项目管理

项目管理的功能＋工具与技术
项目干系人
参与项目或受项目影响的个人或组织 主要的项目干系人 项目经理 客户 项目执行组织 项目团队及相关人 项目赞助者、发起人 项目竞争对手 公众、社团、政府等等。。。
项目经理需要：
了解和识别各干系人对项
目的需求、期望、能发挥 作用。
考考你：
这些活动哪些是项目？ 哪些不是项目？
项目与运作的关系
重复/正在进行
重新设定目标/继续
运作
由人来实施，受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
项目
有始有终 (生命周期)
独特的产品与或服务
组织中的运作与项目
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组织结构类型－项目型组织
项目型组织的优点是：
能控制资源；向客户负责。 项目型组织的缺点是：
成本低效、项目间缺乏知识信息交流
组织结构类型－职能型组织
总裁
市场部门
研发部门
制造部门
工程部
人事部
财务部
员工来自百度文库
员工 项目
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
•优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。 •弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够 的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。
项目干系人管理。
项目成功的关键因素
• 谁是项目的干系人
要求你考虑
• 项目干系人的期望是什么
开始时不可能 统一意见
• 应该知道他们是谁，何种职务 • 他们想得到什么？
• 并不必要开心（开心最好）
最后要能满意
• “合理的满意”即可
干系人登记表（示例）
项目名称： 评审者： 序 号 主要项目 干系人 在项目中 的角色 基本需求和 期望 在本项目中的利 益程度 (高, 中, 低) 对项目的影 响程度 (高, 中, 低) 管理与其关系的 建议
项目管理体系
PMBOK—PM Body of Knowledge
PMBOK
被普遍接受的 项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
应用领域 知识与实践
项目管理的技能
硬技巧（方法、过程、技能）
计划 跟踪 控制 报告
软技巧（人员管理）
领导 团队建设、冲突解决 激励、训练 协商、沟通、倾听
1
2
3
4
5
项目生命期示例
需求分析 数据采集 阶段点 数据分析 系统参数调整 效果比较 提交报告-交付 新的需求 阶段点 阶段点 市场部 阶段点 阶段点
市场部
项目部
项目部
定义阶段的意义
有利于进行计划和对项目进行控制 定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点
阶段点评审：
确保前一阶段的正确性和完整性； 为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；
项目执行阶段
执行项目
根据计划执行项目 招募、组织和建设团队 平衡项目资源 文档管理
确立项目监控、 汇报系统 项目变更管理 问题上报过程 基于计划监控项 目进展 修订项目计划
试运行阶段
验收
项目收尾
获得客户的接受认可 安装项目的可交付成果 完成项目文档 完成项目后评价 发布最终项目报告。
为什么需要项目管理（二）
定义项目范围
陈述问题/机会； 建立项目目标； 识别成功标准； 列出假设、风险和障碍。
新项目的初步筛选阶段
方案讨论确定
制定详细计划
确定工作范围、进度、成 本、质量目标； 分析项目风险； 确定项目资源； 编制项目计划。
监控项目
“扔过墙”-彼此的合作
交付成果
正常工作 基站
详细的 设计报告
网络优化 报告
其他 成型产品
可交付成果
项目生命期的特性(I)
风险&机会
人员
风险最大影响 时段
成本
开始
成功的概率随着时间的推移越来越大 每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志
结束
时间
项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。
B
-项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队
伍。是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生 命就会结束。
C
- 项目目标项目管理关注顾客(客户)，目标是实现利益相关者的要求与期 望。 .
项目管理的四大目标
D A
满足项目尚未识别的 要求和期望
满足项目的要求与期望
为什么需要项目管理（二）
越来越少的项目只需要单一资源就可以成功； 越来越少的项目只需要个人，而是一个团队才可能成功。 项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！” 需要项目管理有效的组织和协调 需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训
新时期要求高素 质的人才！
项目总体要求
• 满足项目的要求与期望 (方向性的指标：需求是一定要响应的、达到符合要求)
项目管理的内容
项目管理
•范围管理
•质量管理 •人力资源管理
•沟通管理 •采购与合同管理
•时间管理
•费用管理
•风险管理
•综合管理
项目管理要素
要素
质量
进度
成本 项目管理 六要素 进度
成本
质量
项目组织 范围
客户满意度
Family 项目产品 Objectives 目标 Project 项目 Work 工作
可行性研究
设计
执行
收尾
环境
环境
练习：定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）
明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？ 可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable）： 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant）： 最终目标是否很重要、有价值, 是否值得进行下去？ 可跟踪性（Trackable） ： 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？
下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的 职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权 必然集中于最高领导层，主要是经理身上。 1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人； 2、不是以目标为导向的； 3、没有客户问题处理中心 4、协调十分困难。
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过程的方法：
•分步骤实施 •阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 •下一个阶段的人：也是你的客户
组织结构类型－职能型组织
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。 因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对
项目管理 ，从哪来入手
3. 通畅、便利的流程
流程
组织结构
2. 完善的组织结构
技术
4. 先进过硬的技术
持 久 变 革
目标 1.志同道合的一个团队
人
5. 深厚底蕴的、人 性化的企业文化
文化
项目管理 概述
项目和项目管理的基本概念.
项目干系人.
项目的组织构架.
项目的生命期.
项目管理过程.
项目的定义与特点
组织结构类型－矩阵型组织
总裁
项目管理部
市场部门
研发部门
制造部门
工程部
人事部
财务部
项目经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
组织结构类型－职能型组织
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。
补充：基于的假设和不确定因素。 并回答三个问题：
在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？ 当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？ 谁对以上两个问题有发言权？
什么是项目管理
A
解决 一个问题.
项目管理在 你我身边
B
组织 一个活动.
C
创造 一个新的的事物.
当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。。。
经常跨越组织边界； 通过计划和控制来防止失败。
项目的三个约束条件
时间
质量
可靠的产品质量.
成本
最低的成本投入.
风险
范围
时间
最短的时间消耗.
质量
成本
项目时代
建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动
• • • • • • • • • • • • • 举办一次招商引资大会 一次与投资商的合作谈判 可行性调研与分析 油田开发 举办奥运会 开一次专题会议 生产线产品制造 新工艺的实施 建立人员激励机制 PM培训 惠普与康柏机构重组 家庭购房 子女培养
项目管理分享
江苏贝优特建设工程有限公司
2012-3-12
目录
系统了解项目管理理论
熟悉项目管理概念
初步掌握项目管理过程和技巧
通过项目实际案例领会项目管理的思想 用项目管理的方法来指导项目实践
为什么需要项目管理（一）
市场竞争的要求： 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） 变化的内外部环境 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服 务也越来越复杂 合同项目管理和外包（Outsourcing） 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战 面临来自世界范围内的竞争 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败 EPM（企业级项目管理）概念的流行
C
B
满足项目已识别的要求和期望
满足项目利益相关者各方不同的要求和期望
项目四大目标之间的层级关系
需求说明书外需求
•满足项目尚未识别的要求和期望 (可定义为范围外的事情、协商解决)
需求说明书需求
• 满足项目已识别的要求和期望 (必须实现的刚性需求，解决有和无的问题)
各部门/用户需求
•满足项目利益相关者各方不同的要求和期望 (需要沟通、多方协调确定实现目标：方法、途径)
投产阶段
项目管理生命期：以管理过程为主线； 项目生命期：以项目产品为主线。
项目总结回顾
项目的管理过程模型之间的比较
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项目生命期的特性(II)
项目初期投入直接影响整个项目的成败
需求、计划管理的重要性。
项目生命期往往是产品生命期的一部分 项目生命期主要定义了：
项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员
产品开发仅仅是产品生命期的一部分
研发成果到产品的转化应该成为项目生命期的一部分 研发过程中应考虑产品使用及维护
项目管理的特点
什么是项目管理？
通过使用知识、技能、工具 和方法来组织、计划、实施 并监控项目活动，使之满足 项目需要。
项目管理的特点
过程、管理系统、方法的集合； 有效的计划和控制； 是对项目、项目群、项目组合
的管理；
项目管理既是管理科学，也是
管理艺术。
项目管理的概念
A
- 项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组 织、领导控制和协调，以实现项目目标的过程。 .
什么是项目？
通过一段时间的努力，创造 或提供一种独特的产品、服 务或结果。 解决一个问题； 把握一个机遇； 实现一个结果；
项目的特点
一次性，有始有终； 可交付成果
具有独特性；
实现某个具体的目标； 项目受到一些约束； 项目是由人执行；
。。。。
分阶段、滚动式的管理方法；
3
组织目标－项目－个人
发展目标 发展策略 发展群目标 发展群策略 项目目标 项目策略
竞 争 分 析
市场环境
工作区域目标
工作区域策略
小组目标
小组策略 个人目标 个人策略
为项目编制策略计划
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
Purpose 收益 Benefit
项目/ 工作区域目标 小组/个人目标
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运作 项目
层次
企业计划
公司发展与运作和项目
项目 运作 层次
1
使命 3-5年目标
2
战略
综合层 （目标与目的）
综合层 （年度目标）
1
3
战术计划
策略层 （里程碑）
策略层 （活动）
2
战术层 （具体活动）
战术层 （具体活动）