消费者的心理，女人对鞋子并不忠诚，因此百丽开展多品牌，多分店的战略，有力的控制了消费者的动态，笼络了消费者，增加了销售成功的几率。这是百丽成功的原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
百丽鞋业的商业模式
——龙狮营销解读百丽鞋业制胜之道（一）
被称为中国鞋业之王的百丽，从创建至今的20年里，百丽产品辐射中国、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络，销售网络覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的300多个主要城市，自营连锁店铺超过1万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。
面对市场，有的企业大打广告，有的企业狠抓生产，这些公司的确是在用坦克、大炮攻城略地，而与他们不同的是，百丽公司却在造核武器，造原子弹，它低调沉默，但却牢牢把控终端，凭借“只要女人路过的地方，就有百丽”的强有力的渠道渗透，百丽年营业额超过200亿元，毛利率超过60%！
正如管理学大师彼得•德鲁克所说，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是这样一家公司，不是靠某个单一的产品获得利润，而是靠极具竞争力的商业模式。下面，广州营销策划公司龙狮，将就百丽商业模式进行具体分析。
“纵向一体化”的产销模式
据调研表明，女性购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌，因此，百丽从一开始就为满足女性求新求变的心态而生。
总体来说，百丽走的策略是做大做全，在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。该模式可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。
实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础。要知道，强大的供应链体系，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。实际上，它是百丽获得高额利润的保证，也是百丽十几年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率远高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。
从制造工厂到渗透全国的连锁加盟模式
深圳百丽1991年11月工厂成立，1992年3月投产，深圳百丽最初主要为香港品牌代工。1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业，由此，百丽开始了向零售企业的转变。
1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽很难达到在内地开展零售业务的进入门槛，而深圳百丽采取了巧妙的变通办法，选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。
目前，百丽以自营为主，加盟为铺，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。
多品牌抢点大百货店终端的“内房产”模式
百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。
百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位。百丽旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。
同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百丽集团的其它品牌店。
正是凭借强有力的终端控制，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，这个终端不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
灵活机变的精细化管理模式
多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地。定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域管理者的积极性，因为把权利释放给真正需要使用权利的人。
百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，从而实现品牌分开经营。
另一方面，百丽也注重总部集权。百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。
综合来说，百丽的成功源于做大做全的产销模式，并藉此拓展渠道，牢牢把控终端。另一方面，借助庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，从而最大化提升公司的利润。
关于百丽未来的发展，广州龙狮营销设想，如果百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现，当完全整合旗下所有品牌，是不是会在百货店内形成“百丽小宇宙”。如果这样的话，借助百货店和商圈的优势，百丽的鞋业帝国甚至比国美之于家电更具潜质。至于是否如此，我们拭目以待。