全面战略绩效管理系统.
战略性绩效管理体系
V Vision/远期目的 G Goal/目标 S Strategies/策略 M Measures/衡量
V
G
S
M
成为国内自动化仪表行业的顶级企业;成为世界范围内的产品供应商
销售额： 年销售额递增XX％;08年销售额达到X个亿； 产品： 成功引进X个新产品 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达XX亿 行业： 拓展并成功进入XX个新行业石化;水处理;且每个行业销售额占总额的XX％以上
绩效管理现实困惑
2 结果比过程更重要吗
有些企业倡导以成败论英雄 有些管理者习惯说我只要结果;别的什么都不管 过分强调业绩结果导向;会造成创新行为受到抑制 人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价
绩效管理现实困惑
3 怎么看客观因素对绩效的影响
员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些
指引方向和目标指导 帮助 沟通和反馈;在允许的范围内积极授权
在学习和发展过程中表现积极主动的行为
战略性绩效管理体系的框架
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
战略性绩效管理体系介绍
课程目标
课程目标
课程结束之后;您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
全面战略管理体系的内容-概念解析以及定义
全面战略管理体系的内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述全面战略管理体系是一种管理模式，用以指导组织或企业的长期发展和实现目标的过程。
它涉及到战略规划、目标设定、资源整合、组织协调等方方面面，旨在帮助组织或企业在不断变化的环境中保持竞争优势和持续创新。
全面战略管理体系的核心理念是通过系统化的方法，将组织的战略目标与日常运营相结合，以确保组织的各项决策和行动都能够对整体目标起到积极的推动作用。
在这个管理体系中，战略规划被视为一个持续的过程，需要充分考虑内外部环境的变化和风险，以及组织的资源和能力。
全面战略管理体系的实施需要建立相应的规划和控制机制，以监测组织的战略目标的实施情况，并及时采取调整措施。
在这个体系中，组织的各个层级都需要参与进来，形成全员参与的战略共识，使得战略目标能够在整个组织内部得到贯彻和实施。
全面战略管理体系的建立和应用对于组织和企业来说具有重要意义。
它可以帮助组织更好地适应外部环境的变化，提升组织的竞争力和创新能力，实现长期可持续发展。
同时，它还可以提高组织的协同效能，促进各个部门之间的良好沟通与协作，为组织的发展提供坚实的基础。
在本文中，我们将探讨全面战略管理体系的定义、重要性以及构成要素，进一步讨论其应用前景、实施挑战，以及未来的发展方向。
通过深入研究和思考，我们将为读者提供一个全面了解全面战略管理体系的框架，帮助他们更好地理解和应用于实际工作中。
1.2 文章结构文章结构是指文章整体的组织架构和章节分布。
通过良好的文章结构，可以使读者更好地理解文章的内容和逻辑关系。
本文将按照以下结构进行编写：2. 正文2.1 全面战略管理体系的定义2.2 全面战略管理体系的重要性2.3 全面战略管理体系的要素3. 结论3.1 全面战略管理体系的应用前景3.2 全面战略管理体系的实施挑战3.3 全面战略管理体系的未来发展方向本文的结构按照引言、正文和结论三个部分来组织。
在引言部分，我们将对全面战略管理体系进行概述，并介绍文章的结构和目的。
绩效管理系统
绩效管理系统绩效管理系统是组织内部用于评估、监测和提高员工绩效的一套流程和工具。
它帮助组织设定明确的目标和期望，并确保员工的工作与组织的整体目标相一致。
本文将介绍绩效管理系统的意义、组成部分以及实施过程。
一、绩效管理系统的意义绩效管理系统在组织管理中起到至关重要的作用。
首先，它能够将组织的目标和员工的工作进行对齐，确保员工的工作与组织的整体战略方向一致。
这有助于减少误解和不必要的冲突，提高工作效率。
其次，绩效管理系统能够为员工提供明确的工作目标和期望。
通过设定绩效指标和目标，员工能够清楚地知道什么是重要的，并为之努力工作。
这有助于提高员工的工作动力和满意度，提升整体绩效水平。
最后，绩效管理系统可以帮助组织发现和解决绩效问题。
通过定期的绩效评估和反馈，组织能够及时发现绩效差距，并采取相应的措施进行改进。
这有助于提高组织的竞争力和创新能力。
二、绩效管理系统的组成部分绩效管理系统一般由以下几个组成部分构成：1. 目标设定：通过设定明确的目标，将员工的工作与组织的整体目标相一致。
目标应该具体、可衡量和可达成，并与员工的岗位职责相匹配。
2. 绩效指标：衡量员工绩效的指标和标准。
绩效指标可以包括数量性指标和质量性指标，根据不同岗位和工作性质进行设置。
指标应该客观、公正和可衡量。
3. 绩效评估：对员工绩效进行定期评估和反馈。
可以通过年度绩效评估、360度评估、项目评估等方式进行。
评估应该公正、客观和及时。
4. 绩效反馈：向员工提供及时和准确的绩效反馈。
反馈应该具体、清晰和具有建设性，帮助员工了解自己的优势和不足，并提供改进建议。
5. 绩效奖励与激励：根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励措施。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励措施应该与员工的价值观和动机相匹配。
三、绩效管理系统的实施过程实施绩效管理系统需要经过以下几个步骤：1. 规划和准备：确定绩效管理系统的目标、范围和流程。
制定详细的实施计划，并明确责任和时间表。
绩效管理系统
高离职率
总结词
绩效管理系统可能导致高离职率，因为员工可能因为不满意评估结果而选择离开公司。
详细描述
如果绩效管理系统不能公平、公正地评价员工的工作表现，或者给员工带来过大压力， 可能会导致员工选择离职，从而增加公司的离职率。
发展趋势
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，绩效管理系统正在向更加多元化、个 性化、灵活化和数据化的方向发展。同时，越来越多的组织开始注重员工发展和 激励，将绩效管理作为实现员工和组织共同成长的重要手段。
02 绩效管理的核心概念
目标设定
明确性
目标应清晰、具体，员 工能够准确理解并知道
如何实现。
反馈与改进
及时反馈
在绩效评估后，及时向员 工提供反馈，指出其工作 中的问题和不足，并提出 改进建议。
制定改进计划
根据员工的反馈情况，制 定具体的改进计划，明确 改进目标、措施和时间表 。
跟踪与监督
对改进计划的实施进行跟 踪和监督，确保员工能够 按照计划进行改进，并及 时调整计划以确保效果。
奖励与激励
绩效管理系统
汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
Contents
• 绩效管理系统概述 • 绩效管理的核心概念 • 绩效管理流程 • 绩效管理工具与技术 • 绩效管理挑战与解决方案 • 绩效管理案例研究
01 绩效管理系统概述
定义与特点
定义
绩效管理系统是一套完整的流程，用 于评估和管理员工在组织中的表现和 成果。它包括设定目标、制定计划、 绩效评估、反馈与改进等环节。
详细描述
平衡计分卡将组织的战略目标转化为可操作和可衡量的绩效指标，帮助组织实 现长期和短期目标的平衡、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平 衡。
绩效管理体系
绩效管理体系（文/北京求是联合管理咨询有限责任公司)绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是企业整合企业人力资源管理的有效手段和方式.绩效管理最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力.同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标.--编者语一、前沿观点—绩效管理体系构建1绩效管理目标体系的构建企业战略目标的确定企业战略目标是确立企业绩效管理目标体系的依据。
通过对企业战略目标的层层分解，找出战略实施的关键成功因素,在此基础上确定企业的关键绩效指标,再通过解析到业务单位、职能部门和个人岗位，最终形成企业的绩效管理目标体系.1企业战略目标的分解通过战略地图的绘制,明确公司战略目标实现的关键要素,将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。
再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标.通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图,明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值.同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户,如何建立岗位工作的高效流程,以及个人在岗位上如何学习成长,提升个人工作能力。
将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元（事业部、子公司），由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。
将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元,各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来,建立岗位目标,从而形成企业的绩效目标体系。
公司的目标体系由公司年度经营目标、战略业务单元年度经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成.董事会与公司经理层签订绩效目标合同,公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。
全面预算绩效管理体系
全面预算绩效管理体系随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要更加精细化的管理方式来提高效率和竞争力。
全面预算绩效管理体系正是在这样的背景下应运而生，它通过预算的制定、执行、监控和评估，实现资源的优化配置，提高企业的经济效益。
一、全面预算绩效管理体系的概念全面预算绩效管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的制定、执行、监控和评估，实现资源的优化配置和经济效益提升的管理体系。
它以全面预算为基础，将绩效管理贯穿于整个预算管理过程中，通过对预算执行情况的监控和评估，及时调整和优化资源配置，提高企业的经济效益和核心竞争力。
二、全面预算绩效管理体系的特点1. 战略导向：全面预算绩效管理体系以企业战略目标为导向，通过预算的制定、执行、监控和评估，推动企业实现战略目标。
2. 全面性：全面预算绩效管理体系涵盖了企业的各个方面，包括财务、人力资源、市场营销等，实现了对企业资源的全面管理和优化配置。
3. 过程管理：全面预算绩效管理体系注重对预算执行过程的监控和管理，通过对执行情况的实时分析和调整，确保预算目标的实现。
4. 绩效为核心：全面预算绩效管理体系将绩效管理作为核心，通过建立科学的绩效指标体系，对预算执行情况进行评估和考核，为企业决策提供依据。
5. 持续改进：全面预算绩效管理体系不是一个一次性的管理活动，而是一个持续改进的过程。
通过对预算执行情况的分析和反馈，不断优化和改进预算管理流程和方法，提高企业的管理水平和经济效益。
三、全面预算绩效管理体系的构建1. 制定预算目标：根据企业战略规划和年度计划，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
2. 分解预算目标：将预算目标分解到各个部门和岗位，明确各方的责任和义务，确保预算目标的实现。
3. 制定预算方案：根据分解后的预算目标，制定具体的预算方案，包括财务预算、人力预算、采购预算等。
4. 执行预算方案：各部门按照预算方案开展工作，确保预算的执行效果。
5. 监控预算执行：通过实时监控和分析预算执行情况，及时发现和解决预算执行中存在的问题。
战略性绩效管理
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
如何构建全面预算管理、绩效管理体系
《如何构建全面预算管理体系》XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点:典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独特的特点: ﻫ1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。
2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。
3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。
二、全面预算管理的概念：１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理.2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
ﻫ3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理.ﻫ实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证.三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决策机构。
负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案．ﻫ二级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.(二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员会;3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。
绩效管理系统
绩效管理系统绪论绩效管理是企业管理中的重要环节，它旨在评估员工的工作绩效并提供改进和激励措施。
为了更高效地管理绩效，许多企业引入了绩效管理系统。
本文将介绍绩效管理系统的概念、功能和实施步骤，探讨其在企业中的作用和优势。
一、绩效管理系统的概念绩效管理系统是一种用于评估、改善和激励员工绩效的管理工具。
它通过建立标准、设定目标、收集数据、分析结果和提供反馈等步骤，对员工的工作表现进行全面的评估和管理。
绩效管理系统的核心是将绩效评估与企业战略目标相结合，为企业提供科学的依据和决策支持。
二、绩效管理系统的功能1. 目标设定：绩效管理系统可以帮助企业设定明确的工作目标，使员工有明确的方向和目标可达性。
2. 绩效评估：通过系统收集和记录员工的工作数据，绩效管理系统可以对员工的工作绩效进行客观评估，发现问题并提供改进意见。
3. 反馈与奖惩：系统提供及时的反馈，员工可以了解自己的工作表现，并得到及时的激励和奖励，提高工作积极性和满意度。
4. 发展规划：系统可以帮助企业为员工制定个人发展计划，提供培训和发展机会，促进员工职业成长。
5. 绩效信息管理：绩效管理系统可以帮助企业整合和管理绩效数据，提供可视化的绩效分析和报告，为企业的决策制定提供支持。
三、绩效管理系统实施步骤1. 确定目标：企业首先需要明确绩效管理的目标和期望，明确绩效管理系统所要达到的效果。
2. 设计指标体系：根据企业的战略目标和岗位职责，设计适合的指标体系，明确员工的工作评估标准。
3. 数据收集与分析：建立数据收集的渠道和方法，定期对员工的工作绩效数据进行分析和整理。
4. 绩效评价与反馈：根据数据分析结果，进行绩效评价和反馈，与员工进行绩效面谈，讨论问题并提供改进建议。
5. 激励与奖惩：根据绩效评估结果，及时进行激励和奖惩，激励优秀员工，提供必要的培训和辅导。
6. 系统优化与改进：根据实际运行情况，评估绩效管理系统的效果，及时做出调整和改进，以保证系统的稳定和有效性。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
企业战略管理系统ESP介绍
理目标的使用。 目标执行 目标分解工具。目标管理中最重要的一块内容是目标分解，目标分解为任务和计划。任
务是为了执行目标而分解成的更加具有执行性的工作内容，是目标细分后的里程碑的节点内 容。计划则是为了实现目标必须在规定时间内要完成哪些任务。
汇德 ESP 战略绩效管理系统设计的主要依据是组织管理、流程管理、目标管理和平衡计 分卡（BSC）理论，将战略、目标、计划、任务、指标、绩效和价值进行系统化的管理，形 成了人人有目标、人人有指标，人人有绩效、人人有价值，从而来实现有实际意义的组织绩 效、部门绩效和个人绩效。
战略管理是核心管理系统
与传统的管理信息系统（ERP、HR、OA）不同，汇德 ESP 管理的内容是组织中的核心过 程和核心要素，包括：战略、目标、指标、绩效和价值，其目标是实现全员战略管理、全员 目标管理。
战略管理：为战略的管理和执行提供了一整套管理工具，通过维度模型（BSC）驱 动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。 目标管理：为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具，包括目标梳理、目标分 解、目标落地、计划落实、任分配和过程考核，通过汇德 ESP 可以有效的促进目标 达成。 指标管理：提供了一套科学的指标管理体系，包括指标库、指标属性管理（类别、 重要度……）、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，通过汇德 ESP 可以科学的 将指标与目标、人员一一对应起来。 绩效管理：与传统的人力资源绩效考核不同，汇德 ESP 更关注绩效的实用性，要 求 KPI 指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保 证了考核应有的积极意义。 价值管理：如何衡量组织单元的价值、如何衡量个人价值，这是一个现实难题，通 过汇德 ESP 提供的价值管理模型，可以在可预见的 2、3 年中实现组织价值的科学管理。
战略管理视角下的企业绩效评价体系研究
战略管理视角下的企业绩效评价体系研究企业绩效评价是衡量企业经营成果的重要手段，其中的评价体系对于企业的战略管理至关重要。
战略管理视角下的企业绩效评价体系研究旨在构建一个科学、客观、全面的评价体系，以提供战略制定和决策支持，促进企业的可持续发展。
本文将围绕这一主题展开研究，探讨企业绩效评价体系的构建过程和相关理论。
一、企业绩效评价体系的概念和意义企业绩效评价体系是指基于一定的目标和标准，通过收集、分析和评估各种指标和数据，对企业的绩效进行全面评价的一套方法和体系。
这一评价体系可以帮助企业了解自身的经营情况，从而针对性地优化管理和调整战略。
企业绩效评价体系的意义在于促使企业建立适应市场变化和战略目标的管理机制，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
二、构建战略管理视角下的企业绩效评价体系的原则构建战略管理视角下的企业绩效评价体系需要遵循以下原则：1. 战略导向性原则：评价体系要与企业的战略目标和核心竞争力相一致，保障评价结果对企业战略决策的指导作用。
2. 综合性原则：评价体系应该综合考虑企业的财务、市场、客户、内部流程和学习与成长等方面的绩效指标，以全面反映企业的绩效情况。
3. 标准化原则：评价体系应该基于科学合理的标准和方法，确保评价结果的客观性和可比性。
4. 动态性原则：评价体系应该具备灵活的调整和修改机制，以适应企业经营环境的变化。
5. 可操作性原则：评价体系应该能够为企业提供实际可操作的改进意见和建议，推动绩效改进和战略调整的落地。
三、构建战略管理视角下的企业绩效评价体系的方法在构建战略管理视角下的企业绩效评价体系时，可以采用以下方法：1. 确定企业战略目标：首先，企业需要明确自身的战略目标和发展方向，提出明确的战略问题，明确评价的方向和目标。
2. 确定关键绩效指标：根据企业的战略目标，确定关键的绩效指标，比如市场份额、客户满意度、收入增长率等，这些指标应具备可衡量性、可操作性和相关性。
3. 设计评价流程和方法：制定适当的数据收集和分析过程，确保评价体系的可靠性和有效性。
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
5+1薪酬绩效考核体系
5+1绩效考核体系一、绩效考核体系概述与目标设定5+1绩效考核体系是一种全面、系统的绩效管理方法，旨在通过设定明确的目标和指标，评估员工的绩效表现，进而提升企业的整体业绩。
该体系的目标设定应与企业战略目标保持一致，确保员工的行为与企业目标保持一致。
二、5个关键绩效指标（KPI）及其测量方法1. 销售额：通过销售数据统计，评估员工在一定时间内实现的销售额。
2. 客户满意度：通过客户调查问卷，收集客户对员工服务的评价。
3. 团队协作：通过同事互评，评估员工在团队中的协作能力。
4. 创新能力：通过上级评价，评估员工在工作中表现出的创新思维。
5. 工作效率：通过时间管理和工作量统计，评估员工在一定时间内完成的工作量。
三、360度评价法与其他评价方式1. 360度评价法：由员工自评、上级评价、同事评价、下属评价等多个角度进行综合评估。
2. 其他评价方式：如目标管理法、平衡计分卡等，根据企业实际情况选择合适的评价方式。
四、绩效激励机制和奖惩制度1. 绩效奖金：根据员工绩效表现，设定相应的绩效奖金，激励员工提高工作积极性。
2. 晋升机会：根据员工绩效表现，提供晋升机会，激励员工不断提升自身能力。
3. 惩罚措施：对于绩效表现不佳的员工，采取相应的惩罚措施，如降薪、调岗等。
五、考核周期与时间安排1. 考核周期：设定明确的考核周期，如季度考核、年度考核等。
2. 时间安排：根据考核周期，合理安排考核时间，确保考核工作的顺利进行。
六、数据收集和分析方法1. 数据收集：通过各种渠道收集员工绩效数据，如销售数据、客户反馈等。
2. 数据分析：运用数据分析工具对收集到的数据进行整理和分析，为绩效评估提供依据。
七、员工参与度和反馈机制1. 员工参与度：鼓励员工积极参与绩效评估过程，提高员工对绩效管理的认同度。
2. 反馈机制：建立有效的反馈机制，及时向员工反馈绩效评估结果，帮助员工改进工作表现。
八、绩效考核结果的持续改进和优化1. 持续改进：根据绩效考核结果，针对存在的问题和不足，制定相应的改进措施。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。
虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。
因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。
企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。
这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。
从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。
因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。
这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。
如图1所示。
其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。
绩效管理信息系统介绍
该系统具备员工绩效计划制定、目标 设定、绩效评估、反馈与沟通、绩效 结果应用等功能，旨在提高组织绩效 管理的效率和效果。
目的与目标
目的
通过绩效管理信息系统的实施，实现组织绩效管理的规范化、标准化和信息化 ，提高员工的工作积极性和工作绩效，促进组织战略目标的实现。
目标
优化绩效管理流程，提高绩效评估的准确性和公正性，降低绩效管理成本，提 升员工满意度和归属感。
方式等。
培训实施
根据培训计划，对相关 人员进行系统的培训和
指导。
问题解答
对用户在使用过程中遇 到的问题进行解答和指 导，确保用户能够熟练
使用系统。
后期支持
提供长期的系统支持和 维护，确保系统的稳定
运行。
系统升级与维护
系统升级
根据企业绩效管理需求的变化 和系统技术的发展，对系统进
行升级和改进。
系统维护
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绩效管理信息系统介 绍
汇报人：可编辑 2024-01-05
contents
目录
• 系统概述 • 系统架构与技术 • 主要功能模块 • 实施与部署 • 优势与价值 • 案例分析
01
系统概述
定义与功能
定义
绩效管理信息系统是一种利用信息技 术手段，对组织内部的绩效管理流程 进行集成、优化和监控的信息系统。
实时数据收集与分析
系统能够实时收集员工绩效数据，并进行自动分析，为管理者提供 及时、准确的信息，以便做出决策。
标准化评估标准
系统采用统一的评估标准，确保评估的公正性和客观性，减少人为 因素对绩效评价的影响。
促进组织目标实现
目标设定与跟踪
通过系统设定明确、可衡量的目标，并实时跟踪 员工绩效进展，确保组织目标的实现。
战略性绩效管理的系统模型
三个目的
1。
战略目的:将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起.
2。
管理目的：进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策。
3。
开发目的：发现员工不足之处，有针对性培训,提高知识、技能和素质.四个环节
1。
绩效计划：经过充分的沟通，应该做什么、做到什么程度,为什么做、何时做完、员工的决策权限 .
2。
绩效监控：进行指导和监督，及时解决发现的问题，进行调整.
3。
绩效评价:被评价者绩效表现的实施和数据，判断是否达到绩效目标要求。
4。
绩效反馈:管理者与员工进行绩效面谈，了解和接受结果,如何改进绩效。
五项关键决策
1.评价什么:是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
2.评价主体：评价主体应该与评价内容相匹配。
3。
评价方法:绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。
4。
评价周期：多长时间评价一次，评价周期与评价指标、职位等密切相关。
5。
结果应用:绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理
决策的依据。
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绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果， 不具备前瞻性
绩效考核只是提取绩效信息的一个手段 绩效考核则只注重成绩的大小
绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作 伙伴的关系
绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面， 距离越来越远，甚至会制造紧张气氛和关系
二、绩效考核的含义
绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效
标准，采用科学的考评方法，评定员工的工
作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给
员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 2. 3.
绩效考核本身的性质——容易使人焦虑。 绩效考核目的不明确。 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
二、绩效考核的含义
1.
2.
3.
绩效考核的三个角度： 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评， 并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动 企业经营目标的实现； 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一 套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、 态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任 务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社
会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随
着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；
由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己
的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的 努力就小了。
第一章 绩效与绩效考核
绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
本书观点：绩效管理主要是对员工绩效的管理。保证员工绩效
的持续提升
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理 绩效管理是一个完整的系统， 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效考核 绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。 绩效考核是一个阶段性的总结
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地 看待问题，有效规划企业和员工的未来发展
第二章 从绩效考核到绩效管理
产生背景
提高生产力和改善组织绩效的途径：
组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散
化
20c70s后期：提出概念 80s后半期-90s初：广泛认可
一、绩效管理思想的演变
绩效管理的三种观点：
1. 2. 3.
绩效管理是管理组织绩效的系统。
绩效管理是管理员工绩效的系统。
四、案例分析： 通用电气——考核要有利于员工成长
通用的绩效考核实践：
年终目标考核的四张表格 考核的时间 考核结果的应用 通用（中国）公司的考核工 作是一个系统的工程 目标与计划的制订 过程考核与年终考核
良好的沟通 视6个希格码为生命 用事实来考核软性因素 考核的结果与员工的个 人利益及职业生涯发展 密切联系 360度考核
绩效考核不良循环图
不明目 而担心
害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露
被 评 估 者 的 焦 虑
管理者 未对评 估做好 充分的 准备
绩效评估
评估结果不 评估
评 估 者 的 焦 虑
认为这件 事无意义
担心与 工发生冲 突
没有及 时奖励 工作优 秀者 管理者在 评估过程 中使用含 糊的语 言
管理者 缺乏对 实际工 作的信 息
操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和 尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把 这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴 火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
绩效在实践中的含义
1. 2. 3. 4.
5.
“绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的 统一体 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预 期收益）
绩效定义适用情况对照表
绩效的三个特点：p9
1）多样性—受许多主客观因素影响：能力、激 励、机会、环境 2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面 3）动态性—员工的绩效是发展的
三、绩效管理的重要作用
有效弥补绩效考核的不足 绩效管理可以有效地促进质量管理 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲 突 绩效管理可以节约管理者的时间成本 绩效管理可以促进员工的发展
评价员 工工作 的标准 不明 确
管理者 在评估 过程中 不诚 实
管理者 缺乏评 估技能
员工 没有 得到 反馈
四、案例分析： 通用电气——考核要有利于员工成长
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被 人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则 是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司 的考核制度可以发现GE考核的重点所在。 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分； “红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这 两个方面综合的结果就是考核的最终结果。
全面战略绩效管理系统
授课计划
第一次课
第二次课 第三次课
第四次课
拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察
发现，一个人单独拉绳时的拉力为
63公斤，3个人拉绳时每人的平均 拉力为53公斤，8个人一起拉时每
个人的平均拉力为31公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1＜2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立
一、绩效的含义
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不 同，其结果也会不同。——Bates & Holton 管理学角度：个人绩效、组织绩效 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系 社会学角度：社会分工的角色职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩 效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知 识型员工）