某建设工程公司组织协调能力培训课件(PPT69页)
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沟通协调能力培训教案课件ppt
理解原则
总结词
理解是沟通协调的关键，是实现 有效沟通的必要的立场、观点和需求，站在对方 的角度思考问题，寻找共同点， 以达成共识和妥协。
准确原则
总结词
准确是沟通协调的核心，是保证信息传递真实有效的根本要求。
详细描述
在沟通协调中，要准确表达自己的观点、传递准确的信息，避免使用模糊、歧 义的语言，同时也要注意核实对方提供的信息，确保信息的真实性和准确性。
有序原则
总结词
有序是沟通协调的保障，是提高沟通协调效率的重要措施。
详细描述
在沟通协调中，要遵循一定的程序和规则，按照一定的顺序 进行信息的传递和处理，避免混乱和重复，以提高沟通协调 的效率和效果。
03
沟通协调的技巧和方法
有效倾听
总结词
有效倾听是沟通协调的基础，能够促进信息的准确传递和理解。
详细描述
个人品牌
有效的沟通协调能够提升个人形象 和影响力，树立良好的个人品牌。
解决问题能力
良好的沟通协调能力有助于发现和 解决各种问题，提高个人的综合能 力和素质。
02
沟通协调的基本原则
尊重原则
总结词
尊重是沟通协调的基础，是建立良好 人际关系的前提。
详细描述
在沟通协调中，尊重对方的观点、意 见和人格，不轻视或贬低对方，以平 等、公正的态度对待对方，是建立互 信、促进合作的重要保障。
增强团队凝聚力
通过良好的沟通协调，团队成 员能够更好地相互理解和支持 ，增强团队凝聚力。
提升个人和组织形象
良好的沟通协调能力能够提升 个人和组织的形象，增强外界 对个人和组织的信任和好感。
如何持续提升沟通协调能力
不断学习和实践
通过不断学习和实践，掌握更多的沟通协调 技巧和方法，提升自己的能力。
沟通协调能力培训教材(PPT 68页)
中相互满足心理需要的过程。
• (二)协调能力概述
• 1．协调能力的内涵、主要组织目标，促进工作的顺利进行，为调整好组织
活动各参与因素之间的相互关系，减少内耗和摩
擦，缓解或化解矛盾，达到团结共事、协调合作
之目的，而表现出来的组织领导艺术，它是公务
以理服人，依法服人，公开、及时、快捷沟通；避免
与行政相对人 不正当沟通
沟通
• 二、协调能力概述
• (一)协调的内涵、分类及影响因素
• 1．协调的内涵
•
协调是指组织管理者或领导者为了实现既定
目标，而运用各种方法、技巧，对影响因素及其
相互关系进行合理配置和调整、沟通，使各个要
素、各个环节、各个层次、各个方面的行动一致
• 平行协调是指党和国家机关组织系统内同级单位 之间人际关系、利益关系方面的协调。
• 平行协调的优点是：可以减少上下级之间协调的 一些程式化的东西，降低协调的成本，协调比较 民主、随和，容易促进单位与单位之间、广大公 务员之间的相互配合，有利于组织整体目标的实 现。
• (4)组织外协调。
• 组织外协调是指公务员与社会组织和社会公众之 间的协调，包括与新闻媒体的协调。
(2)从信息沟通的范围来看
信息沟通的范围来划分
组织内沟通
组织外沟通
为了实现组织的 目标，组织内部 的上层领导之间 、上层领导与下 层领导之间、领 导与群众之间、 各职能部门之间 、成员相互之间 的信息交流
组织与其他社 会组织、群体 和公众之间进 行的信息沟通 交流
(3)从沟通信息的流向看
沟通信息的流向来划分
员必须具备的基本能力之—。
2、协调的主要方式
（1）下行协调。
• 指处在上级机关的公务员或担任领导职务的公务 员在公务活动中，对下级公务员或下属的协调。
协调能力篇PPT课件
协调概述
— *—
1.3 协调中的沟通实践
1.3.1 协调中的沟通策略
沟通的时机选择。不打无准备的仗 沟通方法的组合。沟通模式和媒介
协调概述
— *—
1.3 协调中的沟通实践
1.3.2 协调中的沟通实施要点 协调环境下的沟通实践，根本任务是冲
突的解决。沟通行为只是应协调的需要而才 去的工具和手段，因此，围绕着冲突双方所 共同关注的问题，沟通始终要紧扣以下要点： 第一，沟通的导向是建构确定的共同行动目 标。 第二，信任建立的基础不是沟通技巧，而是 品德。 第三，沟通中保持适当的情绪强度，是协调 推进的助动力。
有四个阶段的“不”的说法。1）首先要承认小孩子的愿望。比如，“你今天晚上想看电 影？”2）明确的表示该愿望能或许可的范围。“我们家有一个规矩，‘上学日的晚上不 能看电影吧’！”3）但是，还要表示该愿望能够部分获得实现，“星期五和星期六就可 以了。”4）给予表达失望或生气的机会：“我知道你讨厌这个规矩”，“对你来说，最 好是每晚都可以看电影，是吧？”“等你长大了，我们来改变规矩吧”。
【点评】表达拒绝时最好能够透过对方利益诉求的行为，分析其背后的真正动
机，从而在拒绝对方作为表象的利益诉求的同时，却在更为核心的利益上给予对 方满足。
协调概述
— *—
1.3 协调中的沟通实践
1.3.3 沟通中的语言艺术
3. 拒绝的语言艺术
小孩开口要什么，做父母的想说“不”，同时要让孩子顺利地接受“不”，怎么办？ 美国教育心理学家海姆 · 吉诺特博士在他的著作《亲子之间》力讨论到这个问题，说
1.3.3 沟通中的语言艺术 2. 赞美的语言艺术
首先，赞美要具体，要针对具体的事实。 其次，在具体的表述方式上，可以借用 第三者的口吻。 再次，赞美要适度。
— *—
1.3 协调中的沟通实践
1.3.1 协调中的沟通策略
沟通的时机选择。不打无准备的仗 沟通方法的组合。沟通模式和媒介
协调概述
— *—
1.3 协调中的沟通实践
1.3.2 协调中的沟通实施要点 协调环境下的沟通实践，根本任务是冲
突的解决。沟通行为只是应协调的需要而才 去的工具和手段，因此，围绕着冲突双方所 共同关注的问题，沟通始终要紧扣以下要点： 第一，沟通的导向是建构确定的共同行动目 标。 第二，信任建立的基础不是沟通技巧，而是 品德。 第三，沟通中保持适当的情绪强度，是协调 推进的助动力。
有四个阶段的“不”的说法。1）首先要承认小孩子的愿望。比如，“你今天晚上想看电 影？”2）明确的表示该愿望能或许可的范围。“我们家有一个规矩，‘上学日的晚上不 能看电影吧’！”3）但是，还要表示该愿望能够部分获得实现，“星期五和星期六就可 以了。”4）给予表达失望或生气的机会：“我知道你讨厌这个规矩”，“对你来说，最 好是每晚都可以看电影，是吧？”“等你长大了，我们来改变规矩吧”。
【点评】表达拒绝时最好能够透过对方利益诉求的行为，分析其背后的真正动
机，从而在拒绝对方作为表象的利益诉求的同时，却在更为核心的利益上给予对 方满足。
协调概述
— *—
1.3 协调中的沟通实践
1.3.3 沟通中的语言艺术
3. 拒绝的语言艺术
小孩开口要什么，做父母的想说“不”，同时要让孩子顺利地接受“不”，怎么办？ 美国教育心理学家海姆 · 吉诺特博士在他的著作《亲子之间》力讨论到这个问题，说
1.3.3 沟通中的语言艺术 2. 赞美的语言艺术
首先，赞美要具体，要针对具体的事实。 其次，在具体的表述方式上，可以借用 第三者的口吻。 再次，赞美要适度。
沟通协调能力培训教案课件
相互依存
沟通是协调的基础，良好 的沟通有助于建立信任和 共识，从而促进协调。
相互促进
协调需要良好的沟通技巧 ，而有效的沟通也需要协 调各方利益和行动。
共同目标
沟通与协调都是为了实现 共同目标，即提高团队协 作效率、达成共识并实现 共赢。
03
CATALOGUE
沟通协调能力提升技巧
有效沟通技巧
倾听技巧
沟通协调能力培训 教案课件
目录
• 培训目标与背景 • 沟通协调基础知识 • 沟通协调能力提升技巧 • 沟通协调实际应用案例分析 • 培训总结与展望
01
CATALOGUE
培训目标与背景
培训目标
01
02
03
提高沟通协调能力
通过培训，使学员掌握有 效的沟通技巧和方法，提 高与他人沟通协调的
上下级之间的沟通与协调是公司运营效率提高的关键因素 之一。
案例三：部门之间的沟通与协调
要点一
案例描述
一个公司的不同部门之间存在信息壁 垒，导致公司资源无法得到有效利用 。经过一系列的沟通和协调，各部门 之间建立了良好的合作关系，公司资 源得到了有效利用。
要点二
案例分析
这个案例说明了部门之间的沟通与协 调的重要性。在工作中，不同部门之 间需要经常交流和分享信息，以便更 好地协作完成任务。同时，各部门之 间也需要相互理解和尊重，以便在工 作中形成良好的合作关系。
。
THANKS
感谢观看
协调能力的提升
通过案例分析，介绍了如何提高协调能力，包括处理冲突、协调资 源、促进团队协作等方面的能力。
对学员的期望与建议
学员期望
希望学员能够将所学知识运用到实际工作中，提高沟通协调能力和团队协作水 平。
工程项目组织沟通与协调PPT课件
• (3)供求关系的沟通管理，通常包括各生产要素供求单位之间的沟通管理;
第2页/共21页
• (4)配合关系的沟通管理，通常包括施工单位、建设单位、设计单位、分包单位、 供应单位、监理单位之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力之目 的;
• (5)约束关系的沟通管理，通常是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等 方面的制约，求得执法部门的指导和许可。如政府、环保、卫生、绿化、交通等 关系的沟通。
• 由于建设工程项目沟通管理的性质多种多样，所涉及的关系千头万绪，因而沟通 管理的复杂程度和难度都相当大。
第3页/共21页
• 2.多层次性 • 建设工程项目沟通管理的范围包括项目团体内部的沟通，也包括与业主、监理、
设计、供应商、公司职能部门、各分包商、质检安监部门、以及当地有关政府部 门或组织等众多项目有关人员的沟通。按照与项目的相关程度可以划分为三个层 次。 • (1)项目组织近外层关系的沟通管理。在建设工程项目组织外部，直接与项目组 织进行协调的单位有代表甲方利益的业主、监理单位、供货单位、设计单位、监 理单位等。
第9页/共21页
• (3)项目管理资源需求的沟通。项目管理班子内部的主要需求是对各种资源的需求，如劳动力、资金、材料、 设备、能源等。由于资源有限，不可能随时满足项目管理班子内各专业Байду номын сангаас门对资源的需要。因此，资源的 协调就是保证资源的有效供给。
第10页/共21页
1.2.3.4几种沟通
一、项目经理部与业主的沟通 二、项目经理部与监理单位的沟通 三、项目经理部与设计单位的沟通 四、项目经理部与供应商的沟通 五、项目经理部与公用部门的沟通 六、项目经理部与分包单位的沟通 七、项目经理部与政府有关部门的沟通
第2页/共21页
• (4)配合关系的沟通管理，通常包括施工单位、建设单位、设计单位、分包单位、 供应单位、监理单位之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力之目 的;
• (5)约束关系的沟通管理，通常是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等 方面的制约，求得执法部门的指导和许可。如政府、环保、卫生、绿化、交通等 关系的沟通。
• 由于建设工程项目沟通管理的性质多种多样，所涉及的关系千头万绪，因而沟通 管理的复杂程度和难度都相当大。
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• 2.多层次性 • 建设工程项目沟通管理的范围包括项目团体内部的沟通，也包括与业主、监理、
设计、供应商、公司职能部门、各分包商、质检安监部门、以及当地有关政府部 门或组织等众多项目有关人员的沟通。按照与项目的相关程度可以划分为三个层 次。 • (1)项目组织近外层关系的沟通管理。在建设工程项目组织外部，直接与项目组 织进行协调的单位有代表甲方利益的业主、监理单位、供货单位、设计单位、监 理单位等。
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• (3)项目管理资源需求的沟通。项目管理班子内部的主要需求是对各种资源的需求，如劳动力、资金、材料、 设备、能源等。由于资源有限，不可能随时满足项目管理班子内各专业Байду номын сангаас门对资源的需要。因此，资源的 协调就是保证资源的有效供给。
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1.2.3.4几种沟通
一、项目经理部与业主的沟通 二、项目经理部与监理单位的沟通 三、项目经理部与设计单位的沟通 四、项目经理部与供应商的沟通 五、项目经理部与公用部门的沟通 六、项目经理部与分包单位的沟通 七、项目经理部与政府有关部门的沟通
组织协调能力PPT课件
使其保持长久的干劲。其基本方法是目标激励、任务激励、宣扬
激励和褒奖激励。
活动
• 逃生墙（） • 传球（培养团结、合作的精神）
案例
• 1、假如你是某单位的党委秘书(或办公 室秘书)，让你组织一次会议，你如何进 行？
案例
• 参考答案：
• 假如我是一位党委秘书(或办公室秘书)，由我组织会议，我认为应分以下几个阶 段来进行：
彻落实，心须从基层抓起，只有做好了基层工作，才能使真正地 使十六届五中全会精神落到了实处。
•
第一，自己要认真学习领会十六届五中全会精神；
•
第二，根据基层情况拟定相应计划，准备相应的辅导材料；
•
第三，在学习过程中注意处理协调好各方面的关系。具体活
动由基层来组织，参加学习活动，对学习活动进行指导，在学习
•
D.妥协。这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须
做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够
•
E.合作。当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，
往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，
冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种方法行之有效，
一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这
落实，有的重要会议还在会后发会议通报。
案例
• 2、外地有人过来参观、学习，你如 何组织？
案例
• 参考答案：
•
第一，了解情况。人数、级别、参观内容、时间
安排、乘坐的交通工具及往还时间等；
•
第二，准备相关资料，参观学习单位或地点的准
备，经费预算，安排食宿地点，选择并布置会场，有
关服务人员的安排，参加会见或陪同领导，有必要时
项目管理与协调能力培养培训ppt
规划与制定项目计划
能够制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计 划、资源计划和预算计划等。
监控与执行项目
掌握项目监控的方法和工具，确保项目按照计划执行，及时应对问 题和风险。
变更管理
能够评估变更的影响，妥善处理项目范围的变更，确保项目的顺利 进行。
项目管理经验的积累
01
02
03
实践经验
织等。通过项目管理，组织能够更有效地实现目标，提高资源利用效率
和团队协同工作能力。
02
项目管理在产品开发中的应用
在产品开发过程中，项目管理发挥着至关重要的作用。通过有效的项目
管理，企业能够确保产品开发的进度和质量，降低开发成本，提高产品
开发的成功率。
03
项目管理在工程建设中的应用
在工程建设领域，项目管理是实现工程目标的关键。项目管理通过对工
程项目的计划、组织、协调和控制，确保工程按时交付，满足质量要求
，降低工程成本。
协调能力在团队协作中的作用
促进沟通与合作
协调能力是团队协作的核心要素之一。通过良好的协调能 力，团队成员能够更好地沟通交流，明确各自的角色和责 任，促进团队协作和合作。
优化资源配置
协调能力有助于团队更好地分配和利用资源，确保团队成 员能够充分发挥各自的优势和特长，提高团队整体效率。
项目管理的重要性
项目管理对于确保项目的成功实 施至关重要，它有助于实现项目 目标、满足项目要求、控制项目 风险并提高项目效益。
协调能力的概念与作用
协调能力的概念
协调能力是指个体或团队在多任务环 境中，有效地协调和整合各种资源、 能力和关系，以实现最佳结果的能力 。
协调能力的作用
协调能力在项目管理中起着关键作用 ，它有助于加强团队之间的沟通与合 作，优化资源配置，提高工作效率， 减少冲突和误解。
协调能力训练ppt课件
• 脑桥网状结构和延髓网状结构两部分。Magoun和 Rhines(1946)提出的“抑制区”(inhibitory area)与延髓网状脊 髓束的起点大致相同。“易化区”(facilitatory area)相当于脑 桥网状脊髓束起点部的上外侧。脑桥网状脊髓束沿同侧下行， 延髓网状脊髓束沿两侧下行。延髓网状结构可抑制伸肌的α运 动神经元，同时又可兴奋屈肌的α运动神经元。另一方面，在 外侧的延髓，脑桥核或中脑核则相反，是兴奋伸肌的α运动神 经元。另外，网状结构对γ运动神经元也进行调节。网状结构 还接受来自脊髓的上行传导径，小脑的下行传导径，大脑皮质 的下行传导径
7
传导的方向性
• 神经元在生物体内所引起的生理性活动状 态，是从树突接受冲动后传向细胞体，再 传向轴突。在突触处是从轴突的突触小结 传向下一个神经元的树突或细胞体的突触 后膜，不能进行逆向传导
8
兴奋性传递
• 兴奋性突触可使突触后膜产生兴奋性突触 后电位EPSP，进行兴奋性传递
9
反射中枢的抑制
• 突触前抑制 • 突触后抑制
28
协调运动障碍
• 小脑在保持体位，调节和姿势运动有关的 肌肉紧张和随意运动的协调上起着很重要 的作用
29
协调功能障碍分类
• 协调功能障碍又称共济失调
–前庭性共济失调
• 急性的迷路冲动使机体对环境空间的调节暂时地紊乱，同时伴 发眩晕
–感觉性的共济失调
• 深感觉障碍则破坏运动的反馈机理，使病人不能意识到动作中 的肢体的空间位置，也丧失重要的反射冲动
–小脑性共济失调
• 有共济失调的体征，但与视觉无关，不受睁眼与闭眼的影响， 不伴有感觉障碍、位置与震动觉障碍
30
协调功能障碍的表现
• 共济失调病人在空间和时间上对肌收缩的控制障 碍主要表现为
7
传导的方向性
• 神经元在生物体内所引起的生理性活动状 态，是从树突接受冲动后传向细胞体，再 传向轴突。在突触处是从轴突的突触小结 传向下一个神经元的树突或细胞体的突触 后膜，不能进行逆向传导
8
兴奋性传递
• 兴奋性突触可使突触后膜产生兴奋性突触 后电位EPSP，进行兴奋性传递
9
反射中枢的抑制
• 突触前抑制 • 突触后抑制
28
协调运动障碍
• 小脑在保持体位，调节和姿势运动有关的 肌肉紧张和随意运动的协调上起着很重要 的作用
29
协调功能障碍分类
• 协调功能障碍又称共济失调
–前庭性共济失调
• 急性的迷路冲动使机体对环境空间的调节暂时地紊乱，同时伴 发眩晕
–感觉性的共济失调
• 深感觉障碍则破坏运动的反馈机理，使病人不能意识到动作中 的肢体的空间位置，也丧失重要的反射冲动
–小脑性共济失调
• 有共济失调的体征，但与视觉无关，不受睁眼与闭眼的影响， 不伴有感觉障碍、位置与震动觉障碍
30
协调功能障碍的表现
• 共济失调病人在空间和时间上对肌收缩的控制障 碍主要表现为
建设工程组织协调ppt课件
4.3 组织机构形式及人员配备
项目监理机构人员数量的确定方法
监理人员需要量定额（百万美元/年）
工程复杂程度 监理工程师 监理员 行政、文秘人员
简单工程 一般工程
一般复杂工程 复杂工程
0.20 0.25 0.35 0.50
0.75 1.00 1.10 1.50
0.10 0.10 0.25 0.35
很复杂工程 ＞ 0.50
4.3 组织机构形式及人员配备
（1）按子项目分解的直线制监理组织形式：
总监理工程师
子项目1监理部
子项目2监理部
专
专
业
业
监
监
理
理
组
组
专
专
业
业
监
监
理
理
组
组
4.3 组织机构形式及人员配备
（2）按专业内容分解的直线制监理组织形式
总监理工程师 综合技术部机电金结部 建筑物一部 建筑物二部 岩土工程部
4.3 组织机构形式及人员配备
4.2 监理委托模式与实施程序
业主
监
设
设施 施
理
计
计工 工
单
单
单单 单
位
位
位位 位
A
BA
B
业主委托一家监理单位监理的模式图
4.2 监理委托模式与实施程序
（2）业主委托多家监理单位监理 业主分别委托几家监理单位针对不同的承包商
实施监理。 由于业主分别与多个监理单位签定委托监理合
同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要 业主进行协调。
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组织协调能力PPT教学课件
8
二、全面把握组织协调能力基本要求
㈠组织能力基本要求 ㈡协调能力基本要求
9
㈠组织能力基本要求
1、缜密设计
一是设计活动的人要有全局观念，思维要 有广阔性、超前性，要能够多谋深虑， 工作要能考虑全面，对于一切可能发生 的不利因素也要考虑周全，提出有效应 对策略。
10
1、缜密设计
二是制定的计划要切实可行，有可操作性, 同时,要有变通性，组织过程的情况发生 了变化，要有能及时调整的余地。
③善于表达
一是语言的运用要与协调的内容相一致。 二是语言的运用要与对象相一致。 三是学会用体语表达。
20
3、注重效果
协调工作不是一蹴而就的事情，思想协调、 目标协调、人际关系协调和冲突协调工作往往 不是进行一次协调就可以达到效果的，大多是 要经过几次协调才能达到最终效果，党员干部 要能发挥钉子精神，不达效果不罢休，在协调 中不断纠正问题和不足，协调活动完成以后， 要及时总结，积累成功经验，在以后的协调工 作中不断推广应用。
17
②真诚沟通
一要与人为善 二要排除沟通障碍 三要注重沟通角色 四要会有效聆听
18
有效聆听
●少讲多听，多保持沉默，不要打断对方讲话； ●设法使交谈轻松，使讲话人感到舒适，消除
拘谨不良情绪； ●表示对谈话有兴趣，不要漫不经心、冷漠； ●尽可能排除干扰； ●站在对方立场上考虑问题，表现对对方的
同情心； ●要绝对耐性，不要随便插话； ●控制情绪，保持冷静； ●不要与对方争执或妄加批评； ●提出问题以显示您在充分注意和求得了解。 19
6
协调能力
是指根据工作任务，对各种因素 进行协调统一，使之协同一致，相互 融合，从而高效率地实现组织目标的 能力。
7
二、全面把握组织协调能力基本要求
㈠组织能力基本要求 ㈡协调能力基本要求
9
㈠组织能力基本要求
1、缜密设计
一是设计活动的人要有全局观念，思维要 有广阔性、超前性，要能够多谋深虑， 工作要能考虑全面，对于一切可能发生 的不利因素也要考虑周全，提出有效应 对策略。
10
1、缜密设计
二是制定的计划要切实可行，有可操作性, 同时,要有变通性，组织过程的情况发生 了变化，要有能及时调整的余地。
③善于表达
一是语言的运用要与协调的内容相一致。 二是语言的运用要与对象相一致。 三是学会用体语表达。
20
3、注重效果
协调工作不是一蹴而就的事情，思想协调、 目标协调、人际关系协调和冲突协调工作往往 不是进行一次协调就可以达到效果的，大多是 要经过几次协调才能达到最终效果，党员干部 要能发挥钉子精神，不达效果不罢休，在协调 中不断纠正问题和不足，协调活动完成以后， 要及时总结，积累成功经验，在以后的协调工 作中不断推广应用。
17
②真诚沟通
一要与人为善 二要排除沟通障碍 三要注重沟通角色 四要会有效聆听
18
有效聆听
●少讲多听，多保持沉默，不要打断对方讲话； ●设法使交谈轻松，使讲话人感到舒适，消除
拘谨不良情绪； ●表示对谈话有兴趣，不要漫不经心、冷漠； ●尽可能排除干扰； ●站在对方立场上考虑问题，表现对对方的
同情心； ●要绝对耐性，不要随便插话； ●控制情绪，保持冷静； ●不要与对方争执或妄加批评； ●提出问题以显示您在充分注意和求得了解。 19
6
协调能力
是指根据工作任务，对各种因素 进行协调统一，使之协同一致，相互 融合，从而高效率地实现组织目标的 能力。
7
组织协调培训讲义(PPT 28张)
（4）采取切实有效的策略解决冲突。
① 回避、冷处理。 即从冲突中退出，听任其发展变化。 ② 强制、支配。 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 ③ 迁就、忍让。 这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、 你输”来维持和谐的关系。 ④ 折中、妥协。 即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有 所输的结果。 ⑤ 合作、协同。 这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的 利益。
比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。
8
3）下行、上行、横向沟通：
①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出
②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中
③横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，
4）斜向沟通（交叉沟通）
指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。 具有业务协调作用。
13
5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统，
所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、 自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确 性。 但工作效率低。
14
五、 信息沟通的障碍：
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。
多年来对于组织中存在的冲突形成了三种不 同的观点： 第一种为传统的冲突观点。 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破 坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应 该尽可能避免和清除冲突。
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日常管理
作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理
班组长在生产准备中的任务
培训员工 制定作业指导书 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试 人员岗位的安排和产能设定 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈
作业管理实务
第一讲 班组长的使命与职责
班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为三个层次:经营,管理,督导和执行.
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者 的声音说话;
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.
2、设备保养与检查工作体系
设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下
的损失。 a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失
在作业过程中应把握的内容: 生产作业计划是否明确合理; 生产计划(工作计划)与实际困难; 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; 员工的工作技能(能力,速度,程度); 缺料,设备故障等引起的停产时间; 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; 生产是否正常,能否完成生产计划; 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.
班组长的基本方法:
经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究.
班组长的注意事项:
如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班 组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终 实现;
设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合 保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良 好的性能及延长设备寿命。
设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率; b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定; c.降低设备维修成本; d.确保操作人员及设备安全。
设备保养的范围： 厂房、机器、模具、仪器、供水、电、 压缩空气、管线……
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料——使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品——各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品——制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
3、建立物料运作程序
建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序
角色认知
对自己角色的规范,权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值
A. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的 立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员 的立场.
B. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更 好地协调好关系,开展好工作.
现场物料盘点 一线主管对于现场暂存的物料、半成品、成品应实
施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月底盘 点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。
设备维修与管理实务
1、设备保养概论
总论： 随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但
伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工 厂现场人员的无限困扰。 设备保养的意义：
物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理 制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至
还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物 料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常 管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。
2、现场物料管理的分类
原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
C. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确 发布命令,及时指导,需要荣誉.
技能要求
见识,判断事物本质和预见未来的能力 人情,人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力
第二讲
班组长的日常管理实务
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导 的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又是业务上的多面手.
班组长的管理水平现状
生产技术型 盲法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
某建设工程公司组织协调能力培训课 件（PPT69页) 某建设工程公司组织协调能力培训课 件（PPT69页)
杰出的班组长应该具备
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力
课程说明
第一讲: 班组长的使命与职责 第二讲: 班组长的日常管理实务 第三讲: 班组长的机能管理实务 第四讲: 班组长的领导艺术