情景领导培训讲义
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情境领导力培训课件ppt

企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通,有助于建立积极、 健康的企业文化,激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标,并通 过有效的沟通、指导和支持,帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通,有助于增强团队凝 聚力和向心力,提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化,情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面,以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向,关注 工作流程和效率,强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工,赋予 员工更多的权力和责任,激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式, 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例,引导学 员分析、讨论,加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境,调整自己的领导风格,包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格,以达到最佳的领导效果。
同时,也要不断反思和总结,不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一:一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通,有助于建立积极、 健康的企业文化,激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标,并通 过有效的沟通、指导和支持,帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通,有助于增强团队凝 聚力和向心力,提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化,情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面,以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向,关注 工作流程和效率,强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工,赋予 员工更多的权力和责任,激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式, 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例,引导学 员分析、讨论,加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境,调整自己的领导风格,包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格,以达到最佳的领导效果。
同时,也要不断反思和总结,不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一:一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt

实战演练:模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计:根据培训目标和学员需求,设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作:学员分组,扮演不同的角色, 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析:针对模拟情境中出现的领导力挑 战,引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定:根据挑战分析,制定相应的应对策 略,并付诸实践。
添加标题
总结与反思:对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思,提炼经验教训。
经验分享:学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解,包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解,包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点:关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义:帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境,提高领导效果 激发员工潜力,提升团队绩效 增强领导力,促进个人成长 应对挑战,推动组织发展
情境分析:分析不同情境下应采取的领导风 格,如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择:根据情境分析结果,选择合适的领 导风格,并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用:分享一些成功的情境领导力实践案例, 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求:通过沟通了解员工的需求和期望,为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标:与员工共同设定明确、可衡量的工作目标,激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚:根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚,以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会:为员工提供培训和发展机会,帮助员工提升技能和能力,增强自信心和归属感。 建立信任和尊重:建立信任和尊重的氛围,让员工感受到被重视和认可,提高工作满意度和忠诚度。
《情景领导》培训讲义

领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 领导风格指的是 他人感觉到的领导者的行 为模式(包括语言和行动) 为模式(包括语言和行动)
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关, 确定的。这与领导者如何看待自己无关,而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人, 也许你认为自己有人情味、关心他人的人, 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话, 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话, 影响他们行为的是他们自己的看法,而不是 影响他们行为的是他们自己的看法, 你的。 你的。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么,什么时候做,在 的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么,什么时候做, 的风格是命令式的 哪里做,由谁来做,如何做等等。 的典型特征 它属于单向沟通, 的典型特征: 哪里做,由谁来做,如何做等等。S1的典型特征:它属于单向沟通,在沟 通过程中,领导者会命令被领导者去完成或实现目标。 通过程中,领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
风格二 (S2) )
特征:领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 特征:领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作, 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作,虽然他不能确定该从何 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么,以及为什么每个步骤都非常重要。 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么,以及为什么每个步骤都非常重要。 而且在会谈结束之前,这位员工有机会提出问题,并得到经理的回答。 而且在会谈结束之前,这位员工有机会提出问题,并得到经理的回答。
成功的领导者所具备的技巧
领导力-情境领导力培训讲义(PPT66页)

领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力:
①强制权
(coercive power) ②关联权
(connection power) ③奖赏权
个人权力:
①关照权
(referent power )
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型,不需要上 司给他指示,就能主动 工作,起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人,而 属于不燃型的人才,他
是难燃型的人财,所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值,对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人,所以把他称 为干部,就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性, 个人收入少一点都不行, 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后, 才去做事的人称为看 部,就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余, 所以被称为砍部,就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力:
①强制权
(coercive power) ②关联权
(connection power) ③奖赏权
个人权力:
①关照权
(referent power )
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型,不需要上 司给他指示,就能主动 工作,起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人,而 属于不燃型的人才,他
是难燃型的人财,所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值,对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人,所以把他称 为干部,就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性, 个人收入少一点都不行, 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后, 才去做事的人称为看 部,就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余, 所以被称为砍部,就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
情境领导培训课件

02
情境领导力培训的应用
情境领导力在企业管理中的应用
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
情境领导力在企业管理中具有重要意义,可以 帮助企业提高管理效率和员工绩效。
2
通过情境领导力的培训,企业可以根据自身实 际情况,量身定制出适合自己的管理模式和方 法。
3
情境领导力培训还可以帮助企业提高员工的积 极性和主动性,进而提高企业的整体竞争力。
培训师的职业发展路径
为培训师提供良好的职业发展路径,包括晋升和激励机制,以吸 引更多优秀的人才加入培训师队伍。
培训内容的定制化
针对不同受众的培训内容
针对不同的受众群体,如新员工、中层管理者和高层管理者等,将开发更加具有针对性的培训内容。
根据学员反馈不断改进
根据学员的反馈和需求,不断改进和完善培训内容,确保其更符合学员的实际需要。
03
随着全球化的不断深入,情境领导力理论的跨文化研究将逐渐
引起关注。
培训师队伍的专业化
培训师资格认证制度的建立
为了提高培训师的专业水平,将建立完善的培训师资格认证制度 。
培训师的实践经验要求
在选拔和培养培训师的过程中,将更加注重其是否有丰富的实践 经验,能够更好地指导学员在实际工作中应用所学知识。
有效沟通与授权
有效沟通
培养学员良好的沟通技巧,包括倾听、表达、反馈等。
授权与委派
教授授权的原则、技巧和方法,如何将任务和权力下放给下属。
团队建设与激励
团队建设
培养学员团队合作精神和信任关系,建立高效协作的团队氛围。
激励与认可
教授如何认可和激励团队成员,提高员工的积极性和绩效。
04
情境领导力培训的效果评估
强调领导者与被领导者之间的双向沟通
《情境领导》学员教材详解

①巨星级员工 ②早请示,晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导,下属,环境)
影响领导者的绩效的三个因素是:领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导,下属,环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型,不需要上 司给他指示,就能主动 工作,起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值,对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人,而 是难燃型的人财,所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别:当跟随者表现开始滑落时,领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言:
心若改变,你的态度跟着改变; 态度改变,你的习惯跟着改变; 习惯改变,你的性格跟着改变;
性格改变,你的人生跟着改变;
在顺境中感恩,在逆境中心存 喜乐,认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步:我示范,你观察; 第二步:你试做,我指导; 第三步:你汇报,我跟踪;
第四步:你复制,我倍增;
四、激励之道:
——提升下属的工作意愿
四、激励之道:提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号:员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱:十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导,下属,环境)
影响领导者的绩效的三个因素是:领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导,下属,环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型,不需要上 司给他指示,就能主动 工作,起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值,对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人,而 是难燃型的人财,所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别:当跟随者表现开始滑落时,领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言:
心若改变,你的态度跟着改变; 态度改变,你的习惯跟着改变; 习惯改变,你的性格跟着改变;
性格改变,你的人生跟着改变;
在顺境中感恩,在逆境中心存 喜乐,认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步:我示范,你观察; 第二步:你试做,我指导; 第三步:你汇报,我跟踪;
第四步:你复制,我倍增;
四、激励之道:
——提升下属的工作意愿
四、激励之道:提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号:员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱:十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
情境领导(学员讲义)

关注圈
主讲:王哲光 《情境领导》版权课件
Habit
1
第20页
如何提升自己的雇佣价值
“老板永远是对的 ” �如何理解 如何理解“ 老板永远是对的” —— 调适 �进化法则 进化法则—— ——调适 �寻找可能性 �出色工作的定义 �敬业、责任、永不放弃
主讲:王哲光 《情境领导》版权课件
第21页
《情境领导》学员手册
主讲:王哲光 《情境领导》版权课件
� R3的需求 � 有独挡一面的机会 � 按照自己的方式做事情 � 有机会表达顾虑和交流 � 给予赞赏和肯定 � 需要上级督导和团队帮助 � 采取参与式领导行为
第26页
确定追随者的准备状态
� R4有能力、有意愿或自信 � R4特征 � 专业上的高水平表现 � 能够独立工作 � 负责任且乐于工作 � 让领导者了解工作进程 � 能有效运用资源 � 接受建议并给予反馈 � 乐于分享和成为他人伙伴 � 能按时或提前完成任务 � 害怕失败 � 好辩解多抱怨
主讲:王哲光 《情境领导》版权课件
� R4的需求 � 变化与挑战 � 贡献得到表彰 � 自主与权力 � 与他人分享的机会
� 采取授权式领导行为
第27页
《情境领导》学员手册
9
能力与意愿的相互影响
� 能力与意愿相互影响 � 能力与意愿应针对目标和任务 � 关注其现有的、表现出来的技能 ”而不是 “他们能怎样 ” � “他们是怎样的 他们是怎样的” 而不是“ 他们能怎样” � 不要混淆热情与能力、缺乏信心与缺乏动机 � 对下属的需要而不是想要做出回应 � 上司的准备度对下属的影响
主讲:王哲光 《情境领导》版权课件
第35页
沟通模型
反馈
主观 评价
情境领导力培训课件

到实际工作中。
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法,培养和提升个人的领导力和影响 力,为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训,帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ,提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训,激发领导者的创新思维 和创新能力,为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估,分享经验教训,以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论,鼓励他们充分发表自己的 意见和看法,以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题,并针对 问题展开讨论和解答,以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标,确保员工了解并认同,有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例,覆盖 不同的情境和行业,以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ,探讨情境领导力的实际运用和 效果,并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧,建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式,增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则,建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化,吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论,理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验,实现多元化管理。
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法,培养和提升个人的领导力和影响 力,为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训,帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ,提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训,激发领导者的创新思维 和创新能力,为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估,分享经验教训,以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论,鼓励他们充分发表自己的 意见和看法,以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题,并针对 问题展开讨论和解答,以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标,确保员工了解并认同,有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例,覆盖 不同的情境和行业,以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ,探讨情境领导力的实际运用和 效果,并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧,建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式,增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则,建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化,吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论,理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验,实现多元化管理。
情境领导力培训课件ppt

增强组织凝聚力
通过有效的领导,增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化,抓住机遇,应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ,重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿,推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成, 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ,将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工,制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通,了解他 们的需求和期望,提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会,如培训、晋升、轮岗等, 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感,关注工作与生活的平 衡,以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及, 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策,以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力,以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果,总结经验教训 ,不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境,如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境,如企业转型
情境领导力培训课件ppt

针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长,通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标,制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标,判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况,领 导者给出明确指示,要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况,领导 者鼓励员工参与决策,共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况, 领导者关注员工的成长和发展,提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况,领导者 与员工建立互惠关系,通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态,判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段,运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求,运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情境领导培训课件

自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知,明确个人 价值观和目标,实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境,领导者需要具备敏捷思维 和创新能力,以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思,不断总结经验教训,提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力,参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态,及时发现潜在的冲突,采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流,倾听各方观点,寻求共同点,化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则,确保冲突得到妥善处理,避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前,明确沟通的目的和期望结果,以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词:以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任,让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队,但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下,选择指令型或推销型领导风格;在任务不明 确情境下,选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ,分析成功和失败的原因 ,总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果,制 定改进计划,提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见,全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知,明确个人 价值观和目标,实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境,领导者需要具备敏捷思维 和创新能力,以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思,不断总结经验教训,提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力,参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态,及时发现潜在的冲突,采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流,倾听各方观点,寻求共同点,化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则,确保冲突得到妥善处理,避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前,明确沟通的目的和期望结果,以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词:以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任,让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队,但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下,选择指令型或推销型领导风格;在任务不明 确情境下,选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ,分析成功和失败的原因 ,总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果,制 定改进计划,提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见,全面 了解自己的领导表现。
情景领导力培训课件(PPT 77页)

效与目标的差距,观察、督导工作绩效;及时对工作成果提供反馈。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中52心
工作行为包括
建立组织
设定目标
人员分工
下达指令
说明
;
确定时间进度表;
密切督导
过程控制
评估
。
2020/4/18
一诺千金 远见卓识
诺远资产
培训管理中53心
一诺千金 远见卓识
关系行为具体怎样体现
诺远资产
培训管理中33心
领导者与管理者的关系
一诺千金 远见卓识
管理者是 “ 实现自己的想法的人。
”和“
”他人
2020/4/18
诺远资产
培训管理中34心
领导者与管理者的关系
一诺千金 远见卓识
事实上,影响他人实现自己的想法的人,就是领导者。因为 “影响者”,即“领导者”。
管理者“影响 ”他人的 他就是领导者。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中27心
一诺千金 远见卓识
领导是一种人际关系模式
2020/4/18
诺远资产
培训管理中28心
团队建设的意义是什么
一诺千金 远见卓识
团队建设,说到底是构建一种人际关系的的模式。
团队建设的终极目标,是在团队成员之间,培养一种领导者与被领导者的关系。
情境领导课程提供了构建这种关系的解决方案。
✓ 如果缺乏
,则能力是低水平的;
✓ 不要把热情和能力相混淆;
✓
是意愿的核心;
✓ 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机;
✓ 高能力高意愿并不等于
。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中16心
2020/4/18
诺远资产
培训管理中52心
工作行为包括
建立组织
设定目标
人员分工
下达指令
说明
;
确定时间进度表;
密切督导
过程控制
评估
。
2020/4/18
一诺千金 远见卓识
诺远资产
培训管理中53心
一诺千金 远见卓识
关系行为具体怎样体现
诺远资产
培训管理中33心
领导者与管理者的关系
一诺千金 远见卓识
管理者是 “ 实现自己的想法的人。
”和“
”他人
2020/4/18
诺远资产
培训管理中34心
领导者与管理者的关系
一诺千金 远见卓识
事实上,影响他人实现自己的想法的人,就是领导者。因为 “影响者”,即“领导者”。
管理者“影响 ”他人的 他就是领导者。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中27心
一诺千金 远见卓识
领导是一种人际关系模式
2020/4/18
诺远资产
培训管理中28心
团队建设的意义是什么
一诺千金 远见卓识
团队建设,说到底是构建一种人际关系的的模式。
团队建设的终极目标,是在团队成员之间,培养一种领导者与被领导者的关系。
情境领导课程提供了构建这种关系的解决方案。
✓ 如果缺乏
,则能力是低水平的;
✓ 不要把热情和能力相混淆;
✓
是意愿的核心;
✓ 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机;
✓ 高能力高意愿并不等于
。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中16心
情境领导力培训02671

个人权力:
①关照权 (referent power) ②信息权 (information power) ③专家权 (expert power)
课程的序曲
小组讨论:
1、影响团队绩效的因素有哪些?最重要的是什么? 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问:您将如何协调的、公平的面对该团队?
能力
准备度 =
意愿
信心
承诺
动机
(能做)
(将会做)
(想做)
针对具体工作/任务 职能Leabharlann 活动 职位目标目的
能力和意愿是会相互影响的,每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1:能力低,意愿低 R2:能力低,意愿高 R3:能力高,意愿低 R4:能力高,意愿高
案例分析:
Ⅰ. 为什么要培养下属
培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力
Ⅱ. 营造学习成长的环境
企业 正支 面持 学习环境
各级主管
影
意
响
愿
强化
员工
Ⅲ. 通过教练改变员工的行为
要有效地影响下属的行为来提升 知识 绩效,可有三种选择: 第一,提升人们的知识和技能水平; 第二,影响人们的工作态度; 第三,二者皆有。
Ⅰ. 确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
影响下属能否完成工作两个因素
任务和目标
会不会做? 想不想做?
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度: 在接受,负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力
与意愿程度。
《情境领导》学员教材详解PPT文档74页

谢谢你的阅读
❖ 知识就是财ห้องสมุดไป่ตู้ ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路,那么,任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远,吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应,言行相称。——韩非
33、如果惧怕前面跌宕的山岩,生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ,睁大 眼睛, 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ,心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的,也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ,也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
《情境领导》学员教材详解
31、别人笑我太疯癫,我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣,抱怨者 的牢骚 ,这是 羊群中 的瘟疫 ,我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望, 辛勤耕 耘,忍 受苦楚 。我一 试再试 ,争取 每天的 成功, 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ,我继 续拼搏 。
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S4风格的领导很少直接下命令,也很少与被领导者进行双向沟通或是提供 帮助。
测试
领导风格测试
MBTI测试
第三单元 评估情景
背景
被领导者的 准备度
关键因素
准备度 水平
背景因素的组成
领导者—他将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中,成为别人 眼中的行为模式。所以领导者是非常重要的因素但不是唯一的。 被领导者—也会将个人的态度和行为带入情景中,决定领导有效性的 不是领导者个人的行为风格和价值观,而是两者间的相互作用。 老板—不同风格的老板因为将自己的看法带入情景中,因而影响领导 者的判断和决策。 同事—主要指在组织中与领导者同级的人,领导者完成他的工作需要 这些的合作。 组织—组织本身会形成独特的有别于其他组织的行为方式和价值观影 响组织文化的不仅包括目前组织中的领导,还包括长期的历史和传统。 工作要求—通常被领导者会对领导者布置的任务有看法。如果他们对 布置的工作不感兴趣而不原做,那么有必要实施监督;相反工作可以 让他们感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。 时间—这是另一个可变因素,如果一个房间着火了,你让他们分组讨 论逃生的策略,这种做法就是错误的,这时候或许只是命令大家从安 全门逃生。决策时间越短,领导者就越倾向使用命令失的风格。
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中 等水平到高等水平的工作行为。同时,领导者会做出说明和解释。
风格三 (S3)
特征:领导者采取的关系行为高于平均水平,采用的工作行为低于平均 水平。
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户,但他对此没有信心。经理对他很有信 心,认为他能做的很好,因此鼓励他,并给予大量的支持。拜访结束后,经理 还与他进行讨论。
领导者行为的两种分类
工作行为(Task behavior) --是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉人们做什么,如何做,什么时间做,在 哪里做,以及由谁来做。
关系行为(Relationship behavior)
--是指当管理对象超过一个人的时候,;领导者进行
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子:血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时,医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会,命令你挽起衣袖,伸直胳膊;告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后,他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中,你可能会晕过去,但医生还是按部就班的完成工作, 不会理会你的感受和想法。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的 做法却是将小组成员聚集在一起,征询他们的意见,即使小组成员根本不具备 此项目有关的知识和经验。
S3的领导风格是:领导者鼓励被领导者,促使他们进行讨论并征求他们的 意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别,运用S1、S2风格的领导者会 下达命令并做出决策。
请注意:命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好,但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子:当一个新员工下到你们的组里,你会要求他们在很
短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位,每天必须达到 要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完 成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面 的成长,对于以后发生的问题你会帮助分析,听取他们的 想法,给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时 的倾听、鼓励、并协助员工,那么这就是典型的关系行为 例子
图表说明:在管理过程中,人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么,但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时,就会取得工作成效;而当他们 离开后,就会出现工作业绩下滑的现象。
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机,那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
情境领导为我们带来。。。。
对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一,通过情景领导我们将学会: 建立高效的团队; 掌握如何授权; 实现自我管理;
第一单元
人员管理
领导与管理的区别; 领导与管理的差异;
成功的领导者所具备的三个技巧;
理解“控制”和“操纵”的定义;
领导与管理的区别
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义?
什么是准备度?
准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所表现出 来的能力与意愿水平。它是可变的因素。
准备度是由能力和意愿两个部分组成的。
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动 中所表现出来的知识、经验与技能。 意愿是个人或组织在某一项特定的工作或活动 中所表现出来的信心、承诺和行动。
准备度涉及“表现”
早期的领导风格
民主 独裁
图表说明:在标尺的一端,是独裁的领 导风格;在另一端,是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿(General GeorgePatton) ---独裁行为是指令性的。
亚瑟王(King Arthur)
---民主的行为是与被领导者分享 信息,帮助他们做出决策并解决问 题。
第二天是某个项目完成的最后期限,但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把,并监控他们的工作进程,最终完成了工作。
讨论这两种领导方式,你认为哪种领导方式是成功的, 为什么?
案例1分析
在第一个例子中,领导是不成功的,因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此,在那种特定的情景中,领 导是成功的,因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢,也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬, 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法,以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成,但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
风格四 (S4)
特征:领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。 你的老板知道你明白如何准备每月的报告,也知道以前你都能准时完成这项工 作。在这种情况下,你的老板让你自己去做这项工作,而没有插手或命令你做 什么。
正确
错误
一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题, 但你没有时间帮他。结果,不仅令这名新员工很失望,客户也感到很失望。
风格二 (S2)
特征:领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作,虽然他不能确定该从何 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么,以及为什么每个步骤都非常重要。 而且在会谈结束之前,这位员工有机会提出问题,并得到经理的回答。
正确
错误
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上,尽管员工对任 务的了解程度和经理一样深刻,还是有经理提出决策,并且他对工作所需的每 个程序都做出了详细的解释。
情境领导学的创始人
保罗· 赫塞博士(Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家,在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究,并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止,来自全球125个国家的1,000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训,其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
与管理相比,领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时,你可以有许多不同的目的。事实上, 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式, 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午,你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求,那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时,他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容,你叹了口气自己重新做了这项工作。
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是控制下属的行为。
能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够 的。你们还要承担起影响他人行为的责任,以便完成工作 或达到目标。
第二单元 领导风格
•分组讨论什么是领导风格? •每个人是什么样的领导风格?
正确
错误
会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历,而且做 的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐,由谁来将文件档案、将记 录以及在搬完后,如何将它们重新归档。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么,什么时候做,在 哪里做,由谁来做,如何做等等。S1的典型特征:它属于单向沟通,在沟 通过程中,领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
什么是领导?
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候,都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属,也可能是 其他部门的同事
什么是管理?
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
领导与管理的差异
•思考你的领导风格是如何形成得?
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式(包括语言和行动)
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关,而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人, 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话, 影响他们行为的是他们自己的看法,而不是 你的。