第十三章 组织文化

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组织行为学案例分析

组织行为学案例分析

组织行为学案例精选精析:《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书,作者是周瑜弘。

目录:第一章组织行为学导论案例1-1 霍桑工厂的实验案例1-2 油漆厂工人为什么闹事案例1-3 王安电脑公司的启示案例1-4 王厂长的会议案例1-5 无效的激励不如不激励案例1-6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2-1 碧浪冲击吉尼斯案例2-2 姜村的秘密案例2-3 尤尼帕特公司的约翰.尼尔案例2-4 电车公司的服务小姐案例2-5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2-6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3-1 美晨集团销售员的选拔案例3-2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3-3 东方广告公司案例3-4 飞腾软件股份有限公司案例3-5 研究所里来了个魏清案例3-6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4-1 惠普的价值观案例4-2 中国移动的核心价值观案例4-3 中年人的失落案例4-4 海洋公司案例4-5 三联软件公司第五章激励理论案例5-1 林肯电气公司案例5-2 微软的员工案例5-3 我们愿意加班案例5-4 揭榜的积极性有多高案例5-5 世界航空公司案例5-6 海尔的崛起第六章群体行为案例6-1 志成化学有限公司案例6-2 索娅公司的生产管理部案例6-3 宁顿公司案例6-4 办公室里来的年轻人案例6-5 转变团队领导的管理方式案例6-6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7-1 通用电气的“情感管理”案例7-2 严伟为何要跳槽案例7-3 胜利公司无奈的株连政策案例7-4 民营企业如何处理好员工关系案例7-5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7-6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8-1 项目经理季亮该怎么做案例8-2 小道消息传播带来的问题案例8-3 杨瑞该怎么办案例8-4 和平航空售票中心女售票员案例8-5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8-6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9-1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9-2 爱通公司案例9-3 亚通网络公司案例9-4 混凝土预制件公司案例9-5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10-1 “9·11”事件余震的反应案例10-2 王永庆用人的两大法宝案例10-3 捷通科技有限公司的程序员案例10-4 百事可乐公司案例10-5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10-6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11-1 升任公司总裁后的思考案例11-2 他为什么打不开工作局面案例11-3 挑战者号航天飞机案例11-4 副总家失火以后案例11-5 欧阳健的领导风格案例11-6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12-1 巴恩斯医院案例12-2 美国商用计算机和设备公司案例12-3 三九企业的组织设计案例12-4 通用电气公司的组织变革案例12-5 王安实验室与惠普公司案例12-6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13-1 米其林有什么“文化”案例13-2 迪斯尼的成功案例13-3 华为公司的企业文化案例13-4 西安杨森案例13-5 锦江集团宾馆文化的标志案例13-6 快乐的美国西南航空公司参考文献。

第十三章 组织文化

第十三章 组织文化
第十三章 组织文化
一 、制度化:文化的前奏
制度化: 当组织开始制度化后,它就有 了自己的生命力,独立于组织 建立者和任何组织成员之外
二、什么是组织文化
• 定义
组织文化: 指组织成员的共同价值观体系
以下7个方面的特征综合起来构成组织文化的 本质
(1)创新与冒险 组织鼓励员工进行创新和冒险险 的程度。

小结:组织文化是怎样形成的
五、员工是如何学习组织文化的

• • •
故事(Stories)
仪式(Rituals) 物质象征(Material Symbols) 语言(Language)
本章小结和对管理者的意义
• 组织文化如何影响工作绩效和满意度
(6)进取心 组织成员具备进取心、竞争意识而非 贪图安逸的程度。
(7)稳定性 与成长相比组织活动更重视维持现状 的程度。
• 文化的类型 艾莫瑞(Emory)大学的杰弗里· 桑南菲尔 德
学院型:想全面掌握每一种新工作的人准备的地 方。(IBM、可口可乐) 俱乐部型:重视适应、忠诚、承诺(UPS) 棒球队型:冒险家和革新家天堂、(事务所) 堡垒型:着眼于生存(May)
兼并和收购的障碍:
以前,管理人员进行兼并和收购决策时,主 要考虑融资优势或产品的协同性。近些年,虽然 收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须 加以考虑的因素,但收购对象与本公司的文化是 否能相容,也是一个重要方面。
四、创造与维系组织文化
一种组织文化并不是凭空冒出来的。组织文化一旦形成, 就很难消失。哪些因素影响了组织文化的形成?又是什么 使这些因素得以强化和维系? • 组织文化的开始 传统上,组织的创始人对组织早期文化的建立具有主要的 影响。他们描绘了组织发展的远景,他们不会受以前的习 惯做法和思想的限制。新建的组织具有规模比较小的特点, 这就有助于创始人将其意图施加于组织的全体成员。

管理学-习题-第13章

管理学-习题-第13章

第十三章控制的方法与技术(一)判断题1.预算控制将企业的战略计划落到实处,因而指明了组织活动的方向。

()2.工作质量取决于产品质量,工作质量是企业产品质量的综合反映,产品质量是保证工作质量的前提。

()3.信息技术的应用就是信息化。

()4.管理信息系统是典型的人机结合的辅助管理系统。

()5.六西格玛业务改进最常用的方法包括测量。

()6.决策支持系统的特点是:系统的主体是计算机。

()7.柔性作业系统由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的。

()8.全面质量管理的实施原则包括过程方法。

()(二)填空题1.存货周转率是销售成本与平均存货的比率,它是衡量和评价_______的指标。

2._______是团体控制的基础。

3._______是以管理科学和行为科学等为基础,以计算机技术,针对半结构化的决策问题,具有智能作用的人机系统。

4._______是与劳动力、土地、资本、企业家一样重要的生产要素。

5.六西格玛业务改进最常用的方法是________。

6. _______的基本内涵是改善质量,追求零缺陷,最终达到提升组织竞争力的目的7.PDCA循环,又叫_______。

8.柔性作业系统的特点包括:以顾客需求为导向、以信息技术为基础和________。

(三)选择题1.出现在多数中大型企业组织里最基本的控制方式是_______。

A.预算控制B.层级控制C.市场控制D.团体集体控制2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是_______。

A.速动比率B.应收账款周转率C.流动比率D.资产负债比率3.市场控制的动因是_______。

A.企业内各部门缺乏发展的动力B.企业对经营管理拥有很小的自主控制权C.企业内部组织管理成本过高D.企业缺乏活力4.全面质量管理的基本要求是“三全一多”,不包括以下选项中的_______。

A.全过程的质量管理B.全组织的质量管理C.多方法的质量管理D.全方面的质量管理5.六西格玛组织人员构成不包括下列选项中的_______。

人类学概论第十三章 族性与社会分层_

人类学概论第十三章 族性与社会分层_
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冲突理论解释的前提是所有社会都有变 迁和冲突的自然倾向 存在分层是因为占据高层等级的人能够 利用其财富、权力和声望来剥削低层人 民。 上层通过利用或威胁维持统治,加强其 特权地位
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功能论解释维持社会现状,强调分层的 肯定层面,自然得到上层或既得利益群 体的拥护 冲突论则强调否定层面,敦促政府采取 行动,释放低层人民的潜力,以消除社
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民族则是共享共同的象征认同、文化、 历史和宗教的一个人群。 民族或民族—国家观念是随着西欧民族 主义兴起而形成的,民族—国家概念将 一种族群意识形态与一种国家组织联系 起来。
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对于族群/民族身份的确立存在三种分类体系: (1)国家分类体系所确定,主要目的在于有效的行 政管理,在法律上和权利上保障不同族属的平等地位, 如苏联、中国所实行的民族政策; (2)学者分类体系所探讨的族群,与采用法律形式 之命名相当不同,但有时学术与国家之间也存在协商 与共谋的关系; (3)族群自身的主观认定,即族群自身的自我分类
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第一,从族群关系的特征与模式来看,所有 族群都是以本族中心主义的标准评判其他族 群。 第二,所有族群的人都会刻板化地看待其他 族群,本族群和他族群都被以夸大或以不准 确的方式描述,往往强调本族群的正面特征, 而强化他族群的负面特征。
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第三,在许多国家,族群政治是常见的, 成为在政治过程中一些行为和策略的通 用标签,在组成政府或行使管理时都必 须考虑到族性。 第四,族群关系更习见的状态是族群竞 争,通常因竞争而导致族群冲突,并最 终在竞争政治权力和财富方面引发冲突。
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第二,政治调适使族群之间不存在经济 福利受到遏制或剥削的情况。 第三,一般来说,多民族国家面临的问 题并不在于当初的创造,而在于日后的 维持,以及消除影响民族国家政治稳定 的一些相关因素。

罗宾斯管理学课后答案解析

罗宾斯管理学课后答案解析

第一章思考题1.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。

2.有人说,管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。

以达到希望的产出。

你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。

3.你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4.是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5.管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。

第二章思者题1.亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2.数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题,例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。

3.在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题,请解释。

4.有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业,你同意这种观点吗?说明你的理由.5.哪一种组织使你感到更好服,是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由.第三章思考题1.参看表3—1。

在这两种组织中,一线管理者的任务有什么不同?2.描述下列环境中的有效文化;(1)相对稳定的环境,(2)动态的环境.3.班级也有文化。

用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。

该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4.“企业的基础是关系”。

你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5.采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1.无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2.本章所述的霍夫斯泰德结构框架,能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。

3.比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。

4.一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说,是否会遇到相同的挑战?试讨论之。

第十三章 组织文化

第十三章  组织文化

角色文化中庙宇形态的组织结构
角色组织把它的力量寄托在支柱— —即它的职能或事业上。支配支柱 的运行及其相互作用的因素是:
①为角色而制定的程序,如职务描述、 职权定义; ②为交往而制定的程序; ③为解决争端而制定的规则。
庙宇形态的组织结构
这些支柱在高级管理部门——“庙 顶”取得协调。这是唯一所需的人 际协调。
第二节 组织文化的作用
三、组织文化促进企业发展的案例
1、惠普公司的“惠普之道”和“休—帕作用”
“惠普之道”的核心是重视产品质量,为顾客提供优质服务。 “休—帕作用”的企业精神,其核心是尊重个人的价值与尊 — 严。
2、平安理念 “古为今用,洋为中用”的企业文化
健康、革新、卓越的平安人精神
第三节 如何建设组织文化
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
中国学者:
1、三层次说
文化层次的外显部分、制度文化、精神文化的总和
2、两元说
组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和
3、精神文化说
以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
核心与实质:
组织文化是在一定的历史条件下,某一组织在其发展过 程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制 度、行为方式、和物质设施中的外在表现。 文化是本质,是揭示了该组织中人们对如何处理决策与 问题的共识的心理品质;是对一个群体学会如何适应外 界及内部整合问题的基本假设模式。
一、组织文化的创建
1、组织文化创建的原则
(1)组织文化创建的一般原则
①有正确的指导思想,坚持正确的方向 ②明确组织文化目标,突出个性特色 ③强调组织文化的主体性,建设有民族特色的组织文化 ④强调组织文化的群众性与群众参与性 ⑤结合企业体制改革,同步进行组织文化改造与创立。 ⑥组织文化的创立应面向时代,面向未来。

810-管理学原理

810-管理学原理

《管理学原理》考试大纲科目代码:810一、考查目标《管理学原理》是攻读管理科学与工程全日制学术型研究生入学考试的业务课考试科目。

本科目要求考生全面系统地掌握管理的概念、相关术语的内涵、基本管理原理、管理的主要理论、内容要点和基本方法,并能运用相关的管理理论和方法,对现实组织中的管理活动、现象进行分析,对管理问题能提出针对性的解决方案。

二、考试形式(一)试卷分值本试卷满分为150分。

(二)答题方式答题方式为闭卷、笔试。

三、试卷结构本试卷题型有三种:(一)名词解释题:共4小题,每题5分,共20分。

(二)简答题:共4小题,每题10分,共40分。

(三)论述题:共2小题,每题25分,共50分。

(四)案例分析题:共1小题,每题40分,共40分。

四、考试范围和内容第一章管理与管理学1.管理。

管理的定义、基本特征和基本原理。

2.管理活动。

管理活动的基本职能以及它们之间的关系。

3.管理属性。

管理二重性(自然属性、社会属性)的基本内容。

4.管理学。

管理学的研究对象及其方法。

第二章管理思想的发展1.中国传统管理思想。

中国古代管理思想要点的主要内容;对现代企业经营管理的启示。

2.西方传统管理思想。

泰罗科学管理理论的实质、内容及其贡献;法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。

3.西方现代管理思想的发展。

人际关系学说和行为科学研究的主要内容;“管理科学”学派、“决策理论”学派的主要观点。

4.中国现代管理思想的发展。

新经济时代或知识经济时代的主要特征和知识经济时代管理原则的变革;我国现代企业管理思想发展的历史。

第三章管理的基本原理1.管理原理的特征。

系统的涵义和基本特征;管理原理的主要特征和研究意义。

2.管理的系统、人本、责任、效益原理。

管理的系统原理、人本原理、责任原理、效益原理的概念、本质、特征及其启示。

第四章管理道德与社会责任1.管理道德。

管理道德的基本观点及其各种观点的要义和区别;道德管理的特征和影响管理道德的因素;改善企业道德行为的途径。

第十三章 组织文化(自考)

第十三章  组织文化(自考)

第十三章组织文化(3学时)第一节组织文化的一般概述组织,是指完成特定使命的人们,为了实现共同的目标而组合成的有机整体。

文化,是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和一个人生活在某一集体内所必具的能力以及区别于其他集体的特性等在内的整体。

综合国内外的研究,对组织文化大致有两种看法。

第一种是狭义的,认为组织文化的意识范畴的,仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。

第二种是广义的,认为组织文化是指组织在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和,包括组织管理中的硬件与软件,外显文化和隐形文化(或表层文化和深层文化)两部分。

一、组织文化的概念1、三层次说P326三层次说认为组织文化是由三个层次内容组成。

第一层次是文化的外显部分(指企业组织中的厂房、设施等外显的、物质形态的东西);较深一层的第二层次称为制度文化(指组织中的规章制度、纪律等制度形态的东西);最深层次为核心层,称为精神文化(指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西)。

精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。

2、两元说P326两元说认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和而成。

3、精神文化说P326精神文化说认为组织文化是以价值观为核心的,包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。

它体现在物质形态之中,发挥其影响和制约作用,但不包括物质形态的东西在内。

4、组织文化的定义是:“组织在长期的生存和发展中所形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。

”组织文化是组织管理精神世界中最核心、最本质的东西,对组织的成长和发展有决定性的意义。

二、组织文化的类型组织文化是在一定的社会文化背景下,在组织成长、变革、发展的长期实践中,在社会文化和组织文化长期的渗透与融汇之中形成的。

不同的社会文化背景、不同的组织文化类型有不同的组织文化类型,组织文化的类型可按不同的标准来划分。

组织行为学-组织文化

组织行为学-组织文化
组织行为学
-组织文化
第十三章 组织文化
教学目标: 1.掌握组织文化的定义 ; 2.了解组织文化的结构和元素; 3.列举组织文化的几种分类; 4.掌握组织文化的功能; 5.了解组织文化是如何创造的; 6.掌握克拉克洪——斯托特柏克构架和霍夫斯 塔德的组织文化分析模型; 7.掌握组织文化的差异与管理的内容。
我们认为,组织文化定义过宽、过窄都未必科学,而同意一种适中的定位:组织文化就是指 组织在长期的生存和发展中所形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最高目 标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
二、组织文化的结构
组织文化结构是指组织文化各种内容和形式之间的关系。一般将其分为三个层次,即表层 的实体文化、中层的制度文化和深层的观念文化。
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三、组织文化的类型 组织文化有多种分类方式。 (一)按社会制度划分:封建文化、资本主义文化、社会主义文化。 (二)按活跃程度划分:僵化型文化、保守型文化、渐进型文化、活跃型文化、激
进型文化。 (三)按内容性质划分:创业型文化、挑战型文化、发展型文化、技术型文化、智
力型文化、服务型文化。 (四)按工作作风划分:杰费里·桑那菲尔德将其分为四种类型:学院型文化、俱
3. 相对的独立性与稳定性。文化形态是从社会经济结构中发展起来的,并受这个结构制约。但 是,文化形态一经产生,即使形成这种文化的基础已经不存在,但这种文化却仍然存在, 即文化具有相对的稳定性。
4. 发展性。尽管文化的变化是缓慢的,但它终究是要发展、变化的。政治、经济对文化的发展 、变化起着决定性的影响,但是,这种影响是通过文化自身的矛盾运动来实现的。具体说 来,文化是通过自身的扬弃、克服、批判、继承、融合而发展、变化的。

管理学原理与方法周三多--第六版

管理学原理与方法周三多--第六版

管理学原理与方法周三多--第六版(总14页)本页仅作为文档封面,使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一篇第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二:管理的必要性三:管理的概念第二节管理的职能与性质一:管理的职能(计划、组织、领导、控制、创新)二:管理的自然属性三:管理的社会属性第三节管理者的角色与职能一:管理者的角色(人际角色、信息角色、决策角色)二:管理者的职能罗伯特卡次的研究,管理者必须具备三种技能:(技术技能、人际技能、概念机能)第四节管理学的对象与方法一:管理学的研究对象二:管理学的研究方法(一)归纳法(二)试验法(三)演绎法第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一:中国传统思想形成的社会文化背景二:中国传统管理思想的要点第二节西方传统管理思想一:西方早期管理思想的产生1:亚当斯密《国富论》1776(英国)2:查理巴贝奇(英国)3:罗伯特。

欧文(英国的空想主义家)二:科学管理理论的产生和发展(19世纪末20世纪初)(一)“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父亨利。

甘特:布雷斯及他的妻子:(二)对“泰罗制”的评价(三)法约尔的“组织管理理论”第三节西方现代管理思想的发展一:行为科学学派霍桑试验:1:需求层次理论——马斯洛2:双因素理论——赫茨伯格3:X、Y理论4:Z理论——威廉。

大内二:“管理科学”学派三:“决策理论”学派四:对现代管理理论的思考五:新经济时代管理思想的变革(一)管理思想的创新(二)管理原则的创新(三)经营目标创新(四)经营战略创新(五)生产系统创新(六)企业组织创新第三节中国现代管理思想的发展一:中国现代管理思想形成的历史背景(一)中国官僚资本企业和民族资本企业的管理(二)我国革命根据地公营企业的管理(三)全面学习西方的管理模式(四)探索中国现在管理模式二:社会主义经济管理体制改革(一)由国内管理向国际化管理转化(二)由科学管理向信息化管理转化(三)由首长管理向人性化管理转化(四)由政府管理向民营化管理转化(五)由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第四章第一节管理原理的特征第五章一:管理原理的主要特征第六章二:研究管理原理的意义第七章第二节系统原理第八章一:系统的概念第九章二:系统的特征第十章三:系统原理要点第十一章第三节人本原理第十二章一:职工是企业的主体第十三章二:有效管理的关键是职工参与第十四章三:现代管理的核心是使人性得到最完美的发展第十五章四:管理是为人服务的第十六章第四节责任原理第十七章一:明确每个人的职责第十八章二:职位设计和权限委任要合理第十九章三:奖惩要分明,公正而及时第二十章第五节效益原理第二十一章一:效益的概念第二十二章二:效益的评价第二十三章三:效益的追求第四章信息化管理第一节信息与信息化一、信息的含义二、信息化的内涵三、信息化的影响第二节信息化管理的发展一、企业资源计划系统(ERP)二、客户关系管理系统三、供应链管理系统四、办公自动化系统第三节大数据时代的管理挑战与机遇第四节基于云计算的信息化管理一、信息化管理的新阶段二、云计算的概念与特征三、云计算的运用四、云计算对管理学理论的冲击(1)劳工分工理论(2)规模经济理论(3)多元化理论(4)层级管理理论(5)财富分配理论第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释二、伦理道德与经济运行三、伦理道德的管理学意义第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观二、权利主义道德观三、公平公正道德观第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素(特征:1.把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段。

管理与管理学的重点内容

管理与管理学的重点内容

一、管理与管理学一、管理的定义1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程2、管理的目的:通过其他人来完成工作3、管理的核心问题:管理者要处理好与其他人的关系,调动人的积极性,让他们来为你完成工作。

4、定义内涵:(一)管理是人类有意识有目的的活动(目的性)(二)管理应当是有效的(有效性)(三)管理的本质是协调一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调二是组织与外部环境的协调(四)协调是运用各种管理职能的过程二、管理的职能(1)决策组织中所有层次的管理者都必须从事计划的,必须制定符合并支持组织的总体战略目标,必须制定支配和协调他们所负责的资源的计划。

(2)组织(根本职能)计划的执行要靠他人的合作。

根据工作的要求和人员的特点,合理安排岗位,形成一个有机的组织结构,使之协调运转。

(组织职能是其他一切管理活动的保证和依托)(3)领导配备在组织机构各种岗位的人员,由于各方面存在很大差异,在相互合作中必然会产生矛盾和冲突,因此需要领导进行领导、指导和沟通。

(4)控制为了确定目标及为此而制定的计划得以实现,就需要有控制职能。

控制的实质是使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准。

(5)创新由于时代的进步,每位管理者每天都会遇到新情况、新问题,创新自然地成为管理过程不可或缺的重要职能三、各职能的关系每一项管理工作一般都是从计划开始,经过组织、领导到控制结束。

各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的计划,开始又一轮新的管理循环。

如此循环不息,把工作不断推向前进。

创新在这管理循环中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力。

四、管理的性质(二重性)(1)自然属性并不以人的意志为转移,也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在。

(2)社会属性管理是一定社会生产关系的反映第二章管理思想的发展一、早期管理思想的产生亚当·斯密:英国经济学家最早对经济管理思想进行系统论述的学者系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论二、科学管理理论1、早期管理思想实际上是管理理论的萌芽。

组织文化

组织文化

第十三章组织文化第一部分本章概要1.1重要概念1、组织文化(organizational culture):组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风,行为规范和思维方式的总和。

2、价值观(Espoused values):价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。

3、基本假设(Basic assumptions):基本假设是一种深层的信仰,它指导行为,并教给组织成员怎样观察和思考事物。

1.2关键知识点1.组织文化的层次Edgar H. Schein认为,组织文化可以分为三个层次,这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物,到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设,如图所示:图 组织文化的层次2.组织文化理论(1).G?Hofstde 的文化差异理论1980年,美国管理学会的管理心理学家G Hofstde ,根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究,提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面,即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”,这通常被称为民族文化的四个维度。

G Hofstde 认为,民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容,会产生巨大影响。

(2).T?E?Deat 和A?A?Kennedy 的组织文化因素理论Deal 和Kennedy 认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成,Deal 和Kennedy 把西方组织文化分为四种类型,即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。

四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。

事实上,在实践中,任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种,而是四种文化类型的混合。

(3).L?Pascale 和A?Athos 的7s 管理框架Pascale 和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素: 战略( Strategy ),结构( Structure )制度(Systems )、人员(Staff)、技能(Skills ) ,最高目标(Super ordinate goals ),作风(Style )。

OB-13第十三章 组织变革与发展

OB-13第十三章 组织变革与发展

变革的程序
• 移动阶段
–机制1:学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何, 然后把那个人当作自己的榜样。 –机制2:审视环境,从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1:个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合,是否与实践的 效果相一致。 –机制2:个人应有机会检验其他一些重要的人 ,是否接受和承认新态度和新的行为方式,从 而稳定自己对变革的态度,保持变革积极性。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里,里头加水再用小 火慢慢加热,青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化,却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳,最后被热水煮熟而不自知。 • 组织(企业)竞争环境的改变大多 是渐热式的,如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉,组织 最后就会像这只青蛙一样,被煮熟 、淘汰了仍不知道。
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通(Education and communication) 教育与沟通( ) • 分享(Participation) 分享( ) • 促进和支持(Facilitation and support) 促进和支持( ) • 谈判(Negotiation) 谈判( ) • 操纵与收买(Manipulation and cooptation) 操纵与收买( ) • 强制(Coercion) 强制( )
组织发展的咨询
1. 导入 2. 定约 3. 诊断 4. 反馈 5. 设计变革 6. 干预 7. 评估
intervention 具体执行干预措施。这是 务实的行动阶段。组织发 展顾问与管理人员一道工 作,促成计划的成功。

罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解

罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解

罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面:(1)在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上,领导和沟通技能很重要;(2)管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工;(3)在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中,管理者需要具备良好的人际技能。

二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。

在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动,从而实现工作目标。

管理者在组织当中完成他们的工作。

组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元,它由两个或多个个体组成,在一个相对连续的基础上运作,以实现一个或一系列共同目标。

1.管理者的职能亨利·法约尔提出,所有的管理者都发挥五种职能:计划、组织、指挥、协调和控制。

把这些职能可简化为四种:计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划职能包括:①确定组织的目标;②制定达成这些目标的总体战略;③把计划划分出各种层级,以便对不同的活动进行整合和协调。

(2)组织组织职能包括:①决定要完成什么样的任务;②谁来承担这些任务;③如何把任务进行分类;④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

(3)领导领导是指导和协调他人工作。

当管理者激励下属,指导别人的活动,选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时,他们就是在进行领导。

(4)控制为了保证各项事情按部就班地发展,管理者必须对组织的绩效进行监控。

他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较,如果出现重大偏离,管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。

这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动,就是控制职能。

2.管理者的角色明茨伯格指出,管理者扮演着10种不同但高度相关的角色,或者说表现出10种不同的工作相关行为。

如表1-1所示,这10种角色可以归纳为:人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

组织行为学第十三章 组织文化

组织行为学第十三章 组织文化

5、责任中心 文化还可以按照对他人幸福的责任而分类 照顾好自己) 美国人 (照顾好自己) 看重群体的和谐、统一和忠诚) 以色列人(看重群体的和谐、统一和忠诚) 依赖于等级关系) 英国人(依赖于等级关系) 组织中的选拔活动
6、空间概念
一些文化非常开放,并公开从事商业活动。 一些文化非常开放,并公开从事商业活动。 另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。 另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。 大多数社会是两个极端的混合物, 大多数社会是两个极端的混合物,并落在某一处 中间位置上。 中间位置上。 日本人 美国导的率先垂范。 必要的制度保障.领导的率先垂范。 丰富发展
企业家文化
组织文化 有管理有
没文化也没有管理 有管理没有文化 文化 有文化但没有定型的管理
从企业文化到CIS(Corporate Identity System ( 从企业文化到 即企业形象系统) 即企业形象系统)
象文化在中国企业里表现了这样的特征: 象文化在中国企业里表现了这样的特征:企业的工 作环境是友好的,领导者的形象犹如一位导师, 作环境是友好的,领导者的形象犹如一位导师,企 业的管理重心在于强调“以人为本” 业的管理重心在于强调“以人为本”,企业的成功 则意味着人力资源获得了充分重视和开发。 则意味着人力资源获得了充分重视和开发。 代表:万科 青啤、长虹、雅戈尔、红塔、格兰仕、 万科、 代表 万科、青啤、长虹、雅戈尔、红塔、格兰仕、 波司登。 波司登。
1、组织文化的内涵 2、组织文化的三个层次 3、组织文化的作用 4、组织文化的分析 5、塑造组织文化的主要途径
松下的文化精髓: 松下的文化精髓:“松下电器公司是制造人才的地 兼而制造电器器具。 方,兼而制造电器器具。” 四川长虹集团的企业精神: 产业报国, 四川长虹集团的企业精神:“产业报国,以民族昌 盛为己任” 盛为己任”

罗宾斯管理学习题集判断题

罗宾斯管理学习题集判断题

第一章:管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。

(×)2. 管理的目的在于“有效地”作出决策,提高组织活动的成效。

(×)3. 领导是管理的首要职能。

(×)4. 在管理的定义中,效率是指实现组织目标的程度,效果是指以最少的投入获得最大的产出。

(×)5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色,分别为人际关系、信息传递和决策制定。

(√)6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。

(√)7. 组织是一种实体,它具有明确的目的,包含各种资源以及各种精细的结构。

(×)8. 传统的组织是根据任务定义工作,而新型的组织的根据职位定义工作(×)第二章:管理的昨天和今天1.梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必然发生相互之间的联系,产生感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就形成了正式组织。

(×)2.从19世纪末期到20世纪初期,诸多学者提出比较系统的管理理论,比如,泰罗的科学管理理论,法约尔的行政管理理论。

(×)3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。

(×)4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所,并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资(×)5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。

(√)6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。

(√)第三章:组织文化与环境:约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。

(×)2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。

(√)3. 组织的领导层一旦变动,组织文化一般会受到很大影响,甚至立即消失。

(×)4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。

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组织文化的定义
组织文化(Organizational 组织文化 culture),指组织在长期的实践 活动中所形成的,并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念,团体意识,行 为规范和思维范式的总和。
组织文化(企业文化)的特征
独特性。 稳定性。 继承性。 吸纳性。 可塑性。 例:
2、仪式
为了表明和强化组织最关键的价值观而进行 的重复性活动。 的重复性活动。
• 通过仪式(rites of passage) • 降级仪式(rites of degradation) • 表彰仪式 (rites of enhancement) • 更新仪式(rites of renewal) • 冲突减少仪式(rites of conflicts reduction) • 整合仪式(rites of integration)
共同的行为(shared behaviors)
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则,它说明对组织来说哪些 是重要的,哪些是禁止做的。
行为规范的种类(Kilmann & Saxton)
任务支持规范(task support norms) 个人自由规范(personal freedom norms) 社会关系规范(social relationship norms) 任务创新规范(task innovation norms)
1、故事
• 通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某
一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例:总裁受批评
在某电气公司,流传着这样一段故事;下班了, 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门,看见了总裁。由于不认识自己的老板, 他高声质问道:“昨天晚上你没有关灯就走了吗?” 总裁承认,“ 嗳,我想是我。” 员工斥责说:“你不知道公司正在实行节能计划 吗?总裁特别提醒要注意关灯!” “对不起,我下次一定改正。”总裁回答。 两天后,这位员工碰到总裁。此时,总裁西服革 履,胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊,心想: “我该倒霉了。”谁知,总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
显 性 隐 性
组织文化的塑造
(一)组织文化的形成 1、组织创始人的作用 2、管理理念和风格 3、制度建设
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
最高管理 培训 层的重视 员工
系统阐述 奖励 行为 价值观
运用传说 公开表 彰英雄 和故事
标语 口号
(二)组织文化的传递 1、故事 2、仪式 3、语言 4、物质表征
案例:“螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放 了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不 出去的,因为只要有一只想往上爬,其它 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把 它拉下来,最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子,不喜欢看别人 的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与 打压,如果不予去除,久而久之,组织里 只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类。日本学者河野丰 弘从这一角度出发把企业文化分为三种类型: ⑴有活力的企业文化。⑵停滞的企业文化。 ⑶官僚的企业文化 根据企业的价值取向或行为标准进行划分。 ⑴民族文化 ⑵市场文化 根据企业所在国别或民族进行划分 ⑴美国的企业文化。⑵日本的企业文化 ⑶中国的企业文化
组织文化产生的历史背景
《日本的管理艺术》(理查德·帕斯卡尔和安 东尼·阿索斯)
• 影响企业管理成败的“ 7S”
硬S
软S
人员(staff) 作风(style) 技能(skill) 最高目标(superordinate goal)
策略(strategy) 结构(structure) 制度(system)
例:企业文化的层次结构
物质层: •企业产品:质量、形象、服务 •企业容貌、环境:建筑、5S •技术设备:先进、规范 行为层: •规章制度:强制性标准文件 •管理模式:组织结构、流程 •决策方式: •团体活动:娱乐、学习、工作 •典型个体行为 精神层: •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
现代企业 最高层次的竞争 是文化的竞争! 是文化的竞争!!
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中, 以让阳光进来,并保持环境整洁。停车场巨大而整齐; 很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着 可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志,高 耸在建筑物上。在内部,明亮的颜色和植物创造了家 庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了 现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是,一切都 很干净,服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除 垃圾、迅速收集物品,清洁未用的桌子和不断地打扫 柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好 和干净的文化象征。
组织文化产生的历史背景
《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和 特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之 所以如此成功。主要原因之一就在于他们 能够在全国范围内维持一种十分强烈而又 凝聚的文化”;“强烈的文化几乎总是不 断取得成功的驱动力”;他们甚至指出, “企业生活中的一条新定律:即文化中存 在力量”。
第十一章 组织文化
林子大了,什么鸟都有……
作为管理者,你确认:
◇你的部下喜欢这份工作吗? ◇你的部下每天的工作 都很有趣吗? ◇你很快乐并且 能使你的部下快乐吗? ◇你的部下每天工作 都很投入吗? ◇外部世界都很了解你们吗?
沟通障碍 冲突升级 压力过大 执行不力
管理幅度的扩大
……
所有这些,都使管理者感到有必要 依靠文化的整合力量
组织文化的功能
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
组织文化的层次
1、人造品 2、价值观 3、基本的潜在假设
组织文化(企业文化)的结构
文化象征
共同的行 文化价值观
共同 设想
文化象征(cultural Symbols)
指单词、术语或俚语、手势、图画或带有 特殊文化意义的物品。
案例:McDonald的文化象征
任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。 没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。 消极文化,积极文化; 消极文化,积极文化; 统一文化,离散文化; 统一文化,离散文化; 隐含文化,成文文化。 隐含文化,成文文化。
海尔卖的是服务文化 海尔卖的是服务文化 奔驰卖的是身份文化 奔驰卖的是身份文化 宝马卖的是舒适文化 宝马卖的是舒适文化 麦当劳卖的是愉悦文化 麦当劳卖的是愉悦文化 娃哈哈卖的是 卖的是“ 娃哈哈卖的是“家”文化 。
威廉•大内的 理论” 威廉 大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
比较点
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
日本式( 型 日本式(J型)
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
美国式( 型 美国式(A型)
组织文化产生的历史背景
美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道 中最早提出了“公司文化”这个概念。 以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标 志,揭开了组织文化研究的序幕。
组织文化的概念和特征
组织也像人一样有个性,有自己独特的情 感和性格,正如有的人热情,有的人冷漠, 有的组织灵活,有的组织呆板。当组织形 成了某种“个性”以后,它就成为影响其 成员态度与行为的重要变量。
基本价值观(cultural values)
绩效价值观(performance values):涉及 组织对生产率的关注。 人员价值观(people values) :涉及组 织对员工的关注。
共同假设( shared assumption)
是指组织成员如何感知、思考和感受各种 事物。
• 人类的本性 • 组织与环境的关系 • 现实、真理、时间与空间的性质 • 人类活动的性质 • 人类关系的性质
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
Z型文化
长期的雇用、信任和亲密的人际关系,相 信工人的生活属于整体之内; 人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率、 为企业增加利润,也能使员工感到被尊重; 心情舒畅会使人们工作更有绩效。
威廉•大内美日管理比较研究的意义 威廉 大内美日管理比较研究的意义
提供了跨文化比较研究的方法与观点 发现了文化对管理模式的决定性影响 向管理学和组织行为学等相关学科引入了 文化因素这一重要课题
案例:“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究,一窝小鹰的存活率很低。 这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五 只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物 一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依 平等的原则,而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃,在此 情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存 活下来,代代相传,老鹰一族愈来愈强壮。这个故事 告诉我们,“公平”不能成为组织中的公认原则,组 织若无适当的淘汰制度,常会因小仁小义而耽误了进 化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
3、语言
品位虽贵 必不敢减物力 炮制虽烦 必不敢省人工
—同仁堂 同仁堂
4、物质表征
管理理念的演变
工业经济时代的管理信条: 工业经济时代的管理信条:
计划 组织 控制
知识经济时代的管理信条
愿景 价值观 心智模式
企业文化像一口井
从企业文化到企业形象系统(Corporate Identity System ,CIS )
组织文化的另一种结构框架
1.物质层
A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点 A 工作制度(生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等) B 责任制度(干部、职工、部门责任制等) C 特殊制度(如:非程序化制度、民主评议干部制度等)
2.制度层
3.精神层
A B C D E 企业的经营哲学(经营理念,指导思想等) 企业精神(企业优良传统、观念、意识等) 企业风气(精神状态与风貌) 企业目标(企业经营方向和战略方针) 企业行为(个人和群体的行为准则)
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