精益生产内训教材
精益生产培训教材
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四、多技能工训练，提升员工技能
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五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性
1、常见的防呆构造
不需要注意力，即使有人 因为疏忽也不会发生错误 的构造。
不需要经验与直觉， 即使是外行人来做也 不会做错的构造。 • 例如： 电脑的接线插头。
不需要专门知识与高度的技 能，不管是谁或在任何时候 工作都不会出现差错的构造。 • 例如： 模具自动夹紧装置，一 个按键就能完成模具的 自动夹紧。
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五、精益的基本思想：人性尊重
创造出以产品制造为核心的附加值
挑战
长期志向
沉思熟虑和决断
智慧与改善
改善
建立起简朴而紧凑的系统
有组织地进行彻底的学习 实践主义、完成任务的志向
现地实物
改善 尊重人性 现地实物
尊重利益享有者 公司与职员的相互信任的相互负责 尊重个人人性的发辉团队的缩合力量
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八、组织工作时间
维护与改进
改进：活动对提高现行标准
在“精益”组织工作
事情 如何 变得 更好： 宏和大型流程改进 工艺改进
• 高管理
• 高管理
• 中层管理
• 中层管理
•监事
•监事
•运营商
•运营商
0
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%的总工作时间
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%的总工作时间
第二部分：工具篇
当重要责任。
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七、精益倡导模式
自我实现需求
1
人是公司最重要的资源，培养善于观察和思考的员工
2
把从事改善的积极性，作为选拔人才的一项重要考核指标
精益生产预览培训教材
某企业精益生产推广案例
企业背景：某大型制造企业，生产多种产品 推广原因：提高生产效率，降低成本 推广过程：成立精益生产小组，进行培训和实施 推广效果：生产效率提高20%，成本降低15%，产品质量提升
精益生产未来发展
智能化精益生产
智能化技术：利用人工智能、大 数据等技术提高生产效率
智能化管理：通过信息化手段实 现生产过程的实时监控和管理
持续改进
建立持续改进的文化和氛围 制定持续改进的计划和目标 定期评估和改进生产流程 鼓励员工提出改进建议和参与改进活动 持续改进的成果分享和激励机制
精益生产案例分析
某企业精益生产实施案例
企业背景：某汽车制造企业 实施时间：2015年 实施目标：提高生产效率，降低成本
实施过程：引入精益生产理念，优化 生产流程，提高员工素质
构成：价值流图通常包括原材料、生产过程、成品、客户等环节，以及信息流、物料流、 时间流等信息。
作用：价值流图可以帮助企业发现生产过程中的瓶颈、浪费和不合理之处，从而进行优 化和改进。
绘制方法：绘制价值流图时，需要按照生产过程的实际流程，将各个环节和信息进行梳 理和绘制，并标注出关键数据，如生产时间、库存量等。
目视化管理
目视化管理的定义：通过视觉信号来传递信息，使员工能够快速、准确地了解生产状况和问题 目视化管理的作用：提高生产效率、降低成本、提高产品质量、减少浪费 目视化管理的工具：看板、信号灯、颜色标记、图表等 目视化管理的应用：生产现场、仓库、办公室等
精益生产实施步骤
制定实施计划
制定计划：根据目标和现状 制定实施计划，包括时间、 人员、资源等
培训目标：提高员工对精益 生产的理解和应用能力
培训方式：理论讲解、案例 分析、实践操作
精益生产培训课程
05 精益生产在中国的挑战与 机遇
市场环境与竞争态势
市场竞争激烈
随着中国制造业的快速发展，市 场竞争日趋激烈，企业需要不断 提升生产效率和产品质量以保持 竞争优势。
客户需求多样化
客户需求日益多样化，要求企业 具备快速响应市场变化的能力， 这需要企业引入精益生产理念， 实现个性化定制和柔性生产。
技术创新与人才培养
应用
在产品设计、生产和运营过程中， 绘制价值流图有助于企业了解产品 开发和生产流程中的瓶颈和浪费。
5S管理
定义
5S管理是一种现场管理方法，包 括整理（Sort）、整顿 （Straighten）、清扫
（Sweep）、清洁（Sanitize） 和素养（Sustain）五个方面。
目的
提高工作效率，减少浪费，保证 生产安全。
应用
03
在库存管理中，拉动系统有助于降低库存成本，减少浪费和降
低库存风险。
03 精益生产的实施步骤
明确目标与期望
01
确定企业实施精益生产的目标， 如降低成本、提高效率、优化流 程等。
02
明确企业高层对精益生产的期望 ，确保各部门对目标的理解和认 同。
价值流分析
对企业生产流程进行全面的价值流分 析，包括从原材料采购到产品交付的 整个过程。
质量管理
本田公司注重质量管理，通过严格的质量控制和持续改进，确保产 品的高品质。
创新与研发
本田公司在汽车技术方面不断创新，推出了一系列具有影响力的产 品和技术。
海尔集团
海尔管理模式
海尔集团采用独特的管理模式，注重流程优化、快速响应和持续 改进，实现了高效、低成本的生产和服务。
全球化战略
海尔集团积极推进全球化战略，通过收购、兼并与合作等方式拓 展海外市场，提高国际竞争力。
企业精益生产项目培训教材
如何开好班前会？开会时要抱着一种期望员工做好的态度去多激励员工，而不能在会上乱发脾气，千万不可动辄责骂员工。一次班前会至少要表扬一位员工！讲话声音要大、气氛要轻松，着重强调工作要点，让员工易于接受。逐步实现员工参与，但要避免在班前会讨论复杂的具体问题。散会的时候喊班组口号，让员工情绪高昂的投入工作不定期的邀请上司到会进行指导、协助或列席。这样可增加基层管理人员的权威及班前会的严肃性、重要性。 车间主管应定期对班前会进行检查和指导，与班组绩效挂钩。
车间例会
车间周/月例会议程5分钟：车间计划跟踪回顾20分钟：最重要的问题 如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，你就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某1～2个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每周或每月的大的优先性问题上，直至形成行动计划并明确负责人。 10分钟：下周（月）工作安排
车间月度计划(定稿)
班组长月度计划
计划内容进入KPI考核表
检查落实 （工作日程表、持续改进例会） 日常沟通与支持
绩效面谈 根据约定进行考核
车间管理总体思路
精益生产推进规划
公司绩效面谈
计划管理
车间月度计划
播放时点击打开详情
计划管理
项目组将对各车间提交的月度计划进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩
计划管理
目的：促进各车间运用PDCA的管理方法来管理好部门业务以达成更高绩效促进各车间通过计划讨论/制订/分解的过程在部门各层级明确目标与方法并跟踪实施通过绩效面谈、计划讨论等手段加强与员工的沟通交流
计划管理
计划管理流程
月度计划面谈 商定工作目标、内容、考核方式
精益生产培训讲义
精益生产培训讲义第一节：精益生产概述1.1 什么是精益生产？1.2 精益生产的历史和起源1.3 精益生产的核心原则1.4 精益生产的优势和价值第二节：精益生产工具和技术2.1 价值流图2.1.1 价值流图的作用和目的2.1.2 价值流图的绘制过程2.1.3 价值流图的分析和改进2.2 5S整理法2.2.1 5S整理法的概述2.2.2 5S整理法的步骤和注意事项2.2.3 5S整理法的效果和应用2.3 KANBAN2.3.1 KANBAN的概述2.3.2 KANBAN的原理和种类2.3.3 KANBAN的实施和管理2.4 产线平衡2.4.1 产线平衡的作用和目的2.4.2 产线平衡的方法和策略2.4.3 产线平衡的评估和改进第三节：精益生产的实施和管理3.1 精益生产的实施步骤3.1.1 确定目标和范围3.1.2 分析和改善价值流程3.1.3 设计和实施改进方案3.1.4 迭代和持续改进3.2 精益生产管理的关键要素3.2.1 量化和可视化3.2.2 持续培训和培养改进文化3.2.3 激励和奖励系统3.2.4 持续沟通和反馈机制3.3 精益生产管理的挑战和解决方案3.3.1 战略执行和组织文化3.3.2 管理层的支持和领导力3.3.3 各部门协同与合作第四节：精益生产的应用案例分析4.1 公司A的精益生产实施过程和成果4.2 公司B的精益生产实施过程和挑战4.3 公司C的精益生产实施过程和经验分享第五节：精益生产的持续改进5.1 持续改进的重要性和原则5.2 PDCA循环5.3 DMAIC方法5.4 问题解决工具和技术第六节：总结与展望6.1 精益生产的回顾与总结6.2 精益生产的未来发展趋势6.3 精益生产的个人应用和实践建议参考资料：- Womack, J.P., Jones, D.T., and Roos, D. (1990) The Machine That Changed the World, New York: Free Press.- Rother, M. and Shook, J.P. (1998) Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA, Brookline, MA: Lean Enterprise Institute.- Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, New York: Productivity Press.第一节：精益生产概述1.1 什么是精益生产？精益生产是一种以提供最大价值为核心的生产管理方法，旨在通过最小化浪费和优化流程，实现高效生产和优质产品。
精益生产培训教材(共 38张PPT)
柏拉图
柏拉图
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• 改善效果之确认
(元)
25000
改善前
(％)
100 75
(元)
25000
改善後 效果
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
累 計 比 率
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
50 25 0
伙 零 水 教 交 其 食 用 電 育 際 他 費 錢 瓦 費 費 斯 費
经过取消、合并、重排后的必要工序，应 采用最简单的方法或设备替代，以节省人
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业，增加人员
拆解去除
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
伙 零 水 教 交 食 用 電 育 際 費 錢 瓦 費 費 斯 費
29 柏拉图
• 效果确认的柏拉图制作要决
1. 2. 3. 4. 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对於改善项目以外的要因也要加以注意。
3.多能工培养
多能工是指掌握多个岗位作业技
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QC手法——鱼骨图
开车人数增加
交通事故多
道路施工
收入提高 生活品质提高 虛榮心作祟休闲增加 休息日多 活动地点多 货车任意卸貨 购物商圈 停车位少 等候停车对伍长 收費速度慢
精益生产培训教材(PPT 81页)
21
What do Banana have to do with Waste?
香蕉与浪费有何关系？
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Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin
增加成本的工作=果皮
23
“就象没有人会真正抱怨花钱买香蕉皮一样， 我们也不会怀疑在生产现场发生的事。即使当 多数的工作只增加成本而不增加价值时，我们 也习惯了这种情况，并对工作正在被完成表示 满意。我们常常不会觉察到工作内在的价值。 我们必须认真仔细地观察一下我们的工作，并 且，辨认出哪些是果肉，哪些是果皮。”
18
Defects / Rejects / Re-work 残次品、退货及返工
19
看不见的浪费
原材料
成品给客户
库存海掩盖各种浪费
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最大的浪费 ？！
“We must keep in mind that the greatest waste is waste we don’t see”
“我们必须时刻牢记，我们看不到 的浪费才是最大的浪费。”
Jidoka 自働化
Heijunka平准化, 3P, TPM Work-Out 标准作业Standardized Work, 改善Kaizen 通过不断消除浪费, 以降低成本、提高质量(5S, 7 wastes)
3
市场竟争改变了利润方程式
Old Way 旧公式
成本 + 利润 = 市场价格
New Way 新思维
市场价格 – 成本 = 利润
4
七大浪费
1. Transportation搬运浪费 2. Inventory 库存浪费 3. Motion 动作浪费 4. Waiting 等待浪费 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 产品缺陷(不良品)
精选精益生产培训教材PPT144页
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
精益生产概念理论培训教材
前言 汽车的发展历程
2、1890年，Sakichi Toyoda 获得了木制纺织的专利，由于市场 竞争的压力及需要，改善（KAIZEN）这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的” － Sakichi Toyoda
3、1894年Benz四轮汽车
4、1899年法国Quadricycle
5、1901年美国 Oldsmobile
6、1908年，亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的 工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自 此，一种连续型的生产模式诞生了。 “ 我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动， 而不是让人随着东西运动，这就是我们最基本的观念，流水线的传 送带仅仅是众多的手段之一。 － 亨利福特：“今天和明天”
手工、大批量、精益三种生产方式的比较
序号
生产方式项目
手工生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
1
产品特点
完全按顾客ห้องสมุดไป่ตู้求
标准化品种单一
品种多样、系列化
2
设备和工装
通用、灵活、便宜
专一、高效、昂贵
柔性高、效率高
3
分工与作业内容
粗略、丰富多彩
细致、简单、重复
较粗、多技能、丰富
4
操作工人
懂设计制造、具有高操作技艺
四、精益生产的核心
五、手工、大批量、精益三种生产方式比较
1、在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方式。 ■ 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor机床公司制造汽车，它采用的是一种 典型的手工生产方式。几乎没有两辆车是相同的！ ■ 第一次世界大战后，以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式逐步取代以 欧洲企业为代表的手工生产方式； ■ 第二次世界大战之后，以日本丰田汽车公司为代表的精益生产方式又逐渐取代 大批量生产方式（福特公司长达10年时间只生产T型车。它的生产设备没有柔 性，如果改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年！）。2、如此看来，任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式 有其特点，也有其缺陷。当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥 的条件时，该生产方式就占统治地位；当条件发生了变化，其优势得不到发挥或 得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰 退。3、发展是永恒的，大批量生产方式否定了手工生产方式；精益生产方式又否定了大 批量生产方式。比较三种生产方式，精益生产方式综合了手工生产方式和大批量 生产方式的特点，克服了两者的缺点，成为新形势下最有生命力的生产方式。
精益生产培训教材
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
分析当前状态 设计将来状态
C/O Time = DT = Scrap = WIP =
课程一： 课程一：
精益生产概论
精益生产的发展历史
福特生产系统 •生产线大量生产 •大批量标准化产品 •工人掌握单一技术 丰田生产系统(TPS) 丰田生产系统(TPS) (TPS •JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产) •拉动生产 •强调生产数量和库存数量与市场匹配 •按照客户需求定制产品
精益生产的发展历史
消除浪费的四步骤
第一步： 第一步： 了解什么是浪费 了解什么是浪费
第二步： 第二步： 识别工序中哪里存在浪费 识别工序中哪里存在浪费
第四步： 第四步： 实施持续改进措施 实施持续改进措施， 持续改进措施， 重复实施上述步骤
第三步： 第三步： 使用合适的工具来消除 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资 源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同 源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式， 时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追 时它又是一种理念，一种文化。 求完美的历程，也是追求卓越的过程。 求完美的历程，也是追求卓越的过程。
1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、 学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车 工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式， 在日本称为丰田生产方式。
精益生产培训教材
精益生产培训教材简介精益生产是一种管理方法，旨在通过最小化浪费和提高效率来优化生产过程。
精益生产已经在许多行业得到了广泛的应用，并取得了显著的成果。
本教材旨在向您介绍精益生产的基本原理和工具，帮助您将其应用于您所在的组织中，以提高生产效率和质量。
第一章：精益生产的概述1.1 精益生产的背景•制造业的发展历程•传统生产管理方法的局限性1.2 精益生产的定义•精益生产的核心原则•精益生产的目标1.3 精益生产的优势•降低生产成本•缩短生产周期•提高产品质量第二章：精益生产的原则2.1 价值流图•什么是价值流图•如何绘制价值流图•价值流图的作用2.2 浪费的分类•七种浪费的定义和示例•如何消除浪费2.3 5S工作法•5S的含义和原则•5S的实施步骤•5S的效益2.4 拉动生产•拉动生产的概念•拉动生产的优势•如何实现拉动生产第三章：精益生产的工具和技术3.1 价值流分析•什么是价值流分析•如何进行价值流分析•价值流分析的结果和应用3.2 现场管理•现场管理的原则•现场管理的实施步骤•现场管理的效果评估3.3 连续流水线•连续流水线的概念和优势•连续流水线的设计原则•连续流水线的布局和优化3.4 Jidoka•Jidoka的含义和原则•Jidoka的实施步骤•Jidoka在质量管理中的应用第四章：精益生产的实践案例4.1 案例一：汽车制造业•汽车制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•汽车制造业的成功案例4.2 案例二：电子产品制造业•电子产品制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•电子产品制造业的成功案例4.3 案例三：医药制造业•医药制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•医药制造业的成功案例结语精益生产是一种强大的管理方法，它可以帮助组织提高生产效率、降低成本，并提高产品质量。
通过学习和应用本教材中所介绍的原理、工具和案例，您将能够在自己的组织中实施精益生产，并取得显著的成果。
祝您在精益生产的道路上取得成功！。
精益生产培训教材81张幻灯片课件
2024/8/3
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3-S：清扫
清扫：
清除各场所内的脏污，并防止污染的发生。
目的：清除污染源，保持各场所干净整洁，是品质管理的
基础。
清扫厉行“三扫”原则：
扫漏：针对溢出物；
扫黑：针对角落之物；（即看不到的地方）
扫怪：针对怪异之处。
44 44
5S---STANDARDIZE 标准化
No carrying 不需负重
No crawling 不需俯地
2024/8/3
No accumulating 不需累积
No stacking 不需堆积
No walking 不需走动
No stopping 没有停顿
49
发现浪费方法之 4
VSM 价值流 Gemba 去现场 5S 整理整顿 Visual Control 可视化管理 Layout 布局 Standard Work 标准作业
等料 等人 等机器 等指令 等检验 等……
2024/8/3
11
Waiting 等待
3#
2#
1#
2024/8/3
12
七大浪费之 5：过量生产 OVER
PRODUCTION
生产过多，（局部超产，超额） 生产过早，（局部提早） 超计划生产，（总量超出） 超出客户的需求
2024/8/3
13
Over Production 超额生产
我们所做的就是： 从顾客下定单直到我们收到钱为止。 哪些活动不增加价值。
Order 下定单
Cash 收到钱
2024/8/3
Simple, very clear focus简单，清楚
28
VSM 当前状态