企业信息化容易陷入九大误区_黄如福教授
浅谈我国企业信息化建设的误区
浅谈我国企业信息化建设的误区摘要信息化是一个国家未来核心竞争力的关键。
近年来，中国信息化建设在“信息化带动工业化、工业化促进信息化”方针指引下，已取得了长足的进步。
但是信息化是一个系统工程，是一个渐进的过程，不仅是对先进技术的引进利用，更是对现行企业结构、管理思想的变革，对综合人才的竞争。
提高企业信息能力，要用正确的思路引导企业信息化，走出信息化建设的误区。
关键词信息化战略CIO1背景以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化之路，是今后20年内，我国基本实现工业化的必由之路。
信息化的非凡功效，已经和正在使越来越多的企业收益；体制转轨，市场化压力的逐渐增大，企业自身也深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促进企业发展基本达成共识；我国不断完善的信息化基础设施，信息技术的成熟及成本下降也使企业提高信息化水平的积极性进一步提高。
许多大中型企业在制定中长期发展规划中都把信息化建设作为今后几年要抓好的重点任务。
国内企事业单位都能对信息化有足够的重视而且都做了多方面的准备，但信息化的成效却并不是特别理想，信息化总体水平还很低，是什么因素制约中国企业的信息化发展呢？2信息化建设误区2.1企业结构、管理思想的变革毕业论文尽管目前我国的大多数企业都开始了信息化建设阶段，但这些企业并非全部都对什么叫做企业信息化、怎样应用信息化手段有透彻的了解。
信息化变成是一种潮流和时尚，对于信息化的认识就是拥有计算机先进设备，拥有企业自己的网站。
将信息化等同于购买行为———以为买来硬件、软件、网络等就是实现了信息化。
就是技术决定论的思想，以为技术是万能的，是一切工作的终点。
许多企业在实施信息化战略时，一味地追求技术高消费，而忽视了对信息技术的管理和内部业务流程的变革。
有些企业虽然实施了一些系统管理和信息管理，但其侧重点仍然只是侧重于事后的技术支持和故障解决方面。
所以许多企业抱怨信息化对经营没有什么效果，没有带来预期效益。
解析企业管理信息化建设的十大陷阱
解析企业管理信息化建设的十大陷阱管理信息化是信息化事业中的一块“台地”，不易耕耘，同时信息化又是一种商业活动，涉及到利益相关者，因此舆论导向会各执一端。
但从企业管理的立场上来说，信息化是一项系统工程，必须有规则、有计划、有目标、有步骤、分阶段地进行，而全面的信息化又不单是一项技术手段的应用，是企业管理上的一次变革。
信息化征途修远，充满天、人布下的各种陷阱，理想的彼岸似近又远，企业只有坚持正确的航向，保持警惕，才能有所作为。
下文就管理信息化中出现的问题，归纳为“十大陷阱”，浅做分析。
其中所涉的情况不能按号对座，只是泛泛而谈。
1. 简单化思维性陷阱：数字化就是先进的，体现“三个代表”精神在最讲“整体思维”，最重视“全局”的国度里，面对计算机的应用时却出现了另一个极端性思维：只要是“数字化”的，就是好的、先进的，不管是做“机器”的还是做“贸易”的，“万般皆下品，唯有数字高”。
而在信息化的“盛典”之下，我们常常拿着“手持的数字设备” 走在拥挤不堪的、慢如蜗牛的城市高速上，品尝着科技带来的便利，毕竟在汽车里，笔记本电脑移动上网的“网速”要比都市的“车速”快呀。
同样地，我们车间的数据都是用电脑来管的，只是机器是不用电脑来管的。
2. 口号化与运动化陷阱3. 买方决定性陷阱：系统选型就是软件向“我看齐”处理一些管理系统或管理问题，有点像“看病”。
这不是个“民主和尊重”的问题，是个专业的“是非”问题，在此问题上，企业往往迷恋于“自己主义特色”，滥用“上帝(客户)的权威”，甚至另立标准，在“不伦不类”的道路上越走越远。
而绝大多数企业的坚强意志就是“请你们向我看齐”。
这样做的一个后果是：一个严肃的、专业的管理问题成了讨价还价的交易。
厂商为了“交合”，也采取迎合的态度，这是造成信息化实施失败率高的一个重要因素之一。
4. 崇拜性陷阱：ERP=企业的共产主义信息化的管理系统，无论是叫什么名堂，实质都是“资源管理”，是一种“协同、计划、执行、记录、分析、控制与改进”方面的手段或是方法，上了ERP也不等于企业就“高枕无忧”了，它只解决了个“巧妇做饭”的问题，至于是否有“米下锅”不是它解决的。
中国企业信息化的盲区
中国企业信息化的盲区（写于2004年）在中国企业信息化存在着很多的盲区，特别在高速成长的中小企业中，这样的盲区导致了很多的风险甚至失败。
一、盲目启动，匆忙决策很多高速发展的企业，往往在企业高速发展的时候想到了利用信息技术来提升管理能力，并获得持续发展的力量。
然而，这样的企业他的信息化建设往往面临几大问题：1、对信息化建设的目标不明确，凭感觉进行项目的启动，因此往往依据很浅的需求调研来进行，很大程度上听信供应商的宣传；2、项目的实施时间要求很高，迫切期望在短期内实现项目的建设，因此对于项目的准备不够充分，而且对于未来没有准备；3、由于没有了解清楚即将开始的信息系统建设是涉及管理变革的工程，因此往往从技术的角度去寻求支持，而且寄予很高的期望；4、由于企业本身处于高速发展的时期，因此企业的变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。
因此，盲目启动和匆忙的决策，是为高石项目埋下了祸根。
对于类似这样的企业，进行信息化建设，必须强调以下的策略：1、信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识他们，作为项目中各个过程的衡量指标；2、项目启动前的需求调查是非常关键的一步，可以邀请相关的专业人士参与，比如专业的咨询公司、专业的厂商、专家学者等，但必须强调寻找有实际经验的人，任何人的意见都只能是参考性的，关键是自己要掌握需求分析的方法，自我评估是最为关键的；3、有效评估企业对项目的承受能力，也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。
很多企业光有信息化建设的热情，而没有评估自身的能力，因此在建设过程中由于准备不足而导致失败。
二、不规范的合同不规范的合约是导致项目失败的又一个因素。
国内的厂商和客户，对于信息化建设这样一个软性的合约，经验是非常不足的，出于自身利益的考虑，厂商不愿意将协议写得很清楚，而客户则往往根据以往采购设备的经验来进行此类的采购。
企业信息化在实施中的几个误区
的 惟 一 。 各 种 功 能 子 系 统 不 能 有 机 地 集 成 在 一 起 ， 也 无 法 组 成企 业 整 体 优 化 的信 息 化 框 架 。
一
４一 国防技术基础
２０ ０ ２年第 ５ 期
维普资讯
企 业 信 息 佑
备 装 饰 门脸 ，但 对 企 业 的效 益 没有 丝毫 的 提 高 。
因此企 业信 息 化 工作 ，应 是 从 决 策 者 到 实施 者 ，从 管 理 人 员 到 技 术 人 员 共 同 参 与 实 施 的 工
维普资讯
企 业 信 息佑
全 面 推 进 信 息 化 、 以
平 的。
信息化 带动 工业 化 ，已经
成 为 我 国 的一 项 重要 的 发 高 企 业 竞 争 力 ，实 现 电子
企 业信 息化 ， 先 要 实 现 “ 员 的信 息化 ” 没 首 人 。 有一 个相 应 的信 息 化 环 境 ，员 工 的信 息化 意 识 薄 弱 ，理 论 知 识 与 实 际 应 用 水平 的差 异 ，是 影 响 系 统发 挥 作 用 的很 重 要 的 因 素 。试 想 ，企 业 的 员 工 都 没 有 收发 电子 邮件 的 习惯 ，或 者 在 观念 中还是 认 为传 统 的手 段 比较 “ 全 ” 而 拒绝 将 所 有 的信 安 ， 息 通 过 网络 传 递 ；或 者 认 为 只有 当面 向上 级 领 导 汇报 工作 、反 映 情 况 ，才 能揣 摩 领 导 的 心 思 或表 现 自 己的 工作 能 力等 等 ，这 样 的 条件 下 ，即使 企 业 的 计 算 机 再 先 进 ，不 也 等 于 “死机 ”吗？ 目前几 乎 所 有 的 企 业 都 拥 有 台式 机 、打 印机 等 基础 Ｉ 端 与 外 设 产 品 ， 大 多 数 企 业 的 电脑 Ｔ终 绝 应 用 仍 然 停 留 在文 字 处 理 、财 务 管 理 等 基本 信 息 与 数 据 处 理 上 ； 已拥 有 局 域 网 或 使 用 互 联 网 的企 业 ，企 业 间业 务联 系 仍 主 要 依 靠 传 统 的 电话 、传 真 和 邮 件 。 因 此 ，营 造 信 息 化 环 境 ，加 强 全体 员 工 的 信 息 化 意识 ，是 企 业 在 实 施信 息 化 建 设 中必
IT应用要从懵懂中醒来：企业信息化容易陷入九大误区——访中国建筑科学研究院黄如福教授
误 区之 一 ：领 导不 懂信 息化
信息化是一把手工程 ， 领导对信息化认识的 不 足是企业 在施行信息 化过程 中最大 的误 区之
一
。
很多企业的一把手忙于业务 ，忙于抓企业的
管理 ，却忽视了信息化建设。有些领导认 为信息 化是技术 ， 多交给技 术部 门进行。 ８ ％企业信 大 “０ 息化失败的原因就是因为一把手不懂信息化建设
特 关 ｐｃ Ｉｏｕ Ｉ 别 注Ｓｅｉ Ｆ ｓ ａ ｃ
不 瞳信息化 ，将之交由技 术部 门去执 行是分不 开的。
施 信息化 ，即它是 以业 务需求作为企业信息化建设依据 的 。
是 以解 决 企 业 问 题 为 目的 的。 企 业 在 实 施信 息 化 时 必 须 要 有 “
误 区之 二 ：实 施信 息化 以技 术做 主导
一
要素 ，那 么 建设 施 工 企 业 项 目管理 应 该 是企 业
的重点 ，但是项 目管理软件虽然于 ２ ０世纪 ７ ０年 代就开始进行研发配问题解决不 了，系统在建设施工 企业 中应用的效果并不好。究其原因 ，与一 把手
１ ＳＸ０／ １ ０ ＪＸ ７ ００ ２
短 ，但是取得的成效并不多。尤其是项 目管理软
件在我国起步较早 ，上世纪 ８ 年代初期就有建设 ０ 单位开始使用。然而推行信息化实际上是改造企
业 的一 个 过 程 ，也 是 企 业深 化 改 革 的一 个 必然 的
过程 ，因此信息化对于企业来说是关乎企业未来
的重要战略之～。
Ｉ 术 发展 到 今 日 ， Ｔ技 已经 成 为企 业 发 展 的 必 要 工 具 ，也 是 企 业 提 升 核 心 竞 争 力 的 必 要 手 段 。
还 有 的企 业 信 息 部 门改 为或 合 并 为标 准 和信 息化 部 ， 在 推 行 企 业规 范 化 管 理 的 基础 上 实 施 信 息 化 ，所 以叫 做 标 准 和信 息 化部 。 黄 如 福 说 道 。 ”
解析管理信息化的九大陷阱
在信 息化这 个 圈子里 ，没 人敢谈 ” 理 ” 管 ，只 能谈 ” 块 上 了 ，因 为节 省 的 那点 ” 模 资金 占用 成本 ” 比之于 不断 的 巨额 和接 口” ，因为管 理都 在 系统 中了 这 个行 业 的经理 个个 都是 ” 投资 ” 真 是得不 偿 失 ！我 们也 一直 热衷 于研 算ＥＰ ， Ｒ 的效益 指 ” 管理 大 师 ” ，讲 ” 派和 案例 会 把你 讲得 ” 流 无地 自容 ” ，所 标 ，但 至今 还没 有发现 什 么重 大的 ” 指数 “效 应 。 以 ，对于 管理 问题 ，在信 息化 的时候 它已经 是 一个令 管理 者 不懂 的新 生事物 了 ：系统技 术结 构 、应 用架 构 、开发 环境 、
个企 业的 系统 ，其 复杂 性和 深层 价值 在于 对业 务或运 还 可能 是公 司 的 ” 治 了。工具 论 的有 害性 在于 ：对 系统 政 营及 决策 方面提 供不 可替 代 的支持 ， 这也 是 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 的卖 点 。 缺乏科学的尊重 ， 违背管理和规则 ． 管理者可以 ” 随心所欲” 、 可是 ， 绝大 部分 企业和 厂 商仍 然坚｝ Ｅ Ｐ 以财务 为 中心 的观 ” 右逢 源 ” ＠Ｒ是 左 ，必要 时 以牺 牲 或修 改系 统功 能 为代价 ，以满足 点 ，把一个 庞 大的资 源管 理 系统降 低 为一个部 门级 的做 账核 管 理者 的 ” 舒服 ”感 觉 。 算和 报表 系统 。这不 仅降 低 了产 品价 值 ，还 给 系统实施 带来 了许 多额 外的麻 烦 ， 一些 企业 由财 务部 主 刀Ｅ Ｐ 如 Ｒ 的选 型和 实 施 ，在系 统与 用户 之间需 求不 一 时 ，做 一些 基于 部 门考虑 的 二次 开发 ，从而 导致 了延 长实施 周期 和 系统 整体 性遭 到破坏
企业信息化建设中的易错点与解决方案
企业信息化建设中的易错点与解决方案第一章概述随着信息化的不断发展，越来越多的企业开始向信息化转型，信息化建设成为了企业发展的必然趋势。
然而，在企业信息化建设中，由于存在许多易错点，很多企业的信息化建设并没有取得预期的效果。
本文旨在总结企业信息化建设中的易错点以及相应的解决方案，为企业信息化建设提供参考。
第二章易错点2.1 规划不清晰很多企业在开始信息化建设前，并没有进行充分的规划与准备。
他们往往只是根据自己主观的想象，将信息化建设的过程强行进行下去。
这种情况往往导致企业信息化建设时间拖延、资源浪费等问题的产生。
2.2 建设目标过高在信息化建设过程中，一些企业往往设定过于宏大的建设目标，这种情况会使企业的信息化建设失去明确的方向，从而导致信息化建设的中途停滞，最终导致失败。
2.3 人员流失在信息化建设过程中，企业的一些关键人员可能会因为各种原因在中途离开。
人员的流失对于信息化建设来说是一个非常严重的问题，一旦企业无法妥善解决这个问题，很可能会导致企业信息化建设的完全失败。
2.4 技术问题信息化建设工程一般包含硬件设备、软件系统以及网络等各个方面的技术应用，很容易导致技术问题。
一旦技术问题得不到妥善的解决，可能会使企业的信息化建设进展缓慢甚至失败。
2.5 管理问题信息化建设涉及到企业内部各方面的管理，可能会导致人员困难、资源分配不平衡等问题的产生。
这些问题可能会使企业的信息化建设受到影响。
第三章解决方案3.1 完善规划针对规划不清晰问题，企业需要制定出合理的信息化建设计划，并在实践中不断进行调整。
尤其是在信息化建设之初，企业需要花费相当的时间与精力进行规划与准备工作，以确保信息化建设顺利进行。
3.2 合理设定建设目标企业需要确立实际可行的信息化建设目标，并把目标细分成不同的阶段，分步推进企业信息化建设。
这样可以大大提高企业信息化建设的成功率和效益。
3.3 优化人员管理企业需要对人员进行全程的管控，保证人员流失不会对信息化建设造成过于严重的影响。
浅析企业信息化的误区
可能性 ，信息只 能在一 定程度上消 除不 确定性。即使拥有 了很准确 的信息 ，好 的方案也还要依赖 于管理者 的经验 、
判断或 直觉 。 另一方面 ，当一 个问题 涉及到 多种 概率时 ，管理者仅 凭直觉是很难将 多种可能性正确地 综合起来来进行评 判和
建立适当的决策模 型。在 建立决策过程模 型、模拟决 策结
果并根据具体情 况权衡 抉择之前 ．管理人 员无法确定决策 所需 的信息 。大 多数管理人员对 自己所作 的决策会有所 了 解 ，但并不 十分 全面 ，主要受 管理者 知识 结构和实践经验 等 固素的制约 。 另一方面 ．企业就 其本质来说 是一个开放系统 ，管 理 者所 面对 的经营环境是随机 的和不断发展变化 的，管理 者
再 者 ，如果 管 理者 的 最优 决策 依赖 于竞 争对 手 的决 策 ，竞 争对 手 的最优 决 策依 赖于 管理 者 的决 策 ＋也 就是
说 ，在这种动态互 动环境下 ，管理者 的决策和行动依赖于
竞 争对手如何行动 的预期 ，那么他 的决策过 程会面 临诸多
的不 确定 ，他 也无法 事 先确 定决 策过 程及 其对 信息 的需
要 分析 和探 讨 ：
最后 ．管理者在 描述 他希望得到 什么样 的信息 时 ，通 常并未接触到 实际的系统模型 ．在 投有亲身操作使用 系统
的情况下 ，他无法 准确判断 出什 么样 是他确实需 要的 ，什 么是他所不需 要的。这就好 比在 日常生活 中购买某 种商 品 时 ，只 有在实 际地使用 了该商 品后 ，才能确定它是 不是我 们真正想要的，是否和我们 的事前预期 相符合 。
三方面分析企业信息化建设容易存在的误区
三方面分析企业信息化建设容易存在的误区随着计算机软件技术、网络技术以及通信技术的发展，企业信息化建设已成为企业品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障。
企业信息化建设是企业生产、销售、服务各环节的核心支撑平台，并随着信息技术在企业中的应用的不断深入显得越来越重要，未来甚至许多企业就是只依靠信息化建设而生存。
传统的企业管理模式已经不再适应企业的发展的需要。
传统的企业管理模式往往通过纸张打印传递信息，不但效率偏低，不易于数据的保存和传递，而且造成了资源的严重浪费。
企业的信息化建设将为企业带来快捷、高效、智能的新型管理模式。
即为企业避免了资源的浪费，又提高了企业的工作效率，降低成本的消耗。
使管理者能时时掌握企业动态，掌控企业的发展方向。
企业信息化建设为企业带了新的活力，但是企业在制定企业信息化建设发展方向的过程中，往往存在误区。
误区一：认为一款软件便可以解决企业信息化建设。
中小企业的实现信息化建设的过程中，往往认为一款软件便可以解决企业信息化建设，花高额的费用购买大型软件公司的一款不知道适合不适合自己企业的定制软件或非定制软件。
在企业中运行一段时间发现，一款软件并不能解决实际问题，还需要其他软件的配合，然后不得不继续花高额的费用购买配套软件，这样导致企业实现信息化建设的过程中花费高额的费用，但是也未实现真正的信息化建设。
误区二：中小企业认为大型软件公司开发的软件更能帮助他们解决问题。
中小企业往往盲目购买大型软件公司开发的企业管理软件，殊不知大型软件公司开发软件成本过高，比较适合大型的集团企业，并不适合中小企业的实际需要。
盲目的购买大型软件公司的企业管理软件只会导致中小企业在信息化建设过程中投入和产出不成正比。
误区三：盲目购买非定制的企业管理软件。
在企业信息化建设的过程中每个企业存在的问题各不相同，购买非定制的企业管理软件，并不能解决中小企业在信息化建设过程中遇到的实际问题。
购买适合自己企业需要的定制管理软件，才是解决中小企业信息化建设实际问题的唯一出路。
企业信息化的六大误区
● 企 业 的桉 心 业 务 是 信 息 化 的关 键 。 信 息 化 不 应 减弱 企业 的核 心竞 争 实力 。 企 业 在 针 对 最 初 的 经 营 战 略 完 成 Ｉ 的构 建 之 Ｔ 后 ，就 需 要 随 时 针 对 企 业 业 务 流 程 的 词 整 ．重 新 规 划 和 调 整 信 息 化 实 施 的技 术 方 案 。ｌ Ｔ掏 建 与 业 务 流 程 调 整 两 者 相 互 促 进 相 互 依 赖 ．企 业 信 息 化 建 设 与 业 务 流 程 之 间 相 互 对 应 并 共 同发 展 。
有 业 务 系统 的 整 合 ． 减 少 部 分 不 合 理 的 业 务 流 程
的 管 理 观 念 、管 理 水 平 以及 信 息 技 术 ，具 体 表 现 在 涉 及 信 息 流 的 业 务 环 节 都 比较 落 后 ， 而 其 他 “ 三 硫 ” 发 展 也 因 此 受 到 制 约 企 业 信 息 化 可 以 弥 补 因 信 息 流 而 产 生 的 差 距 ．协 同 信 息 流 与 另 外 “ 流 ” 三 之 间 的 关 系 ，从 而 解 决 企 业 运 营 过 程 中 的具 体 问
Ｅ Ｐ涉 及 管 理 科 学 、通 信 技 术 、网 络 技 术 、计 Ｒ
如 何 在 业 务 系 统 上 流 动 、传 递 与 应 用 的 ● 应 用 企 业 应 在 正 确 理 解 业 务 及 数 据 需 求 的
化 的作 用都 集 中在 客户 的保 持能 力 、降低成 本 及
增 加 销 售 收 人 上 ．但 具 体 的表 现 手 段 与 侧 重 点 也 不
相 同 。对制 造型 企业 来说 ，降低成 本 是最 重要 的 ， 通 过 Ｂ Ｒ和 各种 应用 软件 （ 人 力资 源 自动化 、Ｃ Ｐ 如 ＡＤ、Ｓ Ｍ 等）企业有 效地控 制降 低 了生产 成本 、 Ｃ
企业信息化的六大误区
企业信息化的六大误区今天，在全球经济一体化的大背景下，产业分工及核心价值优化正成为席卷世界的一场革命，企业能否在未来的竞争中立于不败之地，取决于是否拥有面向客户、反应灵敏、主动学习、分享知识、成本管理及作业系统。
随着信息技术和互联网的大规模普及，企业建设配套的信息化系统成了一项新的挑战。
企业为什么要实施信息化？在什么情况下信息化？谁帮助企业信息化？企业如何信息化？我们将从以下几方面详细分析企业在信息化过程中的一些认识误区。
误区1企业信息化策略是孤立的企业信息化是公司战略发展的支持平台。
企业的IT策略是在经营战略的基础上制定的。
企业信息化策略制定所考虑的因素企业信息化的目标直接对其信息化策略产生影响。
从经营的角度看，企业信息化是为了获得足够的投资收益，或降低其他业务的运作成本。
因此企业信息化策略的制定过程应该从企业的战略出发，结合自身的业务特点和实力来设计、制定策略，同时它应该随着企业业务流程的调整而调整。
IT策略与评估●业务系统业务系统方案主要确定企业的业务功能，确定不同部门之间的交叉需求。
企业在采用IT技术构建信息化基础时，需要考虑现有业务系统的构造、流程。
企业的信息化过程将通过对现有业务系统的整合，减少部分不合理的业务流程。
●数据与信息该方案主要是确定关键数据与信息流以及由此产生的数据需求。
在采用重整业务系统的基础上，IT构建需要考虑各种数据与信息是如何在业务系统上流动、传递与应用的。
●应用企业应在正确理解业务及数据需求的基础上，考虑关键应用方案。
在进行IT评估时，需要对IT的具体应用过程与应用内容进行考察，选取合适的IT技术提供商，确保能够降低企业运作成本。
IT构建策略在确定企业的IT策略之后，应考虑如何利用该策略构建IT设施。
企业IT构建策略的制订原则是：●通过IT技术和手段对企业的业务与技术进行优化，从而增强企业竞争力。
●企业的核心业务是信息化的关键。
信息化不应减弱企业的核心竞争实力。
企业信息化建设误区与解决方案探究
企业信息化建设误区与解决方案探究文章从我国企业信息化建设方面存在的问题出发，分析企业信息化建设存在三个方面误区，进而提出进行信息化建设的终极目标是提高企业的整体竞争力的观点，并提出加强企业信息化建设的措施和对策。
【关键词】企业信息化;误区;解决方案一、企业信息化的涵义企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。
二、我国企业信息化建设的误区（一）企业结构、管理思想的变革。
传统的企业经营、管理思想与企业信息化的要求不相适应。
企业信息化不仅仅是单纯在企业中运用信息技术，更重要的是要对企业进行重组以建立一套符合信息化要求的经营管理体制，企业信息化首要的是对企业结构、管理制度的一次革命。
（二）人才的认识。
企业的信息化进程和企业流程密切相关。
CIO是随着信息技术和信息资源的集成而出现的统一的信息部门的高层管理者，他们通过指导信息技术的利用，支持公司的目标。
他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的观念，是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的管理者。
（三）信息的运用。
信息的重要价值在于运用，而运用好、管理好信息才是企业决胜市场的关键。
企业由于自身信息应用能力的限制，往往低估了信息的作用，这又导致企业对信息化的不正确理解，典型的表现是：企业将资金大量投入技术设备或系统工程的建设，而不知道如何才能提高竞争力，真正体现信息的价值。
三、我国企业信息化建设的解决方案针对上述企业在信息化建设中遇到的误区，为实现我国企业管理信息化的战略目标，应进一步明确进行信息化建设的终极目标是提高企业的整体竞争力，为此，应采取以下措施及对策：（一）坚持企业“一把手”领导下的全员分工负责制。
从管理角度看企业信息化的几个误区
从管理角度看企业信息化的几个误区[摘要] 现在对于很多企业而言，实施信息化建设已经上升到了与战略同等重要的地位。
但是因为对信息化的模糊认识，在信息化选择和实施的过程中很容易走入误区，导致信息化建设无法取得预想效果，并最终沦为“鸡肋”。
本文通过解释信息化内涵，分析几个误区，给更多企业以警示，希望更多的企业能够走出信息化建设的误区，真正了解它，使它成为助推企业发展的动力。
［关键词］信息化；企业；管理提到信息化，我们可能既熟悉又陌生。
它既关乎企业的生存和发展，与企业战略密不可分，又很少有人能够准确说出信息化的内涵。
那么信息化到底是什么，如果你只是简单的认为信息化就是电脑和互联网的应用，那就大错特错了。
在这里，我套用两个人的解释向大家作个说明。
一个是首钢集团的总经济师毛武博士，他从两方面进行了阐释：从技术面讲，是企业利用信息技术，进行信息采集、信息储存、信息处理，最后是对信息的开发利用；从管理面讲，则是企业充分开发利用信息资源，实现企业机制的改革、体制的重塑和流程再造，提高企业的快速反应能力，使其能够开发更大的市场空间，获得更多的商业机会。
另一个人是用友软件的总裁何经华，他是从信息化的意义方面来解释的，他用了3个度，即信息的能见度、准确度和及时度，换言之，企业要实施信息化，则要从这3个方面做好工作。
概括一下，信息化其实就是利用信息技术，通过对信息的采集、加工和处理，提高信息的能见度、准确度和及时度，最终实现企业的体制变革，提高企业的管理能力和决策水平。
企业实施信息化归根结底是要为管理服务的，是管理的一个部分。
从管理的角度去审视企业信息化工作，能够避免企业在实施信息化的过程中陷入这样那样的误区。
归纳起来，企业实施信息化建设可能会走入以下6个误区。
1 信息化是信息部门的事其实很多企业都有着这样的认识，似乎信息化就是计算机管理或者信息管理部门的事。
其实不然，信息化作为管理的一种手段和工具是客观存在的，如果不能和企业的管理工作有机结合是没有生命力的，生搬硬套地使用管理软件毫无意义。
企业信息化,人是本、流程是根
企业信息化,人是本、流程是根
黄如福
【期刊名称】《中国建设信息》
【年(卷),期】2012(000)012
【摘要】人和流程是企业信息化的两大核心要素。
流程是人设计的，流程靠人驱动，流程和制度是人类经验的总结和升华，但是，人的行动又要受到流程和制度的限制。
因此，至于说，企业信息化建设究竟是以流程为中心，还是以人为本，似乎类似于在讨论鸡和蛋的问题。
【总页数】4页(P12-15)
【作者】黄如福
【作者单位】中国建筑科学研究院
【正文语种】中文
【相关文献】
1.企业信息化的“三根桩”——访黑龙江乳业集团副总经理金鸿道
2.企业文化是施工企业信息化落地之根
3.北京市人民防空办公室关于印发《平时使用人民防空工程批准流程》《人防工程拆除批准流程》《人防工程改造批准流程》《人民防空警报设施拆除批准流程》的通知
4.企业信息化改造与企业流程重组之配适程度对企业信息化成效的影响
5.“半个人”的信息化——中小企业信息化软件跟着流程走
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企业信息化应用的陷阱与对策
企业信息化应用的陷阱与对策在企业信息化建设和应用方面，人们往往存在一些认识误区，容易掉入陷阱，给信息化应用带来阻碍，让企业很“受伤”。
针对这些误区和陷阱，依能管理科学研究院提出了一系列解决方案。
每个企业的管理和业务各具特点，软件平台完全定制开发周期长、费用高、风险大，并且仍然难以保证业务后续变化的适用性，并非一劳永逸的解决办法，选择恰当的通用软件平台往往是明智之举。
一、通用软件平台有哪些技术手段满足个性化需求呢？方案一：用户可修改默认参数满足业务变化需求。
比如允许授权的系统管理员修改企业薪酬构成的项目，以及各项目占比，可满足不同公司、同一公司不同发展阶段的薪酬策略要求。
方案二：用户可自定义码表满足业务个性化需求。
比如可按照一般情况设置初始的绩效考核指标库和各岗位考核指标，一定时期后，部门负责人可根据情况修改本部门各岗位的考核指标。
以用户自定义码表设计的通用软件，可满足不同企业的个性化和同一企业不同时期的变化。
方案三：利用通用报表工具定制开发个性化报表。
比如销售人员的客户访谈记录，可利用通用报表工具，根据各企业管理需求，快速实现个性化的访谈记录查看功能，通用软件的主体部分仍维持不变。
方案四：通过用户自定义协同数据表，灵活配置参与人员操作权限，来支持逻辑简单、数据量小、需要协同加工和信息共享的业务场景。
这类需求往往重要性不高，定制开发必要性不大，但企业各部门、各岗位都有大量的需要。
自定义协同数据表基本能满足这类需要，并且降低了通用软件的复杂度，增强了对企业个性化、多样化和动态变化业务的适应能力。
如利用协同数据表创建一个“部门经费收支记录”模板，各部门负责人可创建自己部门的“经费使用台账”，赋予本部门员工相应的编辑或查看权限。
方案五：采用基于用户权限的个性化菜单一个整合集成的企业运营管理平台，其全部菜单项数以千计，若每个用户均显示所有菜单项，将导致软件功能查找十分不便。
而根据用户角色和管理域权限，仅显示其有权访问的菜单和业务数据，可减少干扰、降低用户使用难度，防止数据非授权访问、确保信息安全，大幅提高工作效率。
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企业信息化容易陷入九大误区黄如福信息化在我国建设施工企业推行的时间并不短，但是取得的成效并不多。
尤其是项目管理软件在我国起步较早，上世纪80 年代初期就有建设单位开始使用。
然而推行信息化实际上是改造企业的一个过程，也是企业深化改革的一个必然的过程，因此信息化对于企业来说是关乎企业未来的重要战略之一。
IT技术发展到今日，已经成为企业发展的必要工具，也是企业提升核心竞争力的必要手段。
企业能否建设出有成效的信息化，企业的信息系统能否成功上线，信息化能否提高企业的经营水平和核心竞争力，为企业创造价值，也越来越成为企业关注的方面。
然而，我国施工企业信息化一路走来并不是一帆风顺的，中国建筑科学研究院黄如福教授在接受本刊记者采访时，总结了九点企业在信息化进程中容易陷入误区。
误区之一：领导不懂信息化信息化是一把手工程，领导对信息化认识的不足是企业在施行信息化过程中最大的误区之一。
很多企业的一把手忙于业务，忙于抓企业的管理，却忽视了信息化建设。
有些领导认为信息化是技术，大多交给技术部门进行。
“80%企业信息化失败的原因就是因为一把手不懂信息化建设的客观规律，不知道如何去抓信息化建设。
”黄如福介绍说，信息化涉及企业管理、协调各级组织、各个部门、每一项业务、每一个层次，尤其是涉及到利益岗位的信息化，权责关系的重新分配，单靠技术部门是无法完成的。
施工企业是典型的项目管理型企业，承接工程项目是企业生存的第一要素，那么建设施工企业项目管理应该是企业的重点，但是项目管理软件虽然于20 世纪70 年代就开始进行研发工作，时至今日，由于项目管理中的利益分配问题解决不了，系统在建设施工企业中应用的效果并不好。
究其原因，与一把手不懂信息化，将之交由技术部门去执行是分不开的。
误区之二：实施信息化以技术做主导目前，有几家建筑企业信息化做的比较不错，可以从企业主管信息化部门机构的名称可以看出，信息化做的好的企业对信息化的认识也比较深入。
“有的企业信息化部门改为或合并为企划和信息部，企划部考虑企业发展方向、发展思路以及管理制度制定，由他们落实企业的信息化，效果比较好。
还有的企业信息部门改为或合并为标准和信息化部，在推行企业规范化管理的基础上实施信息化，所以叫做标准和信息化部。
”黄如福说道。
实际上随着企业对信息技术依赖程度越来越高，企业信息系统必须要得到有效应用，信息化已经渐渐超出信息技术的范畴，上升到了一个需要从治理层面予以关注的战略问题。
国外，先进国家和企业信息建设都是以业务为主导实行的。
何为以业务为主导？黄如福解释说，首先企业要有发展战略，无论是否有文字的战略，但企业的发展战略以及发展方向一定要明确。
其次，支撑企业发展战略的核心业务必须明确。
最后，在核心业务明确的基础上，梳理企业流程、实施信息化，即它是以业务需求作为企业信息化建设依据的，是以解决企业问题为目的的。
“企业在实施信息化时必须要有明确的目的，没有正确的目的和目标肯定不行的，以业务为主导必须成为企业信息化建设的重要建设方式。
”黄如福强调说道。
现在很多企业将信息化“技术化”，这是不对的。
企业在实施信息化时千万不要忘了企业的战略，不要忘记企业的核心业务，不要忘记企业的业务流程，“如果企业弄不清楚这些，往往会把技术问题，或其它过程细节问题异化为企业信息化建设的目的。
这样的信息化是不可能解决企业的任何实际问题的。
”黄如福痛心地说，例如，有些企业实施信息化只是为了考评特级资质，虽然通过特级资质对于企业来说是非常重要的，但是，仅仅把它作为企业信息化建设的唯一目的，企业信息化建设必定会走样。
误区之三：打破信息化的客观规律经常听到企业的领导抱怨，“为了实施信息化，企业拿出资金和人力支持企业信息化，这难道还不重视。
但是最后信息化用的效果不好，无论是媒体还是企业信息化部门都将责任推给领导，认为领导不重视。
”黄如福介绍说，其实，信息化也是一个工程，企业在建设信息化过程中没有遵守信息化的客观规律。
领导只注意了项目的立项，但没有注意项目立项实施过程中的管理。
所以企业的信息化建设、应用效果不好。
信息化不仅是一个工程，还是一个系统工程。
首先要立项分析，公司高层要讨论企业有没有能力投入信息化建设。
立项后企业要进行信息化建设规划，了解企业的现状，这就与工程项目的勘察设计类似，需要对企业有一个完整的“勘察”诊断。
“要了解企业的现状和发展阶段，一般情况下，企业有五个发展阶段，即隐性管理阶段、显性管理阶段、量化管理阶段、精细化管理阶段以及优化管理阶段。
”黄如福认为企业明了自己处于哪个层次非常重要，在了解的基础上，企业才能进行信息化规划。
目前，企业将这些都交给软件公司来做，而实际上梳理流程的过程是企业统一思想，统一企业管理制度的过程，“企业怎么能把这样一些涉及企业管理的重大事情交给别人来做？”黄如福问道。
将企业前期工作交给软件厂商进行，如果软件商将自己已知的内容和盘托给企业，心很“诚”了吧，然而，即使是软件厂商200% 的发挥自己的能力，开发的系统不是企业需要的，那么信息化也不会成功。
而绝大部分软件厂商，更多的在与企业交流时，将信息化实施后的成果说的天花乱坠，一旦拿到单子后，将其它企业的经验移植过来，实施的效果自然不能令企业满意。
出现这一状况是企业自己没有把握住，不能一味的将责任推给软件厂商。
有些信息化用不起来的企业，并没有意识到正是由于企业将原本应该自己做的事情交给别人做，前期的工作没做好，所以信息化实施达不到理想的效果。
“即使是交给其它机构进行，也要控制好，企业不能不知道自己的目的是什么，要进行目标管理和过程控制。
”黄如福建议说道。
企业实施信息化时，连目标都不知道，信息化建设、应用效果怎么可能会好。
黄如福认为，企业在看待问题，分析问题时，需要客观。
企业实施信息化不能软件厂商说什么就是什么。
有些企业在制定信息化目标的时候，不契合实际。
解决企业管理方面的问题，现在不存在信息技术方面的障碍，关键是企业怎么用技术解决企业的问题。
任何事物的发生和发展都是有客观规律的，信息化建设也不例外。
误区之四：信息化建设贪大求全通常企业在信息化建设时，企业在上信息系统时容易贪大求全。
企业实施信息化时，不能一次将所有系统都开发完，这样，企业是无法消化这一庞大的系统的。
信息化建设应该是循序渐进的过程，如果能想到的系统都实施上，这是不现实的。
企业要搭好系统底层的框架，做好基础性工作，再一步步开发企业的业务模块，成熟一个实施一个，先上企业急需的业务模块，切不可贪大求全。
误区之五：忽视对信息化发展阶段的认识黄如福介绍说，信息化从立项开始到成功上线要经过支持、排斥、磨合、认同和协同应用几个发展阶段。
支持阶段是企业上下一致认为信息化比较重要，领导支持、员工也支持，否则企业信息化不可能立项和获得投资。
信息化做到一定程度，由于信息化改变了企业员工的原来岗位，改变了企业原来的工作习惯以及管理制度，甚至组织结构都发生了某些变化，很多员工感到不适应，开始排斥信息化。
黄如福举例说道，有的企业做信息化，信息化刚上线，有些员工就千方百计的反对这套系统，对系统提出各种意见，将小错无限放大，目的就是要回到原来习惯的工作方式中。
在排斥阶段，如果领导不支持，不坚定自己的立场，信息化建设就会夭折在摇篮里。
如果企业领导能度过排斥期，那么，企业将迎来信息化建设的磨合期。
这一时期，系统可能在操作或应用方面有很多不适合的地方，企业可以向软件厂商提出意见进行调整，还有工作方式，员工也需要适应，这些企业不必“害怕”，经过磨合、坚持磨合，这些问题都是可以解决的。
企业信息化建设度过磨合期，就会进入一个认同期。
企业的员工会认为，信息化使工作效率提高了，信息变得更透明、公正。
企业所有人在同一个平台办公，提升了企业管理，使企业业务处理更流畅。
虽然企业的员工应用信息系统处理好了自己岗位上的工作，但是企业的工作，需要相关工作岗位之间的配合，才能做好。
只有企业每一个流程都达到协同应用，企业信息化建设才能发挥应有的成效。
“这五个阶段是信息化发展的五个阶段，企业不要将一些小问题与信息化建设目标混同在一起。
企业实施信息化的目标是要提升企业管理，要坚定这个目标做下去。
尽管企业信息化建设期间，会存在一些问题，但是，不能一提到信息化就觉着不行，不要将前进中的问题视为信息化建设的最终结果。
”黄如福总结说道。
误区之六：忽视信息化上线后的工作在系统开发完成，移交给企业后，很多企业在系统上线推广应用阶段不重视，认为系统已经上线，应该“万事大吉”了，企业该投资的也投资了，系统上线应用应该没有什么问题了。
实际上，后期的推广工作比前期的开发工作还重要，“这时信息化工作才真正开始。
”黄如福介绍说，前期只是企业管理人员梳理流程，整理信息化的思路。
前期铺垫工作，并不是企业所有员工和部门都参与了，而在系统真正应用时，全员参与进来，会涉及很多实际问题。
员工这时才能真正体会到企业的管理思路、管理习惯、工作习惯发生了哪些变化，对有关岗位的影响才能反映出来，如果此时企业领导不加强培训教育，也会导致信息化建设的失败。
黄如福强调说：“落实应用同前期的流程优化设计一样重要，此时，要是领导重视，亲自抓，就算个别流程有点问题，也会用起来，如果领导不重视，不亲自抓，流程再好也难以用起来。
领导是否亲自抓，结果会大不一样。
”随着系统上线，有些企业认为投资已经完成，没有后期维护的费用。
如果系统维护没有经费，会造成系统只能维持原来水平运行。
企业管理总是在进步的，如果系统出了问题，或需要更新升级，没有经费进行维护，系统就会渐渐失去作用。
误区之七：与软件厂商的合作模式最初软件商与企业合作的方式是提供服务，再后来，以解决方案的形式服务企业，现在软件商与企业之间的关系应是一种战略合作伙伴关系。
在信息化时代，信息化建设不是一天完成的，也不是一年两年能完成的，所以，企业与软件厂商要形成战略合作。
“基于战略合作伙伴关系，那么企业在选择软件厂商就变得简单了。
企业只要确认软件厂商要比自己的企业生存的更久，而且它又具有一定的技术实力就可以了。
”黄如福认为，企业在寻找软件开发商时，不能停留在软件厂商只是为企业提供服务和解决方案的认识上，要将软件厂商作为自己的合作伙伴来看待。
误区之八：系统与管理不匹配黄如福在推广信息化建设理念和技术时，一直强调信息化建设要分四步走：流程化、系统化、制度化、信息化。
企业实施信息化，首先是梳理流程，流程和流程之间不能存在矛盾，也不能存在缺项，应形成一套严密的管理体系，很多企业在做咨询的时候，把管理咨询和信息化咨询分开进行，这是不提倡的，管理咨询和信息化咨询应该同时进行，企业管理信息化就是要反映企业的管理。
实际在企业管理中，应该有三个境界：管理规范化、管理标准化、管理信息化。
如果管理达不到规范化和标准化的程度，企业的信息化则无从谈起。