要素计点法(评分法)PPT
要素计点法(岗位评价)
要素计点法
要素记点法
要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：
图5：要素记点法的操作流程
要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某
个职位最后的得分：
表7：要素记点法示例
付
酬素
类型因素指标
等级
1 2 3 4 5 小计
劳动技能
文化和技术理论
知识
6 8 10 12 14 50
操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44
劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30
责经济效益责任 2 4 6 8 10 30
任安全责任 2 4 6 8 10 30
劳
动强度
体力劳动强度12 14 16 18 20 80
脑力消耗疲劳程
度
3 6 9 12 1
4 44
作业姿势 2 4 6 8 10 30
工时利用率和工
作班制
1 2 3 4 6 16
劳
动环境
气候条件影响12 14 16 18 20 80
作业条件危险性 3 6 9 12 14 44
有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30
因素计点法
因素计点法
因素计点/评分法
简介
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
案例
案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有
要素计点法(评分法)
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复 性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲 等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对 感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工 作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
预算
影响
（100）
沟通 （100）
等级
几何法
算术法
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
1
35
20
2
46
40
3
59
60
4
5
77
80
100
100
1
35
20
2
46
40
要素计点法（岗位评价）
要素计点法
要素记点法
要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5
所示分为四个步骤：
图5：要素记点法的操作流程
要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出
某个职位最后的得分：
表7：要素记点法示例
等级
付
酬素
类型
因素指标
12345小计
文化和技术理论
知识
6810121450操作技能121416182080
劳
动
技
能作业复杂程度369121444
质量责任24681030劳
动原材料消耗责任24681030
责
经济效益责任
2
4
6
8
10
30
任
安全责任24
6
8
10
30
体力劳动强度12
14
16
18
20
80
脑力消耗疲劳程
度36
9
12
14
44
作业姿势24
6
8
10
30
劳动强度
工时利用率和工作班制
12
3
4616气候条件影响12
14
16
18
20
80
作业条件危险性36
9
12
14
44
有毒有害物危害24
6
8
10
30
劳动环境
噪声危害
12
3
4
515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等
级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点
要素计点法评分法ppt课件
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
报酬要素
等级
几何法
算术法
决策 （250）
预算 影响 （100）
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
1
35
20
2
46
40
3
59
60
4
77
80
5
100
100
1
35
20
2
46
40
沟通
3
59
60
（100）
4 5
77
80
100
100
17
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素
要素计点法(评分法)
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任
5
125
几何法等比递增幅度 计算公式
FV PV＝
（1＋i）n
算术方法
❖ 等量递增； ❖ 在总点数的分布中产生较小范围的跨 度； ❖ 比较容易计算。
其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的 等级数量； I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
风险控制责任
4
100
指导监督责任
4
60
沟通协调责任
3
75
工作伤害
1
18
工作环境舒适性
2
26
点数合 计
404
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
报酬子要素等级定义：自主性
要素计点法(岗位评价)
要素计点法
要素记点法
要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：
图5：要素记点法的操作流程
要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某
个职位最后的得分：
表7：要素记点法示例
付
酬素
类型因素指标
等级
1 2 3 4 5 小计
劳动技能
文化和技术理论
知识
6 8 10 12 14 50
操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44
劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30
责经济效益责任 2 4 6 8 10 30
任安全责任 2 4 6 8 10 30
劳
动强度
体力劳动强度12 14 16 18 20 80
脑力消耗疲劳程
度
3 6 9 12 1
4 44
作业姿势 2 4 6 8 10 30
工时利用率和工
作班制
1 2 3 4 6 16
劳
动环境
气候条件影响12 14 16 18 20 80
作业条件危险性 3 6 9 12 14 44
有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30
要素计点法(岗位评价)
要素计点法
要素记点法
要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：
图5：要素记点法的操作流程
要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某
个职位最后的得分：
表7：要素记点法示例
付
酬素
类型因素指标
等级
1 2 3 4 5 小计
劳动技能
文化和技术理论
知识
6 8 10 12 14 50
操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44
劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30
责经济效益责任 2 4 6 8 10 30
任安全责任 2 4 6 8 10 30
劳
动强度
体力劳动强度12 14 16 18 20 80
脑力消耗疲劳程
度
3 6 9 12 1
4 44
作业姿势 2 4 6 8 10 30
工时利用率和工
作班制
1 2 3 4 6 16
劳
动环境
气候条件影响12 14 16 18 20 80
作业条件危险性 3 6 9 12 14 44
有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30
要素计点法(评分法)
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
可编辑ppt
7
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的 等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。
划分要素等级时，需要注意：
可编辑ppt
5
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
《要素评分法培训》PPT课件
10
评估要素详解 (二)
知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决 策 行动自由度 沟通技能 工作环境
该要素通过下述两个维度来评估：
• 具体行为对实现组织、经营单位或部门 目标并最终促成企业成功的潜在影响
• 具体职位在实现相关结果的过程中所承 担的职责
注: 该要素仅适用于评估该职位的常规 职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问 题，而我们在此次职位评估计划中不对个人 绩效进行探讨。
职位评估研讨会要素评分法
研讨会议程
职位评估概述 职位评估的关键步骤 九星的职位评估体系及要素详解 要素权重的确定
2
薪酬体系设计与职位评估
薪酬策略
职位评估
职位说明书
市场定价
薪资架构
薪酬发放
历年维护
3
职位评估的定义
职位评估是对一个组织内部所有职位的相对 价值以公正、理性的态度进行分析并作出判 断的程序。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。 但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过 “定性”而非“定量”标准来对监管职责加 以评估，即定期监管的员工人数不应作为关 键的决定要素。
13
评估要素详解 (五)
知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决 策 行动自由度 沟通技能 工作环境
该要素旨在定性评估该职位所需具备的 人际关系处理技能。同时评估该职位与组织 内、外的其他人员进行交往时所需的协调与 社交技巧的程度。
要素计点法 评分法
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
0
10
20
30
40
200
20%
5
0
10
20
30
40
5
0
10
20
30
40
5
0
10
20
30
40
5
0
5
10
15
20
5
0
5
10
15
20
100
10%
5
0
5
10
15
20
5
0
5
10
15
20
5
0
5
10
15
20
1000
100%
第五步骤：运用报酬要素评价每一个职位
• 前面的步骤仅是对职位评价所做的前期准备， 即为职位评价提供一套依据、标准或尺度。
作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在 组织内部以及组织之间进行薪资比较。
要素计点法(评分法)演示教学
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的 等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 不宜划分太多等级 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
第三步骤：确定报酬要素的权重
要素评分法
要素评分法
要素评分法是一种评价方法，用于对某个事物或现象的各个要素进行综合评分。该方法通常包括以下步骤：
1. 确定评价要素：首先确定需要评价的各个要素，这些要素应能够全面反映事物或现象的关键特征。
2. 设定评分标准：为每个要素设定评分标准，即规定每个要素的各个评分等级所具有的特征。
3. 评分过程：根据事物或现象的实际情况进行评分，将每个要素的评分等级与其所对应的特征进行匹配。
4. 综合评分：根据各个要素的评分结果，进行综合评分，通常采用加权平均或求和的方法。
5. 结果分析：对综合评分结果进行分析和解读，得出对事物或现象的总体评价。
要素评分法的优点在于能够综合考虑多个要素的贡献程度，提高评价的准确性和客观性。然而，其缺点也在于需要明确确定评价要素和评分标准，这在某些情况下可能存在主观性和难度较大的问题。
要素计点法(评分法)
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在 组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值 可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在 等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
岗位评价要素计点法
要素计点法
要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：
图5：要素记点法的操作流程
要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某
个职位最后的得分：
表7：要素记点法示例
付
酬素
类型因素指标
等级
1 2 3 4 5 小计
劳动技能
文化和技术理论
知识
6 8 10 12 14 50
操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44
劳动责质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30 经济效益责任 2 4 6 8 10 30
任安全责任 2 4 6 8 10 30
劳动强度
体力劳动强度12 14 16 18 20 80
脑力消耗疲劳程
度
3 6 9 12 1
4 44
作业姿势 2 4 6 8 10 30 工时利用率和工
作班制
1 2 3 4 6 16
劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件危险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15
要素计点法(评分法)
风险控制责任
4
100
指导监督责任
4
60
沟通协调责任
3
75
工作伤害
1
18
工作环境舒适性
2
26
点数合 计
404
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
Baidu Nhomakorabea
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
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6
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
5
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
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报酬要素必须满足的条件
以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征 以组织的战略和价值观为基础 报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组
织的价值观。 报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
组织及其战略的变化需要而变化 。 利益相关者能接受 要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者
先认同确定职位价值的报酬要素。
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常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
2级 1级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
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例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
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第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
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报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
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第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素Biblioteka Baidu权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
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第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的 等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
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要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。