人力资源管理咨询诊断报告演示课件
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人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
3、业务部门收入常常低于职 能部门，影响业务部门工作 积极性
6
力资源管理尚处在初级阶段 （事务处理），为实现其战略 目标，急需建立一套科学、完 善的人力资源管理体系 搭建人力资源架构，建立管理模式，完善
人力资源管理体系：
留人
识人
选人
• 识人为基础的工作分析系统 • 选人为先导的招聘选拔系统 • 用人为核心配置和使用系统 • 育人为动力的培训开发系统 • 留人为目的考核与薪酬系统
人力资源规 划
招聘
3、部分重要岗位年龄结构老化； 4、人才梯队及人才储备未建立。
员工关 系管理
能力 充分
和 性
战略
发 挥
极 积 工员
培训
薪酬
考核
• 处于较低级阶
段，缺乏系统
科学的考核体
系，缺乏量化
指标，不完善。
1、没有科学的考核体系作为 绩效工资分配的依据。
1、公司最重要的安 全教育培训未形成系 统计划，实施无强有 力执行人；其它需求 类培训无从谈起；
•人力资源规划
•招聘
战
•培训和发展
略
•绩效考核与评价
实
•薪酬与激励
现
•员工关系管理
4、领导者的风格和经验
人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员
工。人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现。
人力资源诊断报告(汇报版)
合理的岗位设 置和人员安排
进行工作分析，科学设定岗位
根据岗位要求选用人才
工作
岗位
人员
不当的岗位设 置和人员安排
人浮于事
岗位设置不能适应工作的需要在 很大程度上造成了“人浮于事“ 的现象
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力资源管理尚处在初级阶段 （事务处理），为实现其战略 目标，急需建立一套科学、完 善的人力资源管理体系 搭建人力资源架构，建立管理模式，完善
人力资源管理体系：
留人
识人
选人
• 识人为基础的工作分析系统 • 选人为先导的招聘选拔系统 • 用人为核心配置和使用系统 • 育人为动力的培训开发系统 • 留人为目的考核与薪酬系统
人力资源规 划
招聘
3、部分重要岗位年龄结构老化； 4、人才梯队及人才储备未建立。
员工关 系管理
能力 充分
和 性
战略
发 挥
极 积 工员
培训
薪酬
考核
• 处于较低级阶
段，缺乏系统
科学的考核体
系，缺乏量化
指标，不完善。
1、没有科学的考核体系作为 绩效工资分配的依据。
1、公司最重要的安 全教育培训未形成系 统计划，实施无强有 力执行人；其它需求 类培训无从谈起；
•人力资源规划
•招聘
战
•培训和发展
略
•绩效考核与评价
实
•薪酬与激励
现
•员工关系管理
4、领导者的风格和经验
人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员
工。人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现。
人力资源诊断报告(汇报版)
合理的岗位设 置和人员安排
进行工作分析，科学设定岗位
根据岗位要求选用人才
工作
岗位
人员
不当的岗位设 置和人员安排
人浮于事
岗位设置不能适应工作的需要在 很大程度上造成了“人浮于事“ 的现象
XX公司人力资源诊断报告ppt51页
•女 •70%
•男 •64%
但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些 问题已演变成为阻碍公司发展的隐患
•47.79%的员工认为公司目前敬业精神 弱化
•22.09%的人认为公司不尊重人
•89%的员工认为晋升可能性不大或很小 ，对个人在公司职业发展持不乐观态度
•40.16%的人认为公司分配不公 •57.83%的员工认为未来预期收益不明
•20-30 •83%
•管理人员58.7%
•研发人员7.7%
•不符合公司产品开发与市场服务的特 点，与同类企业的人员结构情况相比
研发人员及市场人员偏低。
•市场人员2.7% •工程人员占30.9%
学习改变命运,知 识创造未来
XX公司人力资源诊断报告ppt51页
HS长期男女比例不合理，给管理带来难度很大
•招聘人才 随意性大
•无基础岗位评价 导致招聘人才的 标准缺乏依据
•招聘人才 渠道单一
•招聘无策略 •人才市场上 吸引力低
•人力资源 管理基础
薄弱
• 以前公司只重视生产部门，对 人力资源管理部门职能很不重 视，未充分发挥作用。
•人力资源规 划不完善
•各部门职 责不清
•招聘人才 数量并不 切合实际
•招聘人才类 型不是企业 紧缺人才
•初中 •10%
•高中 •15%
•大专 •20%
•HS人员学历结构不合理，不符合企 业特点，但在人才绝对数量及质量
上与竞争对手间的差距较大。
•HS目前情况来看，初中与小学毕业 人数共有1120人，占总人数89%，与 同行业初中毕业比例10%相差甚远。
•中专 •2.06% •高中 •7.8%
•初中 •78.1%
•培 训
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
01
引言
目的和背景
了解企业人力资源现 状，发现存在的问题 和不足
促进企业人力资源管 理水平的提升，推动 企业持续发展
为企业制定合理的人 力资源策略提供依据
汇报范围
人力资源规划
分析企业战略目标与人力资源规 划的匹配程度
招聘与配置
评估企业招聘渠道的有效性、员 工配置的合理性
培训与开发
了解企业员工培训体系的完善程 度、培训效果的评估
制定个性化的培训计划
根据员工的实际需求和发展方向，制 定个性化的培训计划，提高培训的针 对性和实效性。
丰富培训内容
除了专业技能培训外，还应包括团队 协作、沟通技巧、领导力等方面的培 训，促进员工的全面发展。
创新培训方式
采用线上学习、工作坊、外部讲座等 多种培训方式，激发员工的学习兴趣 和动力。
建立培训评估机制
员工关系管理
评估企业员工关系管理制度的完 善程度及实施效果
薪酬福利
探讨企业薪酬福利体系的竞争力 和激励作用
绩效管理
分析企业绩效管理制度的科学性、 公正性和激励作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
人力资源现状
员工数量和结构
员工总数和各部门员工数量分布
员工年龄、性别、学历等结构分 析
各部门员工数量与业务需求的匹 配程度
员工素质和能力
员工专业技能和知识水平评估 员工综合素质和能力评估
高绩效员工的特点和优秀案例分析
人力资源管理制度和流程
招聘、培训、绩情况
员工满意度调查和改进措施
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)
A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。 评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部 门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式， 由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评 定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的 工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经 理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工 找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开 始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的 主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任 何任何批评
启示
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位 如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平 公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性 的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。
3、薪酬管理的基本原则
有效的薪酬管理应遵循以下原则：
1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才） 2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报 应保持相应对等） 3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益） 4、对成本具有控制性原则。
4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关 键事件法、两两对比法等
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张 迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有 任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。 方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评 定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在 会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自 己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高 分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性 的职位上工作。 问题： 1．你认为自我评定的效果如何？ 应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把 握与王力的会面？ 3．张迪为某一特定员工而改变她的评定 方法，你如何评价她的这种做法？
某公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告(PPT 88页)
3
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人力资源管理诊断与建议报告(ppt 134页)
问题呈现
综述 总部 印制板公司 显示器公司 覆铜板公司 仪器公司
导读
根源探究
解决方案
21.11.2019PAGE 21
招聘工作不规范和职权错位，不能满足公司用人需求
招聘管理基础薄弱
招聘计划限于专 业、学历、人数
非工人招聘面试 由公司领导承担
人力资源 管理部门 职能未能 充分发挥
招聘计划审核凭 印象
•“在印制板，是高学历，而 不是高能力”
•“我们老员工，工资要封 顶，晋升几乎不可能……”
•“领导连一句肯定的话也没 有，干的很没劲”
•“优秀员工选举效果很好， 可是也有‘排队’现象”
晋升机会：职称评定
•虽然存在技术职称和管理 系列，但是由于对员工入 厂时的学历过于重视，缺 少对员工后期技能的考虑， 员工很难在职称上有所发 展，很难由此获得激励
收入低，比印制板公司工 人还低
考核缺乏标准，总结流于
形式，都是多说好的，象 原因
征性的提点不足，会写的 人可能占便宜，不公平 薪酬体系不能调动员工积 极性，干多少差不多，干 活差不多，拿的却不一样， 不公平 什么样的人会晋升？不知 道标准！
人力资源管理制度 缺乏
招聘管理制度 培训管理制度 考核管理制度 薪酬管理制度 职业发展管理制度
考核管理不规范，流于形式，无法达到评价和提高个人能力，为激 励提供依据从而提高公司业绩的目的
资料来源：访谈总结与资料分析
21.11.2019PAGE 11
问题呈现
综述 总部 印制板公司 显示器公司 覆铜板公司 仪器公司
导读
根源探究
解决方案
21.11.2019PAGE 12
招聘：速度慢，无法满足用人部门需求
某公司人力资源管理诊断报告PPT
混日子
出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上
传统人事管理 内容
档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作
现代人力资源管理
工作涉及到从人力规划、录 用、整合、奖酬、调控和开 发的全过程
管理方式
•人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责
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21.29%
7.43%
员工积极进取
人才流失
离开 员工积极性受挫
不 良 组 织 气 氛
PAGE 11
人浮于事
资料来源：开发部调查问卷
半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥
Ê « ê Å À ¸ Í « Ó ¢ Ó ¸ 9% Ò ± Î ä « Ö ¢ ¸ « Ó 1%
近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前
工作
Ó © Í Í « º æ À À ¸ Í Ó ¢ ¸ « Ó 42%
¢ ¸ « Ó Æ Í · À 48%
岗位不合适
考核
薪酬 培训与发展 总结
PAGE 15
开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资 源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺
人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足：
100%