案例讨论：海尔的组织变革
海尔案例分析完整
胶 州 金 华 塑 料 公 司
海 尔 印 刷 厂
华 东 包 装 厂
海青
尔 岛资
制 海产
药 有
厂
尔 第
运 营
限 三公
公 制司
司药
保 险 代 理 公 司
期 货 公 司
咨 询 公 司
洗 衣 机 事 业 部
洗 衣 机 销 售 公 司
海 尔 梅 洛 尼 公 司
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态
海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构
出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。
• 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下， 海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海 尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充
电大管理案例分析-任务2海尔的组织
“蜕变”第五章案例补充
商标形成饱含战略变革故事
商标是战略驱动的具体表现，从1984年创业至今，XXX 经历的5次商标变革体现了“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”、“国际化战略阶段”、“全球化品牌战略阶段”、“网络化战略阶段”五个发展战略阶段。与其它企业分别制定企业战略和品牌战略不同的是，XXX采用了“品牌即战略”的战略路线。
七年一轮回，人体周身细胞更新需要七年，XXX也同样进行着七年一蜕变。据介绍，在创立的前七年里，XXX设立了以创出冰箱第一品牌为目标的“名牌战略发展阶段”。当时恰逢改革开放，XXX看准时机，于1985年引进德国“XXX”公司的技术和设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。为了纪念这一历史性时刻，XXX采用了“琴岛-XXX”作为商标，并基于对冰箱装饰的考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物海尔兄弟图像商标。
由商标延伸外围产业，XXX又与动画制作公司联合出品了系列动画片《海尔兄弟》。任何企业在草创阶段都不会轻而易举做到名声在外，但在当时，即使你不知道XXX冰箱，只要家里有个孩子，都会知道“XXX”这个名字。《海尔兄弟》
的故事内容涵盖了天文、地理、人文、常识等知识，定位于寓教于乐，奠定了XXX的智慧形象。
当年每晚六点等在电视机前的80后、90后如今多已成家立业，甚至为人父母，在选择家电时，只要提及“XXX”，他们的第一印象往往还是“智慧、智能”。对此，85后的XXX表示非常认同。“购买的第一件XXX是婚房的冰箱，选择这个牌子的原因具体也说不太清楚，就是有一种好感，有用过的朋友也说质量还不错，就想试试，后来家里换了洗衣机也选择了XXX。”
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
传统制造业企业组织结构演变的趋势是平台化、小微化、自组织和自媒体。 这种趋势下，企业将建立开放平台，鼓励员工自主创新和创业，通过自组织和自 媒体实现更加灵活的组织结构和更加高效的管理模式。未来传统制造业企业将更 加注重创新和创业，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化的市场环境。
通过分析海尔集团组织结构的演变历程，我们可以得出以下几点结论：首先， 组织结构的演变是企业为了适应不断变化的市场环境和日益增长的业务规模而必 须的；其次，扁平化结构和网络化结构是未来传统制造业企业组织结构演变的趋 势；最后，建立开放平台、鼓励员工自主创新和创业是实现更加灵活的组织结构 和更加高效的管理模式的有效途径。
四、市场链结构
在新的市场环境下，海尔集团对自身组织结构进行了再次创新，推出了市场 链结构模式。这种模式打破了传统金字塔式的垂直管理模式，以市场需求为导向， 强调对市场的快速响应和客户需求的满足。
市场链结构模式的核心是实现全集团范围内的统一营销、统一采购、统一结 算。同时，将原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公司。这种模 式使海尔集团直接面对市场，更加贴近客户需求。
结合研究结果，我们得出以下结论：海尔集团组织结构变革在提升企业竞争 力和市场份额方面取得了显著成果；同时，变革过程中存在的问题也不容忽视。 为了进一步推动组织结构变革，海尔集团应该以下几个方面：
首先，加强员工培训和团队建设，提高员工对新战略的适应能力和团队合作 精神；其次，优化内部管理流程，加强部门之间的沟通与协同，以充分发挥企业 的整体优势；此外，行业发展趋势，不断调整和优化企业战略，以适应不断变化 的市场环境。
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
海尔组织结构演变
海尔的组织结构演变及原因第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理
模式"下达到了顶峰原因：但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海
尔的多元化战略产生了阻碍。第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集
中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部］眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门］间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上
带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理
矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门］之间的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和
案例讨论海尔的组织变革
北京知行合一企业管理顾问公司 二O一O年九月
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案例讨论：海尔的组织变革
思考题： 1、海尔为什么要进行组织变革？ 2、海尔的组织变革给阳光壹佰有什么启示？
经济观察报：海尔“修身” 最大规模内部重组正在进行一
• 6月27日，海尔集团内部，也正经历着一场暴风骤雨式的 组织架构大改革，海尔集团旗下数千亿资产和50000名员 工正被卷入这场公司历史上规模最大的重组和整合中。
• 内部销售/采 购渠道混乱
• 不利于企业迅 速扩张
• 外部竞争压力
• 创造激励创新 的氛围
• 强化顾客导向 和市场反馈
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性
• 设置障碍
把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
• 资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心 将承担对整个集团资金记录和管理的功能。目前记者采访到的信息尚无法确认金融运营中心是否 与白电运营中心平级，但是加强对所有事业部的现金流的监督和管理，将是这个独立的新部门的 最主要职责。
管理学案例-浅析海尔组织模式
要不同的文化背景，正如海尔 严格的管理正是以海尔的企业 文化作为基础的。强有力的组 织文化能够加强组织的凝聚力， 有助于提高组织的经营绩效， 促进组织的长期发展。
2023/1/27
8
“人人是人才，赛马不相马”
• 依靠创新，诞生了海尔的赛马机制。
在海尔，人人是人才的观念深入人 心。海尔赛马机制的含义是：给每 一个人比赛的场地；给每一个人参 赛的资格；比赛的标准公开化。要 跑在别人前面，你就得努力前行。 人力资源开发中心不是去研究培养 谁、提拔谁，而是去研究如何去发 挥人员潜能的政策和机制。在这个 动态的赛马过程中，一批又一批的 人重塑了自己。
“休克鱼”理论
• 吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企
业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有 腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。把海尔企业文化管理 模式移植过去，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管 理层人经营观念，改变了一个又一个亏损企业。海尔曾被 哈佛商学院写入案例，主题就是“海尔文化激活休克鱼”。
• 组织变革很重要又很繁杂 ，海尔采用的“休克鱼”理论
属于TPC方法，T是指体现组织整体特征的硬件层面；P 是指组织结构和规章制度的行政层面；C是指组织文化， 行为方式等软性的文化层面。海尔侧重于C层面。盘活资 产的关键在于盘活人，应以无形资产盘活有形资产。
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企
业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔概况：企业战略发展三阶段
海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”。思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：
第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔收购黄山组织变革案例
海尔收购黄山组织变革
案例
集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
组织变革案例
海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司
前言
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：
1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛市第三制药厂。
1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
组织变革案例
组织变革案例
海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司
前言
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至56.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：
1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛市第三制药厂。
1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔的组织结构变革探究
海尔的组织结构变革探究
【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。
【关键词】海尔组织结构
一、理论背景
M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础
组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
海尔组织模式变迁案例解析课件
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
领导力驱动
高层领导要具备强烈 的变革意识和决心， 推动组织变革的落地
实施。
员工参与
鼓励员工参与组织变 革的讨论与决策，增 强员工的认同感和归
属感。
培训与沟通
加强员工培训和内部 沟通，提高员工对组 织变革的理解和支持
。
持续改进
组织变革是一个持续 的过程，需要不断评 估和调整，以实现最
佳的组织效果。
THANKS
05
海尔组织模式变迁的启示
组织变革的必要性
适应外部环境变化
随着市场竞争加剧和客户需求多样化，企业需要不断调整组织结 构和运营模式以适应外部环境变化。
提高组织效率
传统的管理模式和组织结构可能存在效率低下、沟通不畅等问题， 组织变革有助于提高组织效率和应对市场变化的能力。
激发创新活力
组织变革能够打破固有思维模式和利益格局，激发员工的创新意识 和活力，推动企业持续发展。
案例分析海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣
散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。
案例——海尔BPR革命
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
海尔变革前的组织结构图
海尔集团
财 务 中 心 冰箱电工 本部 人 力 中 心 营 销 中 心 法 律 中 心 空调电子 本部
空调 事业 部 劳 人 保
技 术 中 心 信息产品 本部
超市 事业 部 法 律 办 电热 事业 部 科 研 所 质 管 处
规 划 中 心
文 化 中 心
全球 供应 链资 源
全球送 购配送 网络
物流本部 JIT定单加速流 定单加速流
产品事业部
执行定单
商流海外推
全球 用户 资源
OEC 海尔文化 流程再造 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客满意度最大化
物流及供应链管理案例库
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
案例——海尔BPR革命 革命 海尔
变革酝酿（ 月始） 变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 年 月始 化竞争的需要，提出海尔的“市场链” 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 市场链的含义是围绕集团战略目标， 的含义是围绕集团战略目标 上下流程、 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（ 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令， 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。