中石油伊拉克历险记

中石油伊拉克历险记
核心提示：在西方世界眼中，中石油更像是既有国际石油秩序的搅局者。

中石油不再看西方眼色，现在它不仅是伊拉克最大的外国石油公司，也间接促成了游戏规则的更改。

本文摘自《新世纪周刊》2011年第7期
主持人从舞台正中的透明塑料箱里掏出一只信封——那是BP-中石油财团的竞争对手，埃克森美孚-马来西亚石油公司财团的鲁迈拉油田竞标方案。

巴格达拉希德饭店（Rashid Hotel）礼堂里的空气骤然冻结。

2009年6月30日早晨的这场油气服务合同大招标，是伊拉克1972年石油国有化以来的第一次，拿出的是石油巨头们垂涎欲滴的大油田、大气田。

竞标核心要素有二，一是“稳定高峰产量”，二是“桶油报酬”。

谁承诺的高峰产量最多，谁就是头标，就有优先谈判权；只要桶油报酬与伊拉克石油部达成共识，就能成功中标。

“310万桶。

”主持人念道。

台下一片惊愕。

鲁迈拉当时日产量90多万桶，310万桶的高峰产量，意味着埃克森美孚要在6年-7年内实现增产2倍多！
王莎莉心头一紧，立马扭头去看她的竞标搭档、BP伊拉克项目商业总监安迪〃麦考斯兰。

麦考斯兰脸色也变了。

过去几个月，他和王莎莉无数次商讨鲁迈拉油田的竞标策略。

作为中石油勘探开发有限公司副总经理兼中东业务负责人，王莎莉一直鼓动麦考斯兰在“高峰产量”上
报个高数。

一来中石油确实想拿下鲁迈拉，担心保守策略会错失良机，二来伊拉克政府对未能达产的惩罚不算严厉。

在她推动下，麦考斯兰同意将高峰产量目标从260万桶调高到285万桶。

王莎莉还不满意，“我看没有320万桶就别想中标”。

但麦考斯兰坚持285万桶已是能力极限，“再高就不道德了”。

上世纪50年代初，是BP发现了南鲁迈拉油田，它最了解鲁迈拉的潜力。

然而，王莎莉不幸言中。

好在埃克森美孚报的桶油报酬为4.8美元，与伊拉克石油部的2美元相差甚远。

其竞标代表电话请示上司后，遗憾地摇摇头。

主持人将目光重新转向BP-中石油——他们呈报的桶油报酬为3.99美元。

王莎莉和麦考斯兰对望一眼。

“接受！”两人几乎异口同声。

2美元的桶油报酬低得出奇，却是他们曾经预想过、计算过的情境之一。

在这场招标中，伊拉克拿出六块油田、两块气田，只有鲁迈拉成功拍出，其他多因报酬达不成共识流标。

国际石油公司（IOC）中，有人情绪低落，抱怨中石油饥不择食，纵容了伊拉克政府的强硬，破坏了石油国际俱乐部的游戏规则。

然而，几个月后，他们不得不接受现实，重返巴格达，接受了伊拉克的报价，甚至殷勤邀请中石油做竞标伙伴。

在2009年12月11日的第二轮招标中，中石油-道达尔-马来西亚国家石油联合财团，以每桶1。

4美元的服务费回报竞得哈法亚（Halfava）油田。

现在评价中石油在伊拉克的成败还为时过早。

不可否认的是，经过2009年两轮竞标，中石油不仅一跃成为在伊拉克运营的最大外国石油公司，而且一定程度上挑战了现有的全球石油利
益格局。

谁能想到，仅仅两年前，悲观情绪还笼罩着中国石油圈，不少人认为伊拉克资源早被西方国际石油公司“预定”，“走出去”不足20年的中国石油充其量只是配角。

艾哈代布“序曲”
中石油谈判代表能从语调中听出沙赫雷斯塔尼建议的严重程度
作为中石油进入战后伊拉克整个过程的亲身参与者，王莎莉常被国内外同行称作“铁娘子”或是“Madam Wang”。

她曾先后就读于郑州大学英语系和美国南方卫理公会大学法学院，上世纪90年代末参与过中石油海外最大、最艰苦的苏丹项目。

2000年后，她的工作重心转到伊拉克。

2011年春节前，本刊记者在位于北京北二环外六铺炕的中石油旧总部大楼见到了王莎莉。

她刚回京述职。

中石油伊拉克公司占据着西侧楼二楼靠边的几间办公室，装修简陋——中石油集团的大多数机构几年前就搬进了北京东二环边装修一新、气派漂亮的总部大厦。

“伊拉克公司还不挣钱，要节约。

”王莎莉说。

她坐在一堆文件中间，穿着深棕格子西装，一头短发染得乌黑，戴无框眼镜，讲起话来神采奕奕，语调升高，完全看不出已56岁。

在伊拉克，她常和男同事一样穿着工作服，绑着十多公斤的防弹衣。

只有右手无名指上那只镶着蓝色石头的戒指和手腕上的黑色木珠，透露些许女性气息。

上世纪90年代初海湾战争爆发后，萨达姆政府为恢复石油生产，采用广受国际石油公司欢迎的产品分成模式吸引外资，其中就包括1997年6月4日与中石油签署的《艾哈代布油田开发
产品分成合同》。

但受联合国制裁、伊拉克战争影响，合同一直未能履行。

王莎莉2000年刚从苏丹归来，就接手了艾哈代布合同的推进工作。

当时，不少国际石油公司都通过搞无偿培训班在伊拉克培养政府关系。

中石油也不例外。

他们帮助伊拉克石油部举办了26期学习班，培养了400多位石油专业人才。

自2000年初至2002年底，中石油几次赴伊商谈艾哈代布项目，王莎莉两次带队。

2007年3月，王莎莉再次率团重启谈判。

“那时巴格达机场还看不到老百姓，全是军人，气氛紧张。

”王莎莉回忆说。

她的任务是说服伊拉克石油部，恢复10年前的产品分成合同。

起初双方还是在原合同模式上谈，到2008年初，伊方忽然要求改为服务合同。

两者相去甚远——“产品分成合同”中，资源国保留资源所有权，合同者提供作业服务，回收成本后获得一定比例产品分成。

但在“服务合同”中，合同者是在成本回收后获得一定服务回报。

服务回报通常是固定桶油报酬乘以产量。

这两种模式，前者报酬会随着国际市场油价而变化，油价高时可能暴利，油价低时也有风险。

而桶油报酬则较为稳定。

但石油公司都偏爱“产品分成合同”，特别是在油藏丰富且开采成本低廉的中东国家，而且对未来油价的预期又普遍看涨的情况下。

据能源专家们估计，伊拉克一些优质油田的开发成本只有每桶1.5美元至2.25美元，而2008年国际市场原油均价为每桶87.21美元，中长期油价前景也很看好。

产品分成合同1966年诞生，因其较好协调了合同双方的权
利与义务一度受到追捧。

但最近十年来，随着国际油价持续攀升，资源国纷纷调整石油合同条款，或者干脆更改合同模式，以寻求更多政府收益。

譬如，俄罗斯已基本不再批准以产量分成协议模式签订的项目合同，委内瑞拉新设石油开采税，阿尔及利亚开征油气暴利税。

在油气储产量占全球主导地位的中东，譬如伊朗，都在逐渐转向服务合同和回购合同，外来石油公司某种意义上成为“打工族”，很难再指望从油价涨势中牟取暴利。

战后伊拉克百废待兴，政府虚弱，原本被石油巨头们当作最后一场盛宴。

只要能在伊拉克一个大型石油项目中获取哪怕10%的分成份额，也收入可观。

而且在“产品分成合同”模式下，中标项目的储量可计入上市公司，提高股票对投资者的吸引度。

谈判一直胶着到2008年下半年。

七轮谈判后，伊拉克毫不妥协，令王莎莉充满挫败感。

此时伊拉克政府已明确提出要在2009年举办一到两场招标会，欧美石油公司仍在积极鼓吹产品分成。

王莎莉明白，“石油七姊妹”呼风唤雨的时代已一去不复返。

随着最近几十年资源民族主义的苏醒，不少资源国意识到现在是“资源为王”的时代，不能再容忍产品分成，肥水流入外人田。

新成立的伊拉克政府也不例外。

面对伊方的强硬，中石油最终决定在合同模式上妥协。

谈判代表团为此承受了巨大心理压力——如果一年后伊拉克又在欧美压力下改回分成合同，他们将很难向国人交代。

之后，双方又在桶油报酬上陷入僵局。

当时国际油价已飙升至历史新高147美
元/桶，而伊拉克给出的报酬，还不及个位数上的零头。

最终签署协议前，王莎莉给中石油集团副总经理汪东进打电话，“我尽力了,but I feel guilty（但是我感到内疚）”。

国际石油市场瞬息万变，王莎莉很难预见，一年后招标行情不是看涨，而是大大下跌。

根据美国一家能源研究机构的评估，中石油目前在伊拉克的三个服务合同，还数艾哈代布效益最好。

王莎莉相信直觉，伊拉克政府在下一盘棋，同中石油重履合约只是第一步。

总理马利基和石油部长沙赫雷斯塔尼（Husseinal-Shahristani）固然急于吸引外资、提升油气产量和财政收入，却断然不会容忍自己成为贱卖国家资源的“历史罪人”。

之所以同中石油谈，就是要借此向国际社会传递信号。

经过几年接触，在中石油谈判代表和沙赫雷斯塔尼之间形成了某种互敬和默契，他们能从语调中听出沙赫雷斯塔尼建议的严重程度。

沙赫雷斯塔尼在其同僚意兴阑珊时大力推进招标，在价格上强硬维护国家利益。

2008年伊拉克业务一筹莫展时，中石油也曾考虑投资库尔德地区的可能性——那里还在延续诱人的产品分成合同。

但沙赫雷斯塔尼每次见面都严厉警告，“千万不要投资库尔德”。

中石油因此没敢轻举妄动。

中石化在2009年8月收购了在库尔德有资产的Addax公司，果然惹恼伊拉克政府，被剥夺了第二轮竞标的资格。

拿下鲁迈拉
王莎莉半开玩笑地说，中石油和BP的关系属于“先结婚后恋爱”
艾哈代布合同续签工作刚告一段落，集团就派王莎莉领队筹
备伊拉克2009年年中的大招标。

在这轮招标拿出的巨型油田面前，艾哈代布充其量是个小弟弟——鲁迈拉油田储量170亿桶，是艾哈代布储量的17倍。

中石油集团的兴趣毋庸臵疑。

高层的基本判断是，伊拉克局势迟早会稳定下来，这个市场必须进，越早越好；伊拉克充满机会，但只有进去了才能看到，不进去，永远是看客。

中石油股份公司副总裁兼天然气勘探开发公司总经理薄启亮，曾在2009年年中接受本刊记者采访时谈及，中石油在海外十多年，足迹遍布28个国家，但海外作业产量只有6750万吨，发展十分艰难，根本原因就在于石油资源掌握在有限的国家手中，而很多国家不愿开放。

现在，伊拉克是个特例。

它的油气探明储量全球第三，却由于战乱和制裁，开采程度低，勘探潜力巨大。

对石油对外依存度超过50%的中国来说，伊拉克招标机不可失，失不再来。

不过，中石油内部也有人持悲观看法，他们觉得招标难免会受到政治的干扰、扭曲，中国石油公司可能最终只是陪客。

但经过艾哈代布一年半的痛苦谈判，已深谙对方行事风格的王莎莉相信招标会是透明公开的，不会被西方利益左右，也不大会受腐败因素影响。

“这是一个资源为王的时代。

伊拉克拿出了最好最大的油田，肯定会把合同掐得很紧。

你想要人家政府低头，是白日做梦。

”王莎莉说。

中石油集团高层决定，要参与所有大油田的投标。

这让王莎莉和团队异常兴奋。

在他们看来，以前中石油搞小项目，重在锻
炼队伍，现在成长了，要干大项目，“做合乎身份的事情”。

惟一欠缺的“东风”就是竞标伙伴。

伊拉克石油部要求石油公司必须以联合组团方式竞标，不主张单独投标。

中石油至迟自2008年年中就开始在国际石油公司中寻找竞标伙伴，屡屡碰壁。

那几个月，王莎莉常苦着脸向领导抱怨，“没人愿意和我结婚啊。

”
直到2008年12月初，BP才在迪拜举办的伊拉克石油大会上接了中石油的绣球。

与拥有庞大本国资源和市场靠山的美国石油公司相比，欧洲石油公司更有危机感，对外合作弹性更大。

时任BP首席执行官的托尼〃海沃德（Tony Hayward）视中石油为通往中国市场的门户，他也注意到，中石油善于在中亚、苏丹等偏远、恶劣的环境中作业，不仅是陆上石油的开发好手，在建油港、炼油厂和管道等配套方面也有优势。

双方很快敲定组团竞标两个项目，分别为储量170亿桶的鲁迈拉和储量40亿桶的祖拜尔。

BP在鲁迈拉项目中牵头，中石油则主导祖拜尔项目。

王莎莉是中方代表，麦考斯兰是BP代表，两人的关系被业内开玩笑地称作“爱恨交织”。

毕竟，两家公司在所有制、战略目标、业务长项和管理风格上都如此不同，王莎莉又是一个直接、尖锐、强势的非传统中国女性，他们要协同起来对抗令人生畏的埃克森美孚，难度和压力可想而知。

这样的合作亦是取长补短——BP掌握地质数据，技术先进、管理科学；中石油善于开采陆上老油田，擅长调集人力和成本控制。

最后结果也印证了这一点，两家公司组成的财团在稳产高峰
产量和桶油报酬的预测上，次次紧贴靶心。

王莎莉本人也半开玩笑地说，中石油和BP的关系，属于“先结婚后恋爱”。

业界的最大质疑，是2美元的桶油报酬是否算“亏本买卖”？
薄启亮和王莎莉都将此视为无稽之谈。

据他们介绍，中石油2008年年底购得投标资料包后，就委托集团勘探开发研究院和勘探开发公司开展技术和经济评价。

不仅实地考察，也认真研究了地质资料、投标规则、合同条款和投资收益情况，论证不同价格情况。

他们倾向认同伊拉克石油部的说法——鲁迈拉油田历史上曾日产160万桶，增产投资不像一些西方公司预计得那样大。

如此，按照计价公式，桶油报酬也就不需要那么高。

在压低成本方面，中石油向来具有国际石油公司难以比拟的优势。

“我们的报价计算表做得非常细，列出了所有预计成本，拉出来有一长条。

”王莎莉张开手臂演示。

她不愿透露具体收益数字，不过中石油股份公司财务总监周明春曾向媒体透露，鲁迈拉和哈法亚“粗算投资回报率在10%以上”，且“鲁迈拉回报率可能更好一些”。

BP前CEO海沃德也于2009年9月表示，BP相信鲁迈拉的回报率会在15%至20%间，不低于BP在其他海外项目上的回报水平。

他还预计，鲁迈拉项目投资规模会达到150亿美元至200亿美元。

从“集团一盘棋”的层面看，中石油拿下这个合同，受益的不仅是油公司，还有旗下服务公司和工程公司。

随着国内油田逐渐减产，走出国门对解决就业和提高技术水平，都有深远意义。

目前，中石油工程建设公司是艾哈代布油田的地面工程总承包商，担负两条原油管道、一条天然气外输管道、一座5万方储罐、
144口井以及配套电站、水处理场等的建设任务。

在鲁迈拉油田，大庆钻探也在2010年2月的招标中获得部分钻机合同和技术服务合同。

中石油还希望借此契机将石油生产相关设备出口到伊拉克和其他周边国家。

“为何要看别人脸色”
如果没有中石油在艾哈代布谈判和第一轮招标中的让步，后来的情况是否会不同。

无论中石油和BP如何强调项目的“可盈利性”，都阻挡不了一些西方人士将之看作一场“共谋”——如果中石油在艾哈代布谈判中坚决不同意将分成合同改为服务合同，抑或，如果中石油在第一轮招标中坚决不接2美元的桶油报酬，后来是否会呈现出一个有利于国际石油公司而非伊拉克政府的结果？
你担心被指责为搅局者吗？“I don’t care”（我不在意）,王莎莉条件反射般地回答，多年海外工作经历让她更习惯英语表述。

“（竞标时）我所有注意力都集中在产量目标和报价上，只管自己能不能冲上去。

没有精力、也无需顾及别人的感受。

”
这是她个性的一部分。

小学老师曾批评她“想问题过于简单”，后来上MBA课，她发现竟然有一课就是教管理者如何在做决策时“化繁而简”。

“我（中石油）有我的考量，如果不把握机会，他们（IOC）会考虑中石油的利益吗？会分一杯羹给我们吗？既然答案不言而喻，为何要看别人脸色？”王莎莉说：“我知道的是，我不能没有伊拉克，伊拉克的重建也不能没有我。

”王莎莉继续解释说，在她看来，每家企业的诉求不同。

有的机会，国际巨头们看不上，
觉得可有可无，但中石油不仅“在乎”而且“缺之不可”。

“中石油海外业务的起点不同，期望值也不同。

我们一开始就是从差的环境、条件一步步发展起来的。

来得迟就不可能在好的地方拿资源。

一定要拿，只能出高价从别人手里买。

否则就只能去别人不愿去的地方，吃别人吃不了的苦。

现在向外资开放的石油资源越来越少，再不敢进，就没机会了。

”王莎莉说。

在她眼里，作为中国三大国有石油公司中的“长子”，中石油在能源安全保障方面具有义不容辞的责任。

即便如此，第一轮招标上，中石油还是考虑了美国及西方世界的感受。

知情人士透露，当时中石油最中意的油田，除了鲁迈拉，还有西古尔纳一期。

西古尔纳和鲁迈拉油田同属超大型油田，但更新更有潜力。

西古尔纳发现于1974年，1998年才部分投产。

而且就位于鲁迈拉油田北部，如果一起拿下，有利于发挥规模效应和协同效应。

围绕西古尔纳的竞争异常激烈。

拿到头标的是埃克森美孚-壳牌财团，桶油报酬报价4美元；中石油-马来西亚石油公司-日本石油勘探公司财团中次标，报价2.6美元；Lukoil-康菲财团三标，报价6.49美元。

伊拉克石油部杀价杀到1.9美元，埃克森美孚不愿接。

再问中石油，王莎莉抄起手机，留下一句“我需要40分钟”，就跑到门厅一角，向总部请示。

当时中石油集团总经理蒋洁敏及汪东进、薄启亮都在北京办公室遥控指挥。

他们要考虑的因素更复杂——中石油已经中了一个鲁迈拉，国际石油公司们都在抵制。

如果中石油再从埃克森美孚抢一个巨型油田，政治、舆论压力可能会比
较大。

40分钟过去，他们建议放弃。

“我还需要20分钟，”王莎莉握着电话不放，继续游说。

“我感到全场的人都在看着我。

”王莎莉回忆说。

中石油最终还是放弃了。

几个月后，经过场外谈判，埃克森美孚-壳牌接受了伊拉克政府的报价，拿下了西古尔纳一期。

一位国际能源咨询公司的中东研究员认为，中石油当时没接西古尔纳，绝对是基于政治因素考虑，基于对美国反应的担心。

在他看来，“这个担心是有必要的，也是明智的。

”这位研究员还指出，由于地质结构相对复杂，西古尔纳的风险性也许超出人们之前的预期。

最有效的政府公关
鲁迈拉提前实现IPT目标，会像一针强心剂，激活整个伊拉克石油业。

这才是最有效的政府公关
一旦与伊拉克石油部签约，所有中标财团都奔着两个目标去——短期是尽快实现原油初始产量目标（IPT），即较初始基准产量增加10%，过了这个槛，才能开始回收成本；中长期目标则是在6至7年实现当初许诺的高峰稳定产量，如果达不到，会有相应惩罚。

按照鲁迈拉服务合同协议，BP-中石油财团需要在三年内实现IPT，但蒋洁敏认为三年太长。

在2009年11月3日，他曾当着BP首席执行官的面，向沙赫里斯塔尼承诺，会提前两年，即在2010年底完成IPT目标。

蒋洁敏出此豪言，不仅想尽快回收成本，也是呼应伊拉克政府提高石油总产量的殷切期待。

伊拉克战后百废待兴，中央和地
方政府都希望尽快看到成绩。

这将不仅说明伊拉克招标政策是正确的，也会说服其他外国投资者，伊拉克安全形势在改善，基建瓶颈没那么糟糕。

总之，鲁迈拉提前实现IPT目标，会像一针强心剂，激活整个伊拉克石油业，BP-中石油财团会被当作样本广为宣传。

这才是最有效的政府公关。

一位中东石油专家对本刊记者透露，伊拉克南部油田数量多，但管道、仓储、水资源有限，谁先动手，谁先占有资源，就意味着拥有更多主动权，这可能也是中石油急于求成的原因。

这是一场硬仗。

BP、中石油和伊拉克南方石油公司三方2009年11月3日才以38%、37%、25%的股权比例成立联合体，建立鲁迈拉“联合作业机构（ROO）”。

ROO实际上直到2010年7月1月才从南方石油公司手里正式接管油田。

南方石油公司将4000多名员工划拨到ROO，起初这些伊拉克员工还不愿丢弃铁饭碗，思路一如改革开放前的中国。

中石油和BP也分别派了不到百人进入ROO。

加上下游承包商的几千名员工，到2010年年底鲁迈拉油田有1万多人在工作，是2010年年初的2倍以上。

尽管王莎莉早就听说鲁迈拉油田设备老化、缺乏维护，她在现场还是被震住了。

“处在崩溃边缘，比中国任何一个老油田的设施都要破。

”王莎莉不禁暗自佩服过去20多年南方石油公司究竟是怎么维持每日百万桶的产量。

上世纪70年代初伊拉克政府实行国有化，从BP手里收回鲁迈拉之后，曾从俄罗斯进口过一些设备，80年代又增加了一部分。

此后20多年，鲁迈拉再未更新过，旧设备也缺乏维护。

完
全更新是不可能的——时间不允许，成本也不允许。

中石油和BP首先做的是设备能力评估，尽力修缮和维护濒临崩溃的设施。

每天都会出现忽如其来的新挑战。

譬如材料供应不到位，关键工程难以推进；又如中英伊三方在问题解决方案上存在分歧，需要磨合和妥协。

到2010年10月，即便ROO使尽浑身解数，鲁迈拉的自然递减都在进一步加大，产量一度陷入低谷。

11月，形势仍未见好转。

知情人士透露，BP高管一度情绪悲观，认为增产10%至少要等到2011年3月以后。

中石油却铁了心要兑现承诺。

中石油集团副总经理汪东进每月召开一次中东项目协调会。

中石油巴士拉营地，到处张贴着“大战150天，确保实现IPT目标”的标语，“铁人精神”一次次被提及。

王莎莉说，实现IPT主要靠加大工作量，提高工作效率，大庆油田钻井队立了头等功。

最初，他们打一口井需要77天，后来只要36天半。

到2010年年底，鲁迈拉共建设41口新钻井，修井103口，铺设生产井管线122公里。

不少人都累倒了。

ROO总经理盖瑞〃琼斯（Gary Jones），一个剃着光头、高高瘦瘦的英国人，一度因虚脱晕厥过去。

王莎莉请中方厨师做了碗河南鸡蛋花面汤，亲自送到床前，被BP同事盛传为“Madam Wang之神奇汤品”。

2010年12月5日，鲁迈拉实现了IPT目标。

鲁迈拉南部的新总部和住宿营地的一期工程也完成了，油田道路、油井和其他作业区的战争遗留物得以清除，环境基础调查工作基本告终。

与此同时，中石油另一项目艾哈代布油田的勘探工作也快速。