人力资源管理经典案例——西南航空公司
案例1西南航空人力资源规划
案例1：西南航空人力资源规划经验西南航空有很多令雇员和领导者们自豪的运营方式，但是在航空业遭受9·11灾难重创之后，西南有两点表现最卓尔不群：一是直到目前，在其他航空公司出现大规模赤字的情况下，西南航空公司的账簿仍未见红;二是当其他公司无情地裁减数以千计的员工时，西南还没有一个员工遭到裁员。
奥秘何在?主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。
1、招聘易，解聘难直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。
在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。
我们说服自己“现在人才紧缺”。
同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。
走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。
我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手!”与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。
当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出(虽然是不负责任)增加人手的决策。
但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁撤掉。
再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。
而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。
2、最好的裁员就是避免裁员实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。
人才规划必须符合商业规则。
任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。
和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。
许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办法。
我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。
和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么?我们的社区、职业、行业会如何看我们。
想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。
”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。
西南航空公司案例
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
案例分析：西南航空公司通过人来竞争
案例分析：西南航空公司通过人来竞争1. 你能够归纳出西南航空公司人力资源管理的特征吗？西南航空公司在其人力资源管理的实践中，体现出了如下的特征：(1) 贯穿始终的以人为本的管理理念。
西南航空公司在人力资源管理中，始终贯彻人本取向。
将员工看作是组织最重要和最宝贵的资源。
在整个公司中营造了一种对待自己的员工像对待顾客一样的企业文化，对员工的要求能做出积极的反应并且让员工参与公司的决策。
公司从上到下都在鼓励员工运用自己的判断力和自由决策的权利。
并且给员工最全面的信任。
员工对于企业的努力工作的付出不仅是出于义务，而是将其作为自豪感的一个源泉。
(2) 充满活力的招募和甄选过程。
西南航空公司全年接受求职者对部分岗位的申请，公司的人力资源部门具有较高的工作效率，建立了一个强大的劳动力后备人员库，以保证公司可以招募到最适合公司文化的新员工。
因此保障了人才供给的充足性。
(3) 多样的薪酬计划及激励制度。
西南航空公司具有对员工来说更为灵活的福利计划，员工具有公平的福利选择权利，并且与公司有正式的沟通渠道。
对于薪酬的设计，将增强员工与公司之间的联系作为出发点设计出了被员工所喜爱的利润分享福利计划、大量股权选择权的报酬计划等。
同时公司的高层管理者以身作则的在薪酬方面的牺牲精神帮助公司培养起了员工的士气以及对组织的承诺感。
(4) 员工队伍组成及参与活动的多元化。
雇佣不同文化背景的雇员、鼓励员工参与社区公共服务计划、倡导员工为顾客提供优质服务的独创性行为，都为公司人力资源管理实践增加了丰富性和创造性。
2. 西南航空公司如何对待当今的航空业中所出现的竞争挑战的？实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者不会？西南航空公司在面对航空业的竞争挑战中，主要从以下几个方面做到了领先对手：(1) 一切行动以“顾客至上”作为终极目标。
西南航空公司不仅仅把“顾客至上”作为挂在口头上的一句口号，而是作为每一日追求的终极目标。
例如对顾客的投诉具有最快的反应速度，为了适应几个学生的需要调整航班时间等等。
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文第一篇：美国西南航空公司案例人力资源管理美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
西南航空案例分析
企业战略
企业文 化建设
人力资 源管理
在价值创造和 转化过程中相 互补充相互协 调
还通过一些聚会、刊物、以及员工福利等活动提升和传播 公司价值。
三 企业文化： 以人为本 人力资源管理： 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系
（一）企业战略
（二）企业文化：以人为本
LUV是西南航空核心的价值观，包括对人的尊重和对他 人的关系。 FUN是创造一种工作中娱乐的氛围。 员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的； 第二，工作很重要；第三，工作有成就感。 LUV和FUN根植于企业文化中，并体现于管理过程中， 如员工的着装，公司社交聚会等。
将满足员工需要与实现组织优势竞争联系。在企业 战略的指导下，融合企业文化，实现战略性人力资 源管理。具体从招聘、培训、薪酬、员工激励等展 开。 企业战略： 低成本和差异化战略 企业文化： 核心是以人为本，通过LUV和FUN实现。
招聘
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人 邀请客户参与面试 态度比能力重要 适合在公司工作的人
工作自主权，对特定航线负责的团队掌握着制订决 策必需的大部分信息。它们更了解航线上的顾客并 能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。
（三）人力资源管理战略
使员工确定他们与组织之间关系的价值观。 通过满足员工需求让他们为组织创造价值 通过组织能力转化为顾客和股东的价值 使公司能够将这种价值观转化为低成本和优质 服务
美国西南航空案例分析
一、公司简介：西南航空
总部设在得克萨斯州达拉斯，成立于1971年在载客量上，它是
世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空 公司”经营模式的鼻祖。
案例分析西南航空
西南航空公司
成立于1971年6月18日 总部在达拉斯的Love Field 起初有三架波音737飞机 股票代码LUV 现有飞机（波音737） 451 架 员工人数31000人
西南航空公司的效率
西南航空 飞机平均每天飞行时间 平均每个登机门的使用频率 飞机降落机场到起飞的调度时间 操纵登机门人数 飞机驾驶员年收入 飞机驾驶员月飞行时间 每架飞机员工数 每位员工服务顾客人数 11 小 时 1 0 .5 航 班 15 分 钟 1 1 0 0 ,0 0 0 美 元 70 小 时 81 2 ,4 4 3 行 业 /主 要 对 手 8 小时 4 .5 航 班 35 分 钟 3 2 0 0 ,0 0 0 美 元 50 小 时 130 840
人力资源管理
薪 酬
每到员工受雇的周年纪念日，他们都可以得到加薪。
大多数人来西南航空公司工作后，工资都有所削减。 飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水
经理人员报酬很稳定
CEO是达拉斯城薪水最低的五位CEO之一 利润分成覆盖到在公司至少待满一年的所有员工，而他们需要将利润
人力资源管理
招 聘
整个过程包括填写申请表、电话面试、小组面试、三次附加面试（其 中两次是由航班上的员工来进行面试）、多数人的意见、投票表决。 对口招聘
如果你态度不好，即使技能再好，我们也不会聘用你。
看重积极的态度和团队精神。“如果求职人在面试中提到了太多的 ‘我’字，这些人不会被录用。” 邀请客户参加机组乘务员面试 申请人接触西南航空公司的其他员工。这些员工按要求应对申请人是 否适合留在公司给出自己的看法。 招聘经理尽量给每一位被拒掉的求职人打电话。
组织要素—— 7S 模型
人力资源管理经典案例——西南航空公司
西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机,主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展,包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州（俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票,而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传,此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一,后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道,愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因.我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
"最近，他的话再次被人引用:“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复,但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了,我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间.许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说:“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力.今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
案例：美国西南航空公司
案例：xx西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。
已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。
自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。
2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。
创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。
其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。
当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。
公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。
LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。
西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。
现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。
西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。
差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
"我们的对手是公路交通。
西南航空人力资源管理案例分析
LOGO
公司整体战略规划
公 司 战 略
成本领先
营销战略
物流战略
LOGO
人力资源政策及一致性
绩效考核
人力资源政策
雇员招聘
薪酬管理
员工培训
LOGO
人力资源政策及一致性
成本领先
扁平化结构 绩效考核 人力资源政策
培训
LOGO
西南航空HR政策评估
招聘和选拔：态度和关系能力是关键 培训：每位新进职员配备训练协调员，轮岗制交换学 习 薪酬与激励：不低二业界工资水平，内部晋升，员工 利润分红 绩效评估：跨部门绩效评估 员工冲突：当亊人自己解决，加强组织内员工彼此沟 通和共同合作 爱是基础，爱是不变秘诀
LOGO
成本领先
选择价格低廉、 成效卓著的市场 选用型号单一、 装配单一机型
ห้องสมุดไป่ตู้战略
顾 客 满 意 的 服 务 提 供 化 繁 为 简 、
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营销策越
精准的市场定位： 自费普通旅游人员和 追求速度的商务旅行 者 丏一的服务态度： 对二客户不满的投诉 信给予统一回复，推 掉不能满足其需求的 客户，只为属二公司 自己的消费群体服务。
员工满意，顾客满意，股东满意
西南航空人力资源案例分析
LOGO
案例分析主体
1 西南航空公司简介 2 3 4 公司整体战略规划 人力资源政策及一致性分析 政策优缺点评估
LOGO
西南航空公司简介
1971年成立，31年来持续 盈利，2002年西南航空总 市值大二美国其他所有航 空公司的市值总和，被 《财富》杂志称为“有史 以来最成功的航空公司”
LOGO
物流战略
物流战略
向外部提供的 ：及时、安全 、舒适的将顾 客运送到目的 地
西南航空的案例
西南航空的案例案例六：无法复制的企业——西南航空美国西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。
在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。
西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司，而是要和地面的公路运输抢生意。
从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上，西南航空公司曾经报出19美元的超低价格，这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到！低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率：飞机上没有三餐，不提供转机服务，乘客没有指定座位，所有航班都在二级机场起降……为了降低成本，西南航空只提供“有限的乘客服务”。
飞机是航空公司最昂贵的固定资产，一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。
于是西南航空的飞机从降落到再次起飞，只需要15分钟的间隔。
低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度，但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。
是什么造就了西南航空传奇式的成功？西南航空的竞争优势的源泉是什么？能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力——持续、独特、无法复制的DNA。
西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力，而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。
难以理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍，可以先看一看西南航空是怎样选人的。
西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。
在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。
他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。
人管案例
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
人力资源经典案例
与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。其 低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而使客运量增加了两到三倍。过 去从路易斯威到芝加哥通常只有 8000 人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进 入该市场后，搭机人数增加到 26000 人。1992 年，西南航空在其服务的 34 个机 场中，有 27 个机场的载客量排名第一。它在自己的主力市场：德州州内的载客 量占 70%，而在加州州内则占 50%以上。
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西南航空（A）
的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。
虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员 俱乐部计划。它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。每个会员发给 一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。累积满 16 枚章后，就可飞行里程所以节省操作成本。 高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以 更快地获得免费旅行”。
西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。例如，西南航空 的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要 15 分钟[见附件 3]。联合航空和大陆航空 的飞机需要 35 分钟。在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和 6 个或 更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和 12 个地勤人员。此外，西南航 空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。在联合、美洲和德 尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行 50 小时，年薪约为 20 万美元；而在西南 航空，飞行员每月平均飞行 70 小时，但年薪只有 10 万美元。空中服务人员和飞 行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。针对此，一位航空专家指出：” 西南航空之所以如此出色，是因为其员工能团结一致加快飞机的周转。这是西南 航空文化的一部分。如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。”
人力资源管理师案例之西南航空公司的奖惩制度
迈克·⽶切尔，56岁，美国西南航空公司员⼯，负责收取登机牌并帮助乘客登机，与母亲⼀起居住，每年只会在淡季安排⼀次到拉斯韦加斯的短途旅⾏。
仅凭这些就把⽶切尔归⼊收⼊偏低的那⼀类⼈，那你可就错了。
与另外16名⾃35年前西南航空公司成⽴初期就进⼊公司⼯作的⽼员⼯⼀样，⽶切尔在与公司共同成长的过程中获得了丰厚收⼊，如今他拥有的资产甚⾄已经超过百万美元。
不过，⽶切尔这样的⽼员⼯可不愿意回家享清福，他依旧孜孜不倦地⼯作。
与此同时，西南航空公司凭借所有员⼯的不懈努⼒也逐渐成长壮⼤，在近年来美国多家航空公司都⼤幅降低员⼯⼯资和福利待遇的情况下，仍保持着30多年连续盈利的发展势头，最近更是将联合航空公司和达美航空公司也收归旗下。
创业之初 理念制胜西南航空公司成⽴之初时，公司主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通了美国州际航班，业务范围也扩展到30个州的58个城市。
西南航空公司不设头等舱，把顾客定位于中⼩企业商务旅客及⾃费旅⾏⼈⼠。
公司认为，这些消费者更关⼼的是价格⽽不是享受。
这⼀营销策略迎合了众多消费者的⼼理，⽽西南航空的空姐们更是以性感的装束吸引了消费者⽬光。
奖励机制 必不可少在西南航空公司，最资深的空乘⼈员年薪可以达到10万美元，⽽根据⼯会的统计数字，美国联合航空公司的空乘⼈员⼀年最多只能拿到5万美元。
公司还将业绩与员⼯红利挂钩，仅去年⼀年，西南航空公司就为员⼯⽀付红利达1.42亿美元，相当于员⼯⼯资总额的7.5%。
这还不算最多，2000年，当公司共⽀付员⼯红利1.8亿美元，相当于当年员⼯⼯资总额的16.2%。
拥有这样的奖励制度，难怪公司第⼀批8名空乘⼈员之⼀的琳达·平卡说：“⼈们会⾃觉地⼯作努⼒些，再努⼒些。
”爱是基础 不败秘诀西南航空公司从创⽴开始就坚持的⼀个基本理念就是爱。
西南航空公司把每个员⼯都视为⼤家庭的⼀分⼦。
公司总裁凯莱赫时时刻刻⾛出来，与⾃⼰的团队在⼀起，向员⼯传递信息，告诉他们，他们的⼯作有多重要。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析——xx西南航空公司激励模式案例简介：西南航空激励模式：以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式:员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
管理学案例及启示
管理学案例及启示管理学案例及启示管理学是研究如何有效组织、规划、指导和控制人力资源、资金和物资等资源，实现组织目标的学科。
在实践中，管理学不仅蕴含着管理者的智慧和经验，还能从各种管理案例中汲取启示和经验，进一步提升组织的管理能力和效率。
以下是一些管理学案例及其启示：1. 西南航空公司的“30分钟换机油”策略西南航空公司每天的航班数量比其他航空公司多，因此对机型换机油的速度要求很高。
为了尽可能缩短换油时间，西南航空公司开展全面的操作流程优化，其中包括批量购买同一型号的飞机，让维修人员只从事这种机型的维修，标准化流程，规范标识等多种措施。
这些举措的结果是，西南航空公司平均每半小时便能为一架飞机换机油，而其他航空公司平均需要1个多小时。
启示：在组织管理中，精细化、标准化的流程和操作规范可以大大提高工作效率和精度。
优化流程、标准化操作也是保证服务质量和效率的关键。
2. 耐克的“热爱挑战”营销策略耐克的营销口号是“Just do it”，以及其市场定位中的“热爱挑战”，这意味着耐克公司鼓励人们追求自己的梦想，挑战自我，并在这条道路上给予他们必要的支持。
在以年轻人为目标的市场，耐克以此营销策略树立起了“无畏”和“自我实现”的品牌形象。
启示：品牌的价值不仅取决于产品本身，还取决于品牌的品格和形象。
在品牌管理中，品牌形象的建立和维护非常重要。
通过强调品牌的核心价值，营造出品牌的文化氛围，来增强品牌的号召力和吸引力。
3. 美国联合航空公司的失误教训2017年4月10日，美国联合航空公司在波兰芝加哥机场的一架航班上，试图强行驱逐一名乘客，导致乘客头部受伤的事件引起了媒体和公众的广泛关注。
由于事件暴露了该公司内部管理混乱、服务不规范、企业文化问题等问题，也扩大了乘客权益保护的话题，在社交媒体上引发了巨大争议。
启示：企业在管理和服务中必须尊重客户的权益，更要注意客户体验的方方面面。
要实现可持续的发展，需要以客户需求为中心，关注客户的口碑和满意度，提升服务质量是根本。
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西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。
我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了，我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。
许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。
今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
”最初，西南航空公司要求机组服务人员一律身着很短而又颜色明丽的短裤，同时在莱乌菲尔德进行广告宣传（主题是和平友爱，避免战争，Make Love，Not War，），以此来吸引消费者的注意。
今天当西南航空公司为自己树立“爱心”航空公司的形象时，仍然使用这一宣传主题。
而且，该公司也将“爱心”这一标志用作公司的股票行情记录代号。
公司所有的飞机机身上都装饰着心形图案，所有的通讯和广告上也都突出这一标志。
在此基础上，公司鼓励员工团结起来，提供给顾客更好的服务，同时保持身心愉悦，另外，公司也采取了低票价战略。
根据这一竞争战略，西南航空公司总认为自己与其说是与其他航空公司竞争，还不如说是与地面交通竞争。
例如，1994年8月，从奥克兰到圣地亚哥的距离超过1000英里，而两地的往返机票只有135美元。
凭借低票价和频繁航班，西南航空公司使自己的客运量增加了两到三倍。
过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥，但自从西南航空公司进入该市场后，该数目增加到了26000人。
公司大幅度地降低票价，增加航班次数。
例如，1994年8月，公司每天从达拉斯到休斯敦的往返班机有39趟，从凤凰城到洛杉矶的有25趟。
当美洲航空公司因为亏损从圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入该市场，并从第一天提供服务起就开始获利。
1992年，西南航空公司共为34个机场提供服务，其中在27个机场中载客量排名第一。
它在自己服务的市场上总是占据了大部分份额，例如在德州州内的客运占有率为70%，在加州州内的客运占有率为50%以上。
2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二财季的盈利较上年同期增长近16%，公司针对燃料采取的积极对冲措施抵销了燃料市价大幅增长的不利影响。
在刚过去的财季中，这家总部位于达拉斯的廉价航空公司的盈利增至3.21亿美元，合每股44美分，超过一年前盈利2.78亿美元，合每股36美分的水平。
西南航空指出，全季营收成长11%，由上年同期的25.8亿美元增至28.7亿美元。
员工部：大约5年前，西南航空公司将过去的人力资源部更名为“员工部”，用员工部经理约翰·特里普斯德的话来说，过去的人力资源部简直就象警察局一样。
为了改变这一状况，安·罗兹首先停止使用300多页的公司手册，然后任用一些具有营销专业背景的员工进入该部门。
安·罗兹认为员工部的作用是多说“是”，而不是老说“不”。
她希望该部门能够设法让顾客感到高兴，而公司员工就是该部门的顾客。
虽然员工部要和18000多名员工打交道，但是该部门自己的职员只有100人，员工部的每一位职员都要在该部门的使命宣言上签字，然后把签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及持有的企业文化。
”安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的2C原则：同情心（Compassion）和常识（Common sense）。
她对能否维持公司的文化感到担忧，但她告诉员工如果有必要，他们可以打破陈规。
财务总监欧文认为西南航空公司的员工部是“工作热情的保持者”。
安注意到：“大多数人力资源部的人都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，他们也没有能力做出决策。
他们总是担心被炒鱿鱼。
我们应该对能够正确行事的人有信心。
”她认为当务之急是招聘一些合适的人，这也体现了西南航空公司以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。
员工部能够不断地向公司员工反馈信息，例如航班是否准时，周转时间，载客人数，每架班机上供应的花生袋数，这样做可以使员工精神集中，同时也让他们了解他们的工作是如何影响公司成本的。
招聘：为了确保能够聘用到合适的人选，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。
1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被最终聘用。
其中一位极有抱负的员工为了证明自己具备公司所期望的创造力，在一块大蛋糕的表面写下自己的简历，然后递交到公司。
另外，公司也鼓励员工参与新员工的招聘工作，以保证新员工符合公司的要求，并且能够自然地融入现有的员工队伍。
例如，飞行员在轮班休息时，可以帮助公司查看飞行员应聘者的背景资料。
如安所述，“他们在与其他航空公司的首席飞行员进行电话访谈时，可以比其他任何人都能获得更多的信息。
”他们曾经拒绝聘用另一家航空公司的一位高级飞行员，这人曾经为电影制片厂表演过飞行特技。
虽然这位飞行员技艺高超，但是他犯了一个错误：对西南航空公司的接待员态度粗鲁。
团队精神是极为重要的。
安说：“如果应聘者总是不停地在说我，我们就不会聘用他。
”她讲述了一个故事：八个飞行员候选人在参加招聘时穿得十分严肃（深色西装，深色皮鞋，深色短袜），结果被大家嘲弄了一番。
公司鼓励他们穿得随便一些。
其中六位接受了这一建议，改穿西南航空公司标准的百慕大短裤。
在当天接下来的面试中，这六位就穿着西装外套、打着领带，还有百慕大短裤、皮鞋和短袜。
最终，这六位飞行员被公司聘用。
为了强调西南航空公司的精神，员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。
整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次附加面试（两次是由公司员工来主持），最终大家共同讨论，投票表决。
在面试过程中，应聘者要和公司的现有员工进行接触。
公司会让这些员工发表自己的看法，看看应聘者是否适合在本公司工作。
整个招聘过程主要强调应聘者乐观的生活态度和团队精神。
例如，应聘者会被要求用蜡笔画出一副图画，从中反映出自己目前的生活状态。
公司寻找的员工是那些能突破条条框框限制的人。
公司即使在招聘广告中也特别强调这一精神。
例如在针对计算机应用人才的招聘广告中，有一副图画，上面一位技术狂用胶带将眼镜片固定住，以此来强调我们招聘的不是一般的电脑狂。
其他的广告也反映了西南航空公司需要吸收哪些类型的员工。
招聘甄选对于识别应聘者是否适合公司十分重要，为此西南航空公司投入了大量的时间找出构成有效业绩和行为的关键要素。
例如，员工部挑选出最优秀的35名飞行员，通过系统面谈来发现他们的共同点。
员工部发现一个重要的特征就是他们在工作时能将自己视为团队中的一员。
如今，这一点已经作为挑选飞行员过程中的一项重要指标。
公司认为，大多数技能都可以通过培训获得，所以除了飞行员和技师这类专业工作外，公司在聘人时并不是过分看重个人的技能，重要的个人的态度。
克利和说：“我们挑选的是态度。
如果你没有好的态度，我们不会聘用你，不管你的技术多么娴熟。
我们可以通过培训改变技能水平。
但是我们无法改变态度。
”约翰·特里普斯德举了一个例子，有人向平等就业机会办公室抱怨公司没有聘用一个具有15年工作经验的人，反而聘请了一个没有任何经验的员工时，西南航空公司成功地证明了这一点，即企业文化因素是重要的，在招聘时必须加以考虑。
有一点值得注意的是，员工部每年要拒绝95000多位应聘者。
而这些人都是公司的潜在顾客。
因此，在招聘过程中，千万不能让应聘者感到自卑或者产生被抛弃感。
安说，有些人告诉她，当他们被西南航空公司拒绝时，感觉反而要比其他公司愿意雇用他们时更好一些。
公司招聘部门的经理瑞塔·贝丽总是设法通过电话和那些遭到拒绝的公司内部的应聘者，或者管理职位的应聘者取得联络。
通过这种方法，她给他们提出忠告，既做到诚实又不伤害他们自尊。
如果这些人还想和她谈心，她总是鼓励他们给自己打电话。
瑞塔关心的不仅是员工在他们申请的工作岗位上的表现，还包括他们今后在其他工作上的成绩。
她说：“这样做很重要，不然的话，你会使他们在得到提升时反而遭到失败。
”西南航空公司很少聘用拥有工商管理硕士学位的应聘者，即使有部分员工是工商管理硕士，公司看重的是他们适应公司的能力，而不是他们的文凭。
事实上，公司更偏向于招聘一些没有很多航空业经验的员工。
例如，公司40%的飞行员直接来自于军队，20%-30%的飞行员来自于小型航空公司，其他的则来自大型航空公司。
为了鼓励员工为公司招聘多出力，西南航空公司宣布，只要员工能为公司推荐难以聘到，又是公司目前极缺的人才，公司就可以向他提供一张免费的有座通行证。
培训：公司在招聘时特别重视应聘者的态度，强调员工对公司的适应，以及公司的文化，而接下来的培训也是公司的一个重要环节，培训部为公司员工提供一系列的培训课程，从为了激起新员工的热情而举办的新任庆祝活动，到为高层管理人员提供的课程。
新的空中服务员要参加四个星期的课程培训，通常的淘汰率为5%以下。
培训的大部分内容是针对顾客服务--关心与照顾顾客。
顾客对服务的期望值总是很高，所有的新老员工都要意识到这一点，公司会向所有新员工讲述公司的历史、原则、价值观、使命和企业文化。