德隆战略管理流程
德隆模式：战略投资者的雏形
德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。
该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。
战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。
在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。
我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。
关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。
它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。
德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。
这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。
二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。
对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。
同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。
三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。
对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。
2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。
3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。
4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。
总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。
通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。
德隆战略投资模式
案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆？德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。
而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。
二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。
当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。
用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。
所有项目无一例外地都败了。
到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。
90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。
唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。
企业战略管理的五大步骤
企业战略管理的五大步骤企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。
在竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。
下面将介绍企业战略管理的五大步骤。
第一步：明确使命和愿景明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。
使命是企业存在的根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。
而愿景则是对未来发展的展望和理想状态的描述。
通过制定明确的使命和愿景，企业能够明确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。
第二步：进行环境分析环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。
它包括对内外环境的全面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企业的影响。
内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。
通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出准确的决策。
第三步：制定战略目标在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。
战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。
制定战略目标需要考虑到企业的资源和能力，以确保目标的可行性。
第四步：制定和选择战略制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。
战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。
制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。
常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。
在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。
第五步：实施和评估战略实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。
实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。
实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。
同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。
总结：企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。
德隆集团的成功与失败
德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
德隆系
根据上表，湘火炬在1997年到2003年 期间财务费用从680万元逐渐增长到2003年 的18849万元，在这期间财务费用的平均增 长率为104.22%，总负债的增长率却为 99.13%，这表明财务费用的平均增长幅度 超过了负债的增长幅度，说明湘火炬在1997 年至2003年间的融资成本不断增加；除此之 外，湘火炬的财务费用与净利润比率从1997 年的29.23%上升到2003年84.83%，平均增 长幅度为46.83%，这表明在1997至2003年 间每获得一元收益就要支付0.47元的财务费 用，而2003年84.83%的比率却使公司每获 得一元收益就要支付0.85元财务费用。 所以说，德隆系的这种融资模式并不成功，反而让高昂的融资 成本拖垮了德隆系，而且由于‘‘啤酒花’’事件的牵连，银行对 德隆的信用产生了怀疑，正常经营所需的贷款不再发放，而且发出 不成文的指示，不再给德隆发放新的贷款，德隆成为没有银行贷款 的企业。
有意识地打造具有持续融资能力的资金链条作为发展的引
擎是为人们所值得称道的。德隆通过各类担保方式为德隆 体系的发展提供源源不断的资金流，其中既有子公司之间 的担保，也有母子公司之间的担保。
以湘火炬为例来说明德隆对上市 公司的融资利用：
从图７可以看出，随着企业不断并购以及规模 不断扩张，湘火炬的资产负债率除1998年因配 股融资略有下降以外，其余各年都呈上升的趋 势，至2003年资产负债率已达70%左右，从银 行的角度考虑，如此高的负债率已经恶化了该 企业的债务融资能力，这意味着湘火炬2003年 以后从银行进行大规模的债务融资以支付其整 合战略，也意味着其扩张模式走到了尽头。
（2）经营性现金流量净额分析
经营活动现金流量净额指标主要说明了净利润的质量。
从图５可以看出，2001年以前德隆相关企业净利 润的质量很差，经营活动现金流量情况非常不好， 相关企业整合效果不良。从2002年开始，情况开 始有所好转，产业整合开始在外部行业结构上产生 效果。
战略管理解释
战略管理解释
战略管理是一种管理方法，旨在制定、实施和监督企业的战略。
战略管理涉及到企业的各个方面，包括组织结构、人力资源、财务管理、市场营销和销售等方面。
战略管理的目的是确保企业能够在竞争激烈的市场中生存和发展，并实现企业的目标。
战略管理涉及到对企业外部环境和内部环境的分析和评估，然后根据评估结果制定相应的战略。
战略管理包括以下几个步骤:
1. 分析外部环境：战略管理的第一步是分析企业的外部环境，包括经济、政治、社会和技术等方面。
战略管理者需要了解市场环境，确定企业的核心竞争力，以及确定企业应该如何适应和应对外部环境的变化。
2. 分析内部环境：战略管理的第二步是分析企业的内部环境，包括人力资源、财务管理、市场营销等方面。
战略管理者需要了解企业的优势和劣势，以及确定如何优化企业的内部流程和资源分配。
3. 制定战略：战略管理的第三步是制定企业的战略。
战略管理者需要根据外部环境和内部环境的分析结果，制定企业长期和短期的战略。
战略可以是战术性的或战略性的，战术性战略是指企业在特定市场或行业中采取的战略，而战略性战略是指企业在整个生命周期中采取的战略。
4. 实施战略：战略管理的第四步是实施企业的战略。
实施战略需要建立一个有效的组织结构和管理系统，以确保战略得到有效的贯彻和执行。
5. 监督和评估：战略管理的第五步是监督和评估企业的战略实施情况。
战略管理者需要检查战略的实施效果，并根据实际情况进行调整和改进。
战略管理是现代企业管理的重要方法之一，它对企业的长期发展和竞争力有着重要的作用。
科尔尼德隆战略采购培训
收集其他信息
谈判流程
給供应商提供反馈信息
是否接受 是 达成协议 交易 否
放弃无竞争力 的供应商
竞争选择通常需要多回合的谈判
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完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业 的购买力
波特的“五大作用力” 理论
市场新加 入者
供应商
供应市场 竞争态势
客户
替代者
需发展的洞察力
• 目前有哪些力量在运作? • 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力? • 供应市场上成功的竞争者 的情況为何? • 本企业如何从供应市场动 态获益?
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第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
•
•
系统
应收帐款 档案
新的传统供应商
從前的 供应商
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第一步: 建立采购类别
采购数量
单位 实际
地点与供应商
100 单位 供应商A
200 单位
第1 厂 10,000 单位
品/服务范围 • 假设 • 契约
德隆战略管理体系
•战略偏差分析 每年一次滚动 修订战略规划
•
•年度经营管理计 经 划的偏差，每季 营
度汇报分析研讨 偏
一次，并修订剩
差
余的年度经营管 理计划
分 析
•预算偏差分析每月 度汇报分析一次，
实行滚动预算
德隆战略管理体系
•战略管理考核体系
•各专业战略 •管理部总经理
•考核频率
•季度
•各专业战略 •管理部员工
年 发 展 战 略
•资料来源： PPT文•档文演件模板编号
关全 键员 利责 益任 人制 的的 激考 励核
引 进 国 际 技 术 和 资 本
产 品 市 场 的 国 际 化
产 品 市 场 的 国 际 化
整 合 计 划 制 订 和 实 施
沟 通 方 式
降 低 运 营 成 本
完 善 管 理 制 度 和
结 构 分 析 和 调 整
•作为资料库供全体 员工了解行业动态、 写报告等查阅，避免
重复劳动
德隆战略管理体系
•行业研究体系
•金融机构 •中企 •投资管理部 •战略管理部 •SBU/非 •中介机构
•SBU所在行业 •参与 •参与
•参与
•组织 •实施 •提供信息
•非SBU行业 •参与 •参与
•组织
•参与 •实施 •提供信息
•金融服务客户 •组织 •参与
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
•参与
•参与
•提供信息
德隆战略管理体系
•2. 战略规划/年度经营计划/经营偏差分析
•战略规划
•未来3-5年的发 展目标和实施计
划
•年度经营管理计划
•预算
PPT文档演模板
战略控制流程
战略控制流程一、引言战略控制是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业实现长远目标。
本文将介绍战略控制流程，包括战略规划、战略执行和战略评估三个方面。
二、战略规划1. 环境分析环境分析是制定战略的第一步。
企业需要了解市场、竞争对手和政策等外部环境因素，同时也要考虑内部因素，如公司文化、员工能力和资源等。
2. 制定愿景和使命企业需要明确自己的愿景和使命，这有助于员工理解公司的价值观，并为未来做出规划。
3. 制定目标根据环境分析和公司使命，企业需要制定可量化的目标。
这些目标应该具有挑战性，并且能够推动组织向前发展。
4. 制定策略在制定策略时，企业需要考虑自己的优势和劣势，并确定如何利用机会应对威胁。
策略应该与公司目标相一致，并且能够在资源允许范围内实施。
三、战略执行1. 分配资源企业需要确定哪些资源可以用于实施战略，并将它们分配给相关部门。
这些资源可以包括人力、资金和物资等。
2. 制定计划制定详细的计划是实施战略的关键。
企业需要为每个目标制定具体的计划，并确定责任人和时间表。
3. 实施计划实施计划时，企业需要确保所有部门都了解自己的任务，并按照计划执行。
同时，企业还需要监督进展情况，并进行必要的调整。
4. 沟通和培训沟通和培训是确保员工理解战略并能够有效执行的关键。
企业需要向员工传达公司目标、策略和计划，并提供必要的培训。
四、战略评估1. 监测进展情况企业需要监测实施过程中的进展情况，以确保目标得以实现。
这可以通过收集数据、开展调查等方式来完成。
2. 评估结果一旦战略实施完成，企业需要对结果进行评估。
这可以通过比较目标与实际结果来完成，以确定是否达到预期效果。
3. 调整策略如果实施结果不如预期，企业需要考虑调整策略。
这可能包括重新分配资源、修改计划或重新制定策略。
4. 重复流程战略控制是一个循环的过程。
一旦实施完成并评估了结果，企业需要重新开始制定新的战略规划，并按照上述流程执行。
五、结论战略控制是企业管理中至关重要的一环。
石材企业的企业文化与战略执行
石材企业的企业文化与战略执行国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。
德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。
我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。
公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。
在分析国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。
一、企业愿景中国石材增值的平台（中国制造崛起：精细加工，增值出口）海外石材展示的平台（海外资源战略：国内需求，展示进口）全球客户服务的平台（技术服务产业：客户集聚，服务加盟）二、企业使命让石材找到价值归宿石材价值三、企业价值观天道酬勤，一马平川四、经营理念专业石材供应商五、业务定位六、搭建投资与运营管理总部石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。
组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。
为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。
通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构七、确立业务发展目标与业务计划对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。
这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。
而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。
八、人力资源与绩效管理体制对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。
所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司（办事处）在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节（如荒料开采、毛板加工、物流）外包等。
科尔尼—德隆国际控股战略采购方法与流程报告
关键问题 • 是否确定那些是优 先的供应商? • 是否清楚跟供应商 建立的关系? • 是否清楚自己有促 使供应商合作的能 力?
方向一：供应商 筛选
否 85%
询价 过程
方向二: 供应商 发展 15% 是
谈判
• 达成合约
• 业务承諾 • 联合程序改进 • 新供应商开发
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的 重要部分
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定义与原则
战略采购 透过严谨而系统性的工作程序， 在維持/改善品质、服务与技术之 水平的同时减少外购物资、物品
与服务的整体成本
原则 • 确定供应商与本企业合作关系的
整体价值 • 根据对供应市场与供应商业务动
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第五步: 开始谈判与选择供应商
制定初步邀請函/ 谈判策略 设计并发送招标函(RFP) 分析供应商的回应
态的深刻了解来发展出解决方案 • 采用不同的购买策略来调整与供
应商的关系 • 对组织结构作出必要的改变，使
得本企业的采购人员与供应商能 不断改进供求关系
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MMcDcDoonnaladld’s’s 对 替代产品供应商
对 Syrup
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程德隆战略管理流程是一种系统性的方法，旨在帮助组织规划、执行和评估其战略目标和计划。
这个流程涵盖了整个战略周期，包括战略的制定、实施和监控。
1.规划阶段：首先，组织需要明确自身的使命和愿景，将其转化为可测量和实际可行的目标和战略。
在这一阶段，决策者和管理团队需要制定长期和中期的目标，并分解为具体的行动计划。
这个过程还包括进行战略分析，评估内部和外部环境，了解潜在的机会和威胁。
2.执行阶段：一旦战略目标和计划确定，组织需要将其付诸行动。
在这个阶段，管理团队需要分配资源，分解目标，明确责任，并建立绩效指标来跟踪进展。
同时，也需要建立有效的沟通渠道和团队协作机制，确保计划的顺利执行。
此外，组织还需要灵活调整战略计划，以适应外部环境的变化。
3.监控阶段：在整个执行过程中，组织需要不断监控战略目标的实现情况。
这包括定期评估进展，检查是否需要调整战略和行动计划。
同时，还需要建立有效的绩效评估体系，收集和分析数据，以便及时发现问题并采取纠正措施。
此外，组织应该定期进行战略回顾和学习，总结成功和失败的经验教训，为将来的决策提供参考。
4.持续改进：德隆战略管理流程强调持续改进和学习。
这是一个循环过程，组织应该不断反思、调整和改进战略和执行计划。
组织应该鼓励创新和智慧，借鉴外部经验和最佳实践，以不断提高绩效和适应市场变化。
在德隆战略管理流程中，沟通和领导力是非常关键的因素。
有效的沟通可以确保战略目标和计划得到全员的理解和共识，同时也可以促进团队合作和信息共享。
领导者应该提供明确的指导和支持，鼓励员工积极参与和贡献，建立一个开放和透明的组织文化。
此外，在战略制定和执行过程中，组织应该充分利用信息技术和数据分析工具。
这些工具可以帮助组织更好地收集、分析和管理信息，提供决策支持和预测能力。
总而言之，德隆战略管理流程是一个系统性和循环性的方法，可以帮助组织有效地规划、执行和评估其战略目标和计划。
通过该流程，组织可以更好地适应市场变化、提高绩效，实现成功的战略目标。
企业战略管理流程图
3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度
3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：
2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度
3.1 战略管理部会议制度
3.1.1战略管理部内部会议制度
3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档
1.3.1.3组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3战略管理部预算与费用管理制度
3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行
3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
战略管理部管理制度与工作流程
战略管理部管理制度与工作流程一、管理制度1.组织结构：战略管理部门应当根据企业的规模、行业特点和战略需求设计合理的组织结构，明确部门内各岗位的职责和权限。
2.人员配备：应根据战略管理部门的任务和工作量，确定合适的人员配备和个人素质要求，确保部门成员能够胜任各自的工作。
3.岗位职责：制定详细的岗位职责，明确各岗位的职责范围和工作内容，以便部门成员能够清晰地了解自己的工作职责。
4.决策权分配：明确战略管理部门对于战略决策的参与程度和决策权限，确保战略管理部门在制定和实施策略过程中有足够的发言权和决策权。
5.绩效评估：建立科学合理的绩效评估制度，定期对战略管理部门的工作进行评估，包括完成战略目标的情况、工作过程的效率和质量等方面。
二、工作流程1.战略规划：战略管理部门应定期组织公司战略规划的制定过程，包括收集和分析市场环境、竞争对手和企业内部资源的情况，形成全面的战略规划文件。
2.目标制定：战略管理部门应根据战略规划的结果和公司的实际情况，制定具体的战略目标，并与各部门进行沟通和协调，确保目标的有效实施。
3.实施方案：制定详细的战略实施方案，明确各项战略举措的时间表、责任人和资源需求，确保战略的有效落地。
4.信息收集与分析：战略管理部门应密切关注市场、竞争和技术等方面的信息，进行全面的信息收集和分析，为决策提供可靠的数据支持。
5.决策与协调：战略管理部门应参与公司重大决策的制定过程，为决策者提供专业意见和建议，并与各部门进行协调和沟通，确保决策的顺利实施。
6.监控与评估：战略管理部门应定期对战略的实施情况进行监控与评估，及时发现问题并采取措施予以解决，保证战略目标的实现。
总之，战略管理部门的管理制度和工作流程的设计，应当符合企业的战略需求，注重组织结构、人员配备、决策权分配和绩效评估等方面的合理安排；同时，工作流程的设计应包括战略规划、目标制定、实施方案、信息分析、决策协调和评估监控等环节，确保战略的顺利制定和有效实施。
德隆简介
德隆简介一、概况德隆国际战略投资有限公司，一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。
拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。
产业整合措施：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。
“德隆系”旗下四大上市公司是：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资；三大控股集团是：德隆集团、新疆德隆、屯河集团；二、主要时间事件三、德隆模式1.以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题：求量不求质，不求完备但求控制；2.以各级地方政府为并购交易对手；3.以融资性强的资产为主要道具，包括金融机构、上市公司、各种用途的土地；四、失败原因1．高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。
在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。
德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。
2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。
德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。
它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。
但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。
3．缺乏有效的金融支持我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。
在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程（第二版）战略治理部2001年3月目录一、战略治理部职能、组织结构与治理制度1. 战略治理部定位与职能2. 战略治理部组织结构与岗位职责3. 战略治理部治理制度二、战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营打算编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力治理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资治理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息治理与工作和谐指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度1. 战略治理部的职能定位与工作范畴1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力治理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略治理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨询诊断师，并购整合师，信息治理员2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略治理部治理制度3.1 战略治理部会议制度3.1.1战略治理部内部会议制度3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略治理部的对外会议制度3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU 重大项目调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆案例思考概述
德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。
2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。
德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。
德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。
事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。
具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。
每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。
几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。
这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。
战略管理三步曲
战略管理三步曲在中国，“战略”一词历史悠远，“战”指战争，“略”指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
后来“战略”已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
既然战略是关乎组织成败的关键所在，那么从制定到实施战略的每一个环节，都必须要认真对待，做到一丝不苟。
历经20多年的创业艰辛，张永舵已经从一个最初卖牛肉包子的小生意人变成了一个赫赫有名的“鲁菜新盟主”，而且他旗下的静雅也已经挺进北京，发展成为了一家大型食品集团。
而所有的改变和最终的成功，无不得益于张永舵对发展战略的正确制定和坚决执行。
在静雅的发展历程中，张永舵曾经为静雅制定了一个“永不打折”的发展战略。
但是，当张永舵将这一战略在本以价格战为主的中国市场上提出之后，马上得到了很多人的反对。
首先，一些内部管理者提出这是在为自己设立“壁垒”，因为在打惯了价格战的市场环境之下，想要背道而驰必须拥有对手无法复制的优势，这一点很多人都没有信心；其次，很多顾客一时间也无法理解静雅的这一做法。
然而，张永舵却认准了这一战略发展目标，甚至要求企业员工必须严格执行。
意外的是，张永舵提出的“永不打折”并不是一味地追求利润的最大化，而是明确规定不打折的范围，包括原材料的品质、菜品的质量、服务的品质等绝不可以打折。
在执行方面，静雅的员工也是做到了极致。
如果有客人打算在静雅宴请宾客，静雅的客服人员往往会事先与宴请者做好沟通工作，并按照中、低、高的顺序推荐菜品，避免让宴请者因为高档菜品消费不起而处于尴尬境地。
同时，为了更好地实施“永不打折”的发展战略，张永舵要求静雅的所有员工不得阻止客户自带酒水，而且要免费为客户提供开瓶服务，因为“不”“不行”“不可以”等字眼根本不会出现在静雅的服务字典中。
在静雅一丝不苟地实施“永不打折”的战略时，也为客户创造了越来越多的附加值，更为静雅的发展壮大打开了一条光明之路。
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战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。
3.2 战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。
研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU 相关部门实施研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出：（1）研究报告提供SBU ，作为SBU 战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。