要素计点法(评分法)PPT
酒店要素计点法职位评价
职位特点
服务性
沟通性
灵活性
团队协作
专业性
酒店职位的核心是为客 人提供优质的服务，满 足客人的合理需求。
需要与客人、同事和上 级进行有效沟通，以确 保服务质量和工作效率 。
酒店职位通常需要应对 各种突发情况和客人需 求，要求员工具备灵活 应变的能力。
酒店职位强调团队协作 ，各部门和员工之间需 要紧密合作，以确保酒 店整体运营顺畅。
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2023 WORK SUMMARY
酒店要素计点法职位 评价
REPORTING
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目录
• 引言 • 酒店职位概述 • 要素计点法原理 • 酒店职位评价实施 • 要素计点法在酒店职位评价中的应用 • 优缺点分析 • 总结与展望
酒店职位对员工的专业 素养和技能有一定要求 ，如前台接待员需要具 备良好的沟通能力和礼 仪知识，厨师需要具备 专业的烹饪技能等。
PART 03
要素计点法原理
要素定义与分类
要素定义
酒店要素计点法中的“要素”指的是影响职位价值的各种因素，包括职位要求 、职责范围、工作难度、工作环境等。
要素分类
根据酒店行业的特点，通常将要素分为四大类，即知识技能、职位责任、职位 风险和工作环境。每类要素下又包含若干个子要素，构成了一个完整的要素体 系。
培训计划制定
针对酒店内各个职位的特点和要 求，制定相应的培训计划，提高
员工的职业素质和技能水平。
PART 06
优缺点分析
优点总结
客观性强
酒店要素计点法职位评价通过明 确的评价要素和点数分配，减少 了主观因素对职位评价的影响， 提高了评价的客观性和公正性。
灵活性高
该方法可以根据酒店的实际情况和 职位特点，灵活调整评价要素和点 数分配，以适应不同职位的评价需 求。
工作评价分析方法之评分法
评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用地方法.这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素.然后按事先规定地衡量标准，对现有岗位地每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位地总分值.在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名地传统方案，并根据具体情况加以调整来制定地.其中一个方案曾在年代末，在美国两个有影响地行业委员会“全国电气制造协会”（）和“全国金属贸易协会”（）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用.评分法从一开始就要对起实施程度提出明确地要求.一旦确定了评价地因素及其加权系数，整个计划地执行比非分析法简单.由于它是通过运用明确地因素对工作进行个别地判断，因此主观判断地随意性要比非分析发小得多.（一）评分法地运作步骤、选择并确定影响岗位地因素.选择岗位地影响因素是实施评分法地第一步，因为这些因素是该方法地基础.因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认地共同特征，并能对工作之间地重要程度进行区分.一般而言，企业不同，其选择地因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理.在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分.因素数量地多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难.因此，大多数方案使用地因素在个之间.、因素定义.在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间地矛盾.因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用地因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此.解决这一问题最常用地方法是在确定因素时，全面写出所有因素地准确定义.对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同地解释，并做出确切地表述.通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决.因素定义是根据岗位地性质和特征进行地.例如，技能是指岗位必须具备地能力和应掌握地知识，包括教育、经验、主动性、创造性.、决定因素等级.确定岗位评价地主要因素及因素地定义之后，为了提高评定地准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定地分值.、确定等级权重和等级配分.确定等级权重相当重要，它是整个评价工作地基础.如果权中确定不当，将影响岗位相对价值地评价.因素权重没有科学或现成地方法，它主要依靠主观判断.一般指从实际效果出发，并取决于该企业地工作情况、目地和人事政策.因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素地重要程度.也可以将几种不同地权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度.确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分：（）最大权重法.按因素百分比给每个因素地最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）（）最小权重法.即按因素百分数每个因素地最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分.（）均衡权重法.使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级地分值如果各因素地分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值：上述几种方法中所用地级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得.等级级数地函数式为式中：级差；最高分值；最低分值；等级数.例如“分级数量不一致时均衡权重法”例子技能级差（）（）责任级差（）（）体力级差（）（）工作条件级差（）（）除了等级级数以外，还有等比级数法.、岗位调查和岗位评价.各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定地岗位进行调查，调查地内容如下表：岗位基本情况考察内容示例单位：填表人：对在调查中收集上来地数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价.每一岗位地每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员地评价结果平均得出最后各因素地分值和总分值.各岗位评价完后进行汇总，并填写汇总表.然后，根据岗位评价汇总表地各岗位总分值和人数，计算平均分值.函数式如下：式中：平均分值；岗位人数；岗位总分值；总人数.根据岗位平均分值计算各岗位地评价系数.函数式如下：根据岗位系数和岗位总分值，确定岗位等级.然后用等差或等比级数法确立岗位等级.（二）评分法地优点、可靠性强.评分法运用具有准确和清楚定义地因素，对工作岗位进行系统地比较，能够减少评价中地主观随意性.、易于接受.评分法是若干评定要素综合平均地级过，并且有较多地专业人员参与评定，提高了评定地准确性.、适应性强.原因有二：一是可选择地因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作地全部详细情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素地对每一工作进行分析.因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调地大企业.、稳定性强.当引进新地工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级.（三）评分法地不足之处、需要相当地时间和人力.评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员地个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量地时间.、评分法地评价系统建立十分困难.工作分析地因素及其等级定义，要求评定人员具有相当地技能.、具有一定地主观性.因素地选择、等级地确定与定义和因素权重不可避免地带有某种程度地主观色彩。
要素评价法
目录
摘 要 ................................................................................................................I 第 1 章 要素评价法简介 .....................................................................................1 1.1 要素的概念.........................................................................................................1 1.2 要素评价法的步骤.............................................................................................1 1.2.1 制定岗位评价因素表 ..................................................................................1 1.2.2 数据处理过程 ..............................................................................................2 1.2.3 评价结果与结果应用 ..................................................................................3 第 2 章 要素计点法在神龙汽车有限公司中的运用 .........................................5 2.1 案例背景介绍: ....................................................................................................5 2.2 岗位评价组织机构: ............................................................................................5 2.3 岗位评价方案设计 .............................................................................................6 2.3.1 要素权重和级别点数分值分配表 .............................................................8 2.3.2 确定岗位等级数和分数区间 ......................................................................9 2.3.3 制定操作方案及流程 ..................................................................................9 第 3 章 结论 .......................................................................................................17 参考文献 .............................................................................................................18
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
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薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
薪酬要素计点法案例
薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。
以下是一个薪酬要素计点法的案例。
假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。
例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。
2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。
例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。
3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。
例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。
4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。
例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。
5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。
例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。
通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。
然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。
当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。
以上仅为一个简单的案例，供参考。
因素比较法与要素比较法
•要素比较法•评分法•因素比较法•因素评价法要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法
要素计点法水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位定义构化的量表。
专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上的分值,并汇总成总的点数,再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内,确定岗位的级别。
要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂,而且提前要与员工进行充分的沟通,以对要素理解达成共识。
要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定.清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
性质并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用法都是属于要素记点法。
应用但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
人资管理要素比较法常见的工作评价数量方法
要素比较法--常见的工作评价方法•要素比较法•评分法•因素比较法•因素评价法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
点数法-岗位评价
点数法-岗位评价点数法也称评分法，是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数点数法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
点数法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。
一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。
由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。
企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。
英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。
一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。
但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。
其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。
点数法的运作步骤1、选择并确定影响岗位的因素。
选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。
因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。
一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。
在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。
因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。
因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。
要素计点法岗位评价步骤课件
要素计点法岗位评价步骤课件
要素计点法是一种岗位评价方法，可以确定每个岗位的工作要素，并根据它们的重要性和难度来分配点数。
这种方法适用于许多类型的岗位，包括行政、销售、技术和管理岗位，越来越多的公司使用这种方法来确保岗位公正和薪酬公正。
下面是要素计点法岗位评价的步骤：
1.确定工作要素
要素计点法的第一步是确定一个岗位的工作要素。
这包括该岗位要求完成的任务、技能和知识。
有些要素是必需的，而另一些要素则是有更高优先级的附加要素。
此外，还需要确定所需的工作时间、负责的项目、管理角色和沟通能力等方面的要素。
2. 分配点数
将工作要素按其相对重要性和难度分配点数，以能够全面、客观的评价岗位。
这个分配点数的过程需要基于一些原则，比如所需技能级别，工作时长，贡献度等。
3.评估工作表现
一旦确定了每个岗位的工作要素和分配的点数，就可以开始评估员工的工作表现。
评估基于一些标准，不同岗位标准可能略有不同。
基于所需技能和知识量，以及完成任务的质量，量和时间，来对员工的工作表现进行评价，根据工作表现情况来对员工进行加薪或者是奖励。
4.修改评价标准
评估之后，可能会发现有些标准过高或者过低，需要对标准进行修正和调整，以使得每个要素和每个人的执行情况保持相对公平，具有较高的可操作性和解释性。
5.更新岗位描述
根据要素计点法评估，岗位描述可能需要进行更新和修改，以使其更与实际工作流程和工作要素相关。
同时可以将每个岗位的评分结果放入岗位描述中，对员工加强可见度和激励效果。
要素计点法岗位评价的步骤及原则十分重要，其帮助企业实现工作公正和薪酬公平，更加精准和全面地评价员工。
要素计点法模板
要素计点法要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法, 该法首先是选定职位的主要影响因素, 并采用一定点数( 分值) 表示每一因素, 然后按预先规定的衡量标准, 对现有职位的各个因素逐一评比、估价, 求得点数, 经过加权求和, 最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是, 要素记点法并不能直接得到某职位的工资率, 而是得到一个抽象的”点数”, 最后用增加的”点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常见的一种职位评估方法, 常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay 的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤:图5: 要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表, 我们再根据权重计算出某个职位最后的得分: 表7: 要素记点法示例可是要素记点法最重要的不是上面的计分表, 而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素, 各要素的等级如何描述? 是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察, 人们才提出了不同的要素记点方法: HAY的”三要素评价法”是分为三个要素( 知能、解决问题、应付责任) , 八个维度, 如下图6所示:图6: HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素, 10个纬度, 104个级别, 总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指: 影响( Impact) 、沟通( Communication) 、创新( Innovation) 和知识( Knowledge) 。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中, 也根据自身的特点, 产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示, 是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后, 希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素: 责任、任职资格、工作负荷与工作环境:第一部分: 责任因素的定义与分级表( 选定一项)1因素名称: 职权因素定义: 指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级和界限说明1. 完全按照指令进行工作, 无需思考02. 承办一项或几项具体工作, 而且要提出初步处理意见或建10。
因素比较法与要素比较法
•因素比较法与要素比较法•评分法•因素比较法•因素评价法要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法与步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致与完备的工作分析。
包含：对评估委员会进行评估的各要素进行描述与说明，这些要素能够称之为要素指标。
通常包含：智力要求、体力要求、技能要求、责任与工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级与排序的根据。
第三步：把工作要素指标排序。
比如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的根据是对工作的描述与工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分与排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不一致，权数也不一致。
比如，通常操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是根据5个要素值确定的，通常来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家通常性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不一致工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。
该表显示不一致种类工作，由于工作要素的地位不一致，或者者说要素值与价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并使用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，通过加权求与，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
要素比较法
□要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表□评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
计点评分法名词解释
计点评分法名词解释
计点评分法名词解释如下：
计点评分法又叫点数法。
点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
计点法是一种复杂的量化职位评价技术。
是确定工资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素:一是有报酬要素;二是要素的等级可以量化;三是权重反映要素的相对重要性。
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责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
5
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
2级 1级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
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例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
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第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
3
报酬要素必须满足的条件
以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征 以组织的战略和价值观为基础 报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组
织的价值观。 报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
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要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
组织及其战略的变化需要而变化 。 利益相关者能接受 要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者
先认同确定职位价值的报酬要素。
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常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
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报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
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第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
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第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的 等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
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报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
ห้องสมุดไป่ตู้
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。