专业谈判技巧-完整
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应对的风格： - 口若悬河者喜欢创造性的替代方案，比较倾
向于双赢。
- 加快谈判进程，称赞他们的贡献，不要在细 枝末节问题上给他们添麻烦。
谈判者的风格
热情亲善者：低调，绅士风格，不会在你吃 紧的问题上向你施压。如果你逼得太凶，他 不会给你承诺。
应对的风格： - 创造一个富有合作的双赢局面。 - 慢慢来。 - 不要逼他们。 - 可以作些小的让步来换一个更好的生意。
- 一个是“必须有”，也就是底线 - 一个是“最好是”，也就是想要的
识别谈判目标 – 我们的和他们 可的用的目标与目标组合（重要）：
-价格和金额 -时间表和周期 -数量 -质量 -相关的节约 -解决相关问题 -个人因素，如管理的优先次序，特别项目 -必须的和想要的
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
可信度。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
限制： - 短期：完不成预算，没花红，降价或（且）
降价太频，利润低下。 - 长期：丢掉与客户的交情，丢掉市场份额，
降价或（且）降价太频，利润低下。
评估谈判过程中的关键影响者
不仅要考虑谁在与你谈判，还要考虑其它可 能的影响者，如幕后演员。
运营经理、行政人员、财务总监、工程经理、 质量经理都有可能是影响者。
不仅是功能性作用，还包括行为作用，如红 黒脸扮演者，高级主管常用来向你施加压力， 如技术专家。
评估谈判过程中的关键影响者
两类在谈判的准备过程中易犯的错误： - 一是并不清楚谁会主导谈判。 - 二是并不清楚其它人会扮演什么角色。
谈判者的风格
咄咄逼人者 口若悬河者 热情亲善者 逻辑分析者
货源；如果有标准，也意味着客户不值得冒风险去施加压力。 - 法律，规范和承认：你产品符合全球与地方性规范；符合性成本
和风险，尤其是环境规范；“正规渠道”的需要很有说服力。 - 公司政策：可以经常用来抵制妥协的要求是公司政策不允许。 - 决策权：装哑有时是上策；要上级批准是不会掉面且可以推却妥
协的好办法；也是用来测试客户要求的严肃程度的外交手段。 - 个人的支持因素：如你在业界的权威，优秀的技术专长，经验和
目标高远：如果你有理由，目标尽量高些；目标高得 客户不喜欢但却仍想与你谈判；低目标削弱了你提供 有效服务和长期支持的地位和能力；高目标你活动空 间多些。
柔性和适应性：处处让人预测到是很危险的；谈判具 有柔性和需要据情形动态调整 ；准备你的柔性和适 应性。
基本的谈判准则 – 续
妥协曲线
识别谈判目标 – 我们的和他们 任的何谈判都有两个目标：
谈判者的风格
咄咄逼人者：激进派，逼人太甚，爱站主导 地位，把你逼到墙角从不手软。
应对的风格： - 不要和他竞争，不要协迫他。 - 控制你的情绪和自我主张，不要冒犯。 - 保持自信。 - 咄咄逼人者宁愿与你同归于尽也不会觉得自
己胜利了。
谈判者的风格
口若悬河者：精力充沛，欢呼雀跃型，爱跑 题，而且常将关键问题和疏漏一带而过。
你其实有比你想到的更多的能力和资源：不 要尽早妥协；要有“交换条件”思维；调查 收到的信息；尝试别的方案。
基本的谈判准则 – 续
总是要得到什么才让步：不要得不到什么就让步；妥 协是交换而不是白给；这可以用来测试客户是不是真 的需要你妥协。
谈判其实是一种态度：谈判就是通过它拉近你与客户 的距离而不是疏远；在谈判中，“信任和关系”是金 钱。
质量：规 格和质保
其它：服 务等等
可能的交 换条件
关键人员
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
明晰并测试你的假设：
- 在谈判前，将你试图提问得到客户目标的问 题逐条列出来。
- 在谈判前，积极地挖掘所有的潜在信息。
- 将你想到的-你的目标和客户的目标作对比， 并准备所有可用的，用来缩小差距的交换条 件。
谈判者的风格
咄咄逼人者：激进派，逼人太甚，爱站主导 地位，把你逼到墙角从不手软。
口若悬河者：精力充沛，欢呼雀跃型，爱跑 题，而且常将关键问题和疏漏一带而过。
热情亲善者：低调，绅士风格，不会在你吃 紧的问题上向你施压。如果你逼得太凶，他 不会给你承诺。
逻辑分析型：注重细节和系统，在决策时老 认为信息不充分。
了解客户的需要为什么重要？ - 你可以更好控制你的妥协和交换条件 - 需要包括所有的公司及个人需要，认识并响
应个人的心理需要很重要。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
做一个谈判目标表：
目标Hale Waihona Puke Baidu
最好结果 最坏结果 客户可能
的目标
金额：价 格和货款
数量：每 单最低数 量，总量
时间：交 货周期， 首单日
专业谈判技巧
本讲内容
谈判禁忌 基本的谈判准则 谈判的计划和准备 面谈技巧 战略定位 谈判跟进
谈判禁忌
准备不充分 没有足够的信息 响应太快 过早妥协 自我主张 陷入内部人“谈判” 僵化思维 不考虑顾客立场 不用心跟进
谈判禁忌
4个有效谈判的特征：
- 好的谈判有好的计划和准备：清楚定义谈判的目 的；准备充分并有感染力；时间可长可短。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
评估你的支持和限制因素： - 支持是指一切你可用的，用来获得客户的理
解与认可并对你有利的因素。 - 限制是指一切不能让你行动的因素。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
支持因素： - 事实和趋势；产品表现，质量改进，市场趋势，正面的期刊评论，
内部报告及其它。 - 工业和行业标准：满足标准意味着成熟产品，生产效率高和稳定
- 总是先内部检讨和演练：达成内部承诺；可以预 先度量相关风险；可以清楚地知道什么该优先， 什么是替换方案。
- 有创造性：柔性和适应性来达成双赢；创造新交 易和业务组合；多问“如果，那么”
- 愿意冒险：“崩盘”并不可怕；不要强迫自己响 应任何要求；“谈不成就走”又怎样？
基本的谈判准则
客户就是被雇佣来逼我们就范的，我们何尝 不是！不要冒犯他们，“愤怒象火焰会烧伤 你自己”；如果要求妥协，不要惊讶和被胁 迫，你完全不必要满足客户的所有要求来达 成生意。
谈判者的风格
逻辑分析型：注重细节和系统，在决策时老 认为信息不充分。
应对的风格： - 专注在生意上和展示你建议的系统性和逻辑
性。用事实和数据说话。 - 不要感情用事。 - 要耐心，因为对手爱方法论和响应慢。 - 如果逼太凶，谈判可能永远延迟。
向于双赢。
- 加快谈判进程，称赞他们的贡献，不要在细 枝末节问题上给他们添麻烦。
谈判者的风格
热情亲善者：低调，绅士风格，不会在你吃 紧的问题上向你施压。如果你逼得太凶，他 不会给你承诺。
应对的风格： - 创造一个富有合作的双赢局面。 - 慢慢来。 - 不要逼他们。 - 可以作些小的让步来换一个更好的生意。
- 一个是“必须有”，也就是底线 - 一个是“最好是”，也就是想要的
识别谈判目标 – 我们的和他们 可的用的目标与目标组合（重要）：
-价格和金额 -时间表和周期 -数量 -质量 -相关的节约 -解决相关问题 -个人因素，如管理的优先次序，特别项目 -必须的和想要的
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
可信度。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
限制： - 短期：完不成预算，没花红，降价或（且）
降价太频，利润低下。 - 长期：丢掉与客户的交情，丢掉市场份额，
降价或（且）降价太频，利润低下。
评估谈判过程中的关键影响者
不仅要考虑谁在与你谈判，还要考虑其它可 能的影响者，如幕后演员。
运营经理、行政人员、财务总监、工程经理、 质量经理都有可能是影响者。
不仅是功能性作用，还包括行为作用，如红 黒脸扮演者，高级主管常用来向你施加压力， 如技术专家。
评估谈判过程中的关键影响者
两类在谈判的准备过程中易犯的错误： - 一是并不清楚谁会主导谈判。 - 二是并不清楚其它人会扮演什么角色。
谈判者的风格
咄咄逼人者 口若悬河者 热情亲善者 逻辑分析者
货源；如果有标准，也意味着客户不值得冒风险去施加压力。 - 法律，规范和承认：你产品符合全球与地方性规范；符合性成本
和风险，尤其是环境规范；“正规渠道”的需要很有说服力。 - 公司政策：可以经常用来抵制妥协的要求是公司政策不允许。 - 决策权：装哑有时是上策；要上级批准是不会掉面且可以推却妥
协的好办法；也是用来测试客户要求的严肃程度的外交手段。 - 个人的支持因素：如你在业界的权威，优秀的技术专长，经验和
目标高远：如果你有理由，目标尽量高些；目标高得 客户不喜欢但却仍想与你谈判；低目标削弱了你提供 有效服务和长期支持的地位和能力；高目标你活动空 间多些。
柔性和适应性：处处让人预测到是很危险的；谈判具 有柔性和需要据情形动态调整 ；准备你的柔性和适 应性。
基本的谈判准则 – 续
妥协曲线
识别谈判目标 – 我们的和他们 任的何谈判都有两个目标：
谈判者的风格
咄咄逼人者：激进派，逼人太甚，爱站主导 地位，把你逼到墙角从不手软。
应对的风格： - 不要和他竞争，不要协迫他。 - 控制你的情绪和自我主张，不要冒犯。 - 保持自信。 - 咄咄逼人者宁愿与你同归于尽也不会觉得自
己胜利了。
谈判者的风格
口若悬河者：精力充沛，欢呼雀跃型，爱跑 题，而且常将关键问题和疏漏一带而过。
你其实有比你想到的更多的能力和资源：不 要尽早妥协；要有“交换条件”思维；调查 收到的信息；尝试别的方案。
基本的谈判准则 – 续
总是要得到什么才让步：不要得不到什么就让步；妥 协是交换而不是白给；这可以用来测试客户是不是真 的需要你妥协。
谈判其实是一种态度：谈判就是通过它拉近你与客户 的距离而不是疏远；在谈判中，“信任和关系”是金 钱。
质量：规 格和质保
其它：服 务等等
可能的交 换条件
关键人员
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
明晰并测试你的假设：
- 在谈判前，将你试图提问得到客户目标的问 题逐条列出来。
- 在谈判前，积极地挖掘所有的潜在信息。
- 将你想到的-你的目标和客户的目标作对比， 并准备所有可用的，用来缩小差距的交换条 件。
谈判者的风格
咄咄逼人者：激进派，逼人太甚，爱站主导 地位，把你逼到墙角从不手软。
口若悬河者：精力充沛，欢呼雀跃型，爱跑 题，而且常将关键问题和疏漏一带而过。
热情亲善者：低调，绅士风格，不会在你吃 紧的问题上向你施压。如果你逼得太凶，他 不会给你承诺。
逻辑分析型：注重细节和系统，在决策时老 认为信息不充分。
了解客户的需要为什么重要？ - 你可以更好控制你的妥协和交换条件 - 需要包括所有的公司及个人需要，认识并响
应个人的心理需要很重要。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
做一个谈判目标表：
目标Hale Waihona Puke Baidu
最好结果 最坏结果 客户可能
的目标
金额：价 格和货款
数量：每 单最低数 量，总量
时间：交 货周期， 首单日
专业谈判技巧
本讲内容
谈判禁忌 基本的谈判准则 谈判的计划和准备 面谈技巧 战略定位 谈判跟进
谈判禁忌
准备不充分 没有足够的信息 响应太快 过早妥协 自我主张 陷入内部人“谈判” 僵化思维 不考虑顾客立场 不用心跟进
谈判禁忌
4个有效谈判的特征：
- 好的谈判有好的计划和准备：清楚定义谈判的目 的；准备充分并有感染力；时间可长可短。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
评估你的支持和限制因素： - 支持是指一切你可用的，用来获得客户的理
解与认可并对你有利的因素。 - 限制是指一切不能让你行动的因素。
识别谈判目标 – 我们的和他们 的
支持因素： - 事实和趋势；产品表现，质量改进，市场趋势，正面的期刊评论，
内部报告及其它。 - 工业和行业标准：满足标准意味着成熟产品，生产效率高和稳定
- 总是先内部检讨和演练：达成内部承诺；可以预 先度量相关风险；可以清楚地知道什么该优先， 什么是替换方案。
- 有创造性：柔性和适应性来达成双赢；创造新交 易和业务组合；多问“如果，那么”
- 愿意冒险：“崩盘”并不可怕；不要强迫自己响 应任何要求；“谈不成就走”又怎样？
基本的谈判准则
客户就是被雇佣来逼我们就范的，我们何尝 不是！不要冒犯他们，“愤怒象火焰会烧伤 你自己”；如果要求妥协，不要惊讶和被胁 迫，你完全不必要满足客户的所有要求来达 成生意。
谈判者的风格
逻辑分析型：注重细节和系统，在决策时老 认为信息不充分。
应对的风格： - 专注在生意上和展示你建议的系统性和逻辑
性。用事实和数据说话。 - 不要感情用事。 - 要耐心，因为对手爱方法论和响应慢。 - 如果逼太凶，谈判可能永远延迟。