6σ工具在项目实施中的运用概念和D阶段.pptx
新世纪的战略六西格玛方法论.pptx
什么是 Six Sigma?
• Simple 狭义: - 消除缺陷 - 消除引发缺陷的因素 • Complex 广义 - Vision 企业使命 - Metric(Standard of measurement) 测量指标 - Benchmark 标杆学习 - Philosophy 企业哲学与文化 - Method 工作方法 - Tool for 应用工具
主要成果
公司间采购 产量 书面工作 管理误差 流程成本
+50% -35% -50% -46%
节省$334，560
贷款/租赁流程业务模式
短期贷款审批流程是9.2天
• 我们的客户要求8.0days • 我们的竞争对手现在达到了这一要求 • 我们的租赁审批程是9.3天 • 我们的客户要求8.0天 • 我们的竞争对手现在达到了这一要求
产生缺陷的黑箱
X1
X2
企业流程
Y
X3
X4
6Sigma管理战略
企业经营突破的核心能力
6Sigma是什么?
Six Sigma 专注于
以完美的执行能力达到客户满意最大化 快速的突破性改善
应用先进的突破性工具 产生积极而深入的企业文化变革
实际的财务成效!
Passion + Execution = Fast and Lasting Results
Sigma级别 6 5 4 3 2
3σ 失误的成本：销售收入的10-15%
5% 10%
15% 20% 25% 30%
失误的成本（销售收入%）
降低成本的机会在哪里？
不良的流程控制对企业经营的影响
预防成本
内部失误
训练与教育 质量规划 执行领航性项目 供应商认证 客户界面 控制流程
6西格玛分析工具-应用统计技术(共36张PPT)
6.12 6.18 6.10 5.95 5.95 6.03 5.89 5.97 6.05 6.45
5.94 6.22 6.03 5.82 5.80 5.71 6.09 6.17 6.00 6.29
6.30 5.93 6.19 5.93 5.83 5.95 5.86 6.37 5.63 5.15
5.86 6.01 6.15 6.00 5.86 6.10 5.80 5.41 5.94 6.17
直方图使用方法：
根据直方图地形态可以掌握工序中地异常，从稳定状态收集地数据应该成 规则地山形状（如下图），若不规则地状态，可根据形态发现问题所在。
直方图
标准正态分布验证：
[ Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics ]
• 此样品的盒 子图
特定的问题中原因或缺陷数多为解决问题定立初次解决课程或把握假定 共同发生的原因时使用。
柏拉图(Pareto Chart)制作方法
[Stat > Quality Tools> Pareto Chart ]
特性要因图
二.特性要因图 (Cause & Effect Diagram)
[目的]
为表示和把握特定的问题(效果/结果)中寄予的所有的可能的原因而使用。 (导出根本原因 (X’s)的非常有用的工具)
分析(Analysis)
基本概念 分析工具 各种图形的分析 假设检验的理解
分析概述
分析阶段概述
一、基本概念
分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异
应用统计技术来指导分析。
1、分析阶段的作用
采用严密、科学的分析工具进行定量或定性分析，最终筛选出关键影响 因素x’s。只有筛选出关键x’s，改善阶段才会有的放矢。
6西格玛基本方法及工具应用PPT幻灯片
什么是六西格玛
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企 业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地消除过 程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短 运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。 其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改 进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体 系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工程技术的 集成。
11
中国电信股份有限公司湖北传输局
1、理解6西格玛——六西格玛管理理念
➢以客户为中心，充分关注客户
客户满意
客户不会说 客户没有想到的 不知道
令人兴奋 没有实现
重要需求
基本需求
客户不满意
客户会说出来 可度量 实施范围
实现
不用说的需求 想当然的需求 基本的 如果没有,客户抱怨
12
中国电信股份有限公司湖北传输局
以客户呼声选择需要改进的项目 以客户视角界定企业内部需要完善的业务流程 以客户标准来定义流程的绩效目标 以客户感受评价项目成果
六西格玛正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分 解和回溯至组织内部的关键流程、关键环节、关键活动、 关键要素的管理方法。
13
中国电信股份有限公司湖北传输局
➢强调以数据为基础，注重量化管理 假如我们不能把某种事实用数据来说明， 那就说明我们对那个事实不了解， 如果我们不了解事实，我们就无法管理， 若是我们不能管理，那就失去机会。 —— Mike J.Harry
直通率 缺陷机会数(DPMO)
30.230000% 69.123000% 93.318900% 99.379000% 99.976700% 99.999660% 99.999998%
六西格玛管理之项目界定培训课程.pptx
宏观流程图是确定项目要研究的业务范围，界定业务的 边界，一般画出流程的5-8 个最宏观的步骤。
流向பைடு நூலகம்
供应商S
流程的 输入I
过程P
考虑
流程的 输出O
顾客C
__________
过程P
__________
__________
12
绘制步骤： 1）用一块足够大的墙面或白板，讨论和列出供方、输入、过程、 输出和顾客，直到最后确定下来。 2）过程步骤不宜写得过细，用4-5个关键宏观步骤来表示输入 到输出的核心业务流程。 3）团队先讨论过程的输出是什么，过程有哪些结果（产品或服 务）产生，应该包括哪些内容，过程的输出点或结束点应该在 什么地方。 4）列出过程输出的客户，谁是过程结果的用户/使用者。 5）列出过程的输入，过程的输入来自何方？ 6）列出提供输入的供方，谁是关键供方？ 7）顾客的主要需求是什么？ 8）与团队的负责人、流程主管、倡导者以及其它相关方一起确 认SIPOC图。
15
3.3 过程绩效度量指标分析
1.确定项目测量指标
（1）关键质量特性CTQ的树图展开 ❖ 一个CTQ的展开树图可以将最初的顾客需求转化成可量化 的产品或服务的要求。而这些可量化的变量可以视为过程 输出Y的关键测量值。 ❖ 一个CTQ的树图的展开过程将从一般的顾客要求开始逐层 展开至具体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性逐 步展开至容易测量的特性。 ❖ 一般说来，将一般需求展开到过程关键质量特性CTQ，需 要经过2~3个层次的展开。
7
案例：蒸气生产过程
供应商 水厂
输入 水
煤矿 空压站 计划部
技术部 财务部
煤 空气 计划 调度令 工艺 资金
人力资源部 人工
6西格玛基本方法及工具应用
6西格玛基本方法及工具应用
Six Sigma 是一种基于评估,改善,分析和控制过程的管理理念,它被
广泛应用于促进公司取得持续改进和可持续竞争优势的目的.它涉及到识
别和改善企业现有的业务过程中可能存在的不足、供应和顾客满意度问题以及浪费.
Six Sigma 分为三个不同的层次,包括：白带层,黑带层和绿带层.白
带层的主要责任是负责管理Six Sigma 各个项目,确保项目完成质量标准,实施和维护的质量也可以调整和改善产品和流程.黑带层由管理者及专业
人士组成的专业团队,他们的主要责任是确保公司正确的实施有效的Six Sigma 方法和工具.绿带层的主要责任是引导员工实施Six Sigma 方法和工具。
Six Sigma 的基本方法包括：
1.定义：定义企业的过程,目标和可能出现的问题;
2.测量：利用基本数据收集和测量当前的过程,并识别可能的不足;
3.分析：采用统计分析和流程评估来认识企业过程的不足、供应和顾客满意度问题以及对组织有影响的其他因素;
4.改进：根据结果建立改善行动;
5.控制：定期检测和监测所采取的改进措施的有效性.
Six Sigma 工具应用:
1.流程图：通过使用流程图来表示企业的业务流程,可以帮助公司更
清楚地理解它的业务流程,并发现可能存在的问题;。
六西格玛的使用工具培训讲义
六西格玛的使用工具培训讲义1. 导言在现代工业界，六西格玛是一个被广泛应用的质量管理方法论。
六西格玛注重通过数据分析和过程改进来减少质量问题和变异性，从而提高产品和服务的质量。
为了实施六西格玛项目，有一些常用的工具和技术可以帮助我们收集、分析和解决问题。
本讲义将介绍一些常用的六西格玛工具，并讲解它们的使用方法和实际案例。
2. DMC方法论DMC是六西格玛的核心方法论，它是一个用于解决问题和改进过程的循环。
DMC包括以下五个步骤：1.定义（Define）：明确问题的范围和目标，识别关键的业务流程。
2.测量（Measure）：收集相关数据，量化问题的程度和影响。
3.分析（Analyze）：通过数据分析找出问题的根本原因，并确定改进机会。
4.改进（Improve）：设计和实施改进方案，并持续监控改进效果。
5.控制（Control）：制定控制计划，确保改进方案的持续有效。
在接下来的部分，我们将介绍一些常用的六西格玛工具，这些工具在DMC方法的各个步骤中发挥重要作用。
3. 流程图（Flowchart）流程图是一种用图形表示流程和过程的工具。
它可以帮助我们理清业务流程中的各个环节和关系。
在六西格玛项目中，流程图可以用来识别问题和改进机会，并帮助团队成员更好地理解业务流程。
下面是一个流程图的例子：start=>start: 开始input=>inputoutput: 输入数据process=>operation: 处理数据decision=>condition: 是否满足条件？yes=>operation: 是no=>operation: 否output=>inputoutput: 输出结果end=>end: 结束start->input->process->decision decision(yes)->output->end decision(no)->process4. 柏拉图图（Pareto Chart）柏拉图图是用来展示问题的主要原因的一种图表。
六西格玛(6σ)在护理管理中的应用.pptx
每周5000次 出错的手术
每周1.7次 出错的手术
每年200000个 出错的处方
每年68个 出错的处方
每年48000至96000例 由医疗错误引起的死亡
每年17至34例 由医疗错误引起的死亡
六西格玛的发展现状
六西格玛理论创始人之一 【美国】迈克·哈里（Mikel
J.Harry）博士。
六西格玛的发展现状
达标率
≥90 ≥90
100
≥90 ≥95
100
≥90
0
≤0.5
合格率（%）
99.39 96.56
100
97.23 99.99
100
96.20
100
100
σ值
4σ 3σ 6σ 3σ 5σ
6σ 2σ 6σ 6σ
作为度量的6σ ：99%算够好吗？
99%的好 （2.8西格玛）
99.9997%的好 （6西格玛）
每天准备一个“健康饮食盒”
有计划的锻炼
作为方法论的6σ：定-量-析-改-控
控制（Control）。 维持改进的结果， 避免回到旧的习惯 和程序。
每天秤一次体重，调整好饮食 内容和锻炼频率并做好记录
运用六西格玛减低压疮发生率
界定（Define）
项目 目标 范围
目标：十个月之内将压疮的发生率降低三分之一 范围：压疮的预防和降低被认为是工作重点的病区（不包 括急诊室和产房）。院内压疮（不包括社区压疮）
黑带大师
接受过全面培训的专业 领导者
黑带
接受过全面培训的专 家
绿带
接受过全面培训的 个体
团队成员
与六西格玛项目 相关人员
测量（Measure）
压 疮 发 生 率 %
六西格玛技术实施工具(ppt 60页)
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.2320.12.2304:57:0104:57:01December 23, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年12月23日上午4时57分 20.12.2320.12.23
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年12月23日星期 三上午4时57分 1秒04:57:0120.12.23
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概率分析程序输出窗口(2)
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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概率分析绘图输出窗口
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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小组讨论与练习
1. 讨论改进在6管理中的作用； 2. 讨论实验设计在6管理中的
作用； 3. 讨论可靠性分析在6管理中
的作用； 4. 结合工作中的实例讨论如何结
方案 方案 方案
方案 方案 方案
头脑风暴法 改进选择矩阵
实验设计
工具 工具 工具
工具 工具 工具
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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6.3 改进选择矩阵
评估标准
总成本 对问题的影响 收益/成本比 文化影响/变革阻力 实施时间 效果的不确定性 健康与安全 环境 总评分（最好、次好，以此类推）
合Minitab软件更好地做好实 验设计和可靠性分析。
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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第7章 六西格玛管理中控制的实现
7.1 什么是6管理中的控制 7.2 控制实现的基本工具 7.3 Box-Cox变换 7.4 异常现象的检验 7.5 计量值控制图 7.6 计数值控制图 7.7 推移图 7.8 过程能力分析
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六西格玛管理程序与概念(ppt 35页)_10873
2021/2/27
数目
1000
500
0
击球类型
Count Percent Cum %
Larry的高尔夫比赛
100 80
比赛时,他多击了几次 (62.3%).
40 20 0
777
470
62.3
37.7
62.3
100.0
6s举例-测量阶段
我们再来进一步解剖分析，看看他打短期比赛的最佳机会在哪里?
2021/2/27
高（+1） 新的球杆 开放式
互锁式
2021/2/27
6s举例-改善阶段
下面是他们决定运行的实验表!
球杆类型
老的球杆 新的球杆 新的球杆 新的球杆 老的球杆 新的球杆 老的球杆 新的球杆
击球姿势
封闭式 封闭式 开放式 开放式 封闭式 封闭式 开放式 开放式
握杆姿势
开放式 开放式 开放式 开放式 互锁式 互锁式 互锁式 互锁式
34
0
1
2
3
4
5
6
喝酒的量
Y = 36.25 + 2X
R2 = 0.872
R2表明，总分中87。2%的推杆 上的变异与他喝酒的量有直接 关系。
2021/2/27
6s举例-分析阶段
计算
• Larry要么打球，要么喝酒，但不能两者兼得! • 如果他打球时不喝酒，他就可以控制比赛中
87.2%的变异。
• 如果他能控制比赛,他就可以达到5s 的成绩。 • 如要达到6s ，还要看情况而定。
>球杆类型 >球的类型 > 球鞋 > 手套
环境
方法
机器
• 通过前面的分析可知，喝酒是有显著作用的X。 • 还有其它什么原因与推杆的得分有关的?
6大质量管理工具及方法应用实施步骤(注意事项、使用程序)
6大质量管理工具及方法应用实施步骤（注意事项、使用程序）一、鱼缸会议：1、定义：这是一种组织会议的方式。
不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。
因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
2、何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
3、何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
4、培训：会议召集人需要接受培训。
5、能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
6、注意事项：这类会议影响巨大。
可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
7、使用程序：把与会者安排成内外两圈。
内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。
会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
二、横向思维：1、定义：这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
2、何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
3、何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
4、培训：会议召集人需要接受培训。
5、能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
6、注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。
只有10%的解决问题过程采用横向思维。
7、使用程序：确定问题。
运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。
对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
8、例子：某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。
对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。
不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。
公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。
思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。
结果，横向思维把他们引向制造，成为一家成功的制造商。
三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）：1、定义：该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
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选题常用什么方法？
调查表、简易图表、排列图、饼分图、折线图、水平对比。。。
选题注意什么问题？
1、课题宜具体，不宜 涉及太多枝节。切记 煮沸大海！
2、课题的名称应一目 了然地看出解决什么 问题，不可抽象。
3、选题理由应直接 写出选此题的目的和 必要性，不要长篇大 论地陈述背景。
Ｄ阶段-- （1）选择这个项目的理由
2级SIPOC– 制程管理流程（工厂层面）
S
I
P
O
C
原材料供应商 外协外构件供应商 设备供应商 服务供应商 最终客户 渠道客户 人才市场 动力车间 （美的内部）
（提供水/电/气等动力）
美的集团
（提供厂房/设备/资金）
地方政府 行业协会 立法机构 技术伙伴 银行 股东 交通部门 物流公司
资金 人力资源 设备 原料部件 能源 水 运输设施 企业设施 （场地/厂房） 政府关系资源 定单 客户需求 客户投诉 法律法规 新技术 品牌策划 IT信息处理系统
生产组织流程 •订单评审和管理流程 •生产计划流程 •采购流程 （包括所有分厂的采购流程） •生产作业流程 （包括外协件/自制件的配送发 料流程） •成品入库流程
紧急对应流程： •物料短缺对应流程 •重大/批量质量事故处理流程 •大量新员工上岗对应流程 •员工大量短缺对应流程 •大量新设备投产对应流程 •关键设备重大故障对应流程 •客户的批量紧急对应流程 •停电停气的紧急对应流程 •重大工伤事故紧急对应流程
（供应商选择/采购。。）
•品质保证体系的完善 就业 事业发展机会 区域经济带动 税收 / 赢利 / 股票 广告新闻 经营信息披露
海外客户 • 定期现场审查 • OEM公司资格审查 国外认证 • 香港品质保证局 （ISO9000/ ISO14000/ISO18000） • 产品认证 （UL/CSA/TUV/ 电磁兼容） 国内客户 • 定期现场审查 • OEM公司资格审查
6σ方法论的改善、管理过程
Ｄ→
目标
现状
差距
全员智慧 ＋
6σ工具
Ｍ→Ａ
原因
结果
实施
Ｃ←
对策
Ｉ←
6σ项目实施的五阶段十八个步骤
1、选择这个项目的理由 2、明确客户的需求
3、选择关键质量特性CTQ 4、评价Y 的MSA可靠
Ｄ
5、计算Y 的初始过程水平 6、寻找Y 的分布规律
7、确定Y 的挑战目标
8、估算目标财务收益
课题的命名
▲提高CS水平
▲提高电话服务水平
不 好
▲提高成品率
◎提高对顾客询问的回答率
◎降低接线员不在时的电话应答率 好
◎降低主板焊接不良率
避免“口号式”，最好点明其CTQ ！
Ｄ阶段-- （1）选择这个项目的理由
★ 选题时可选用的工具及应用实例：
1、SIPOC图+ C＆E表 2、折线图 3、饼分图
4、排列图 5、直方图和过程能力指数 6、控制图
Ｍ
9、展示影响CTQ所有原因 10、确定主要的X
11、评价主要X的MSA可靠 12、主要X的风险和对策
Ａ
13、多变量分析，确定关键X 14、计算主要X 水平
Ｉ
15、寻找Y与关键X的规律、得到关键X的最佳设置
16、制定改善对策并实施，提高和稳定关键X的水平
Ｃ
17、制定控制计划，进行过程控制保成果持续性
•市场份额 •永续经营 •信用 •法律
产品服务
•质量 •成本 •交货期 •安全环保 •柔性响应 •品牌
就业 事业发展机会 区域经济带动 税收 赢利 股票 广告新闻 经营信息披露
C
海外客户
•战略投资者 •OEM经销商80% •OEM大客户20% •自有品牌
国内客户
•超级终端20% •经销商80%
股东 管理层 员工 政府 社区 媒体
18、项目的收益（有形和无形的收益）、总结报告
Ｄ阶段-- （0）制定初步项目计划表
项目名称 黑带
提高GB/BB课程项目完成率 杨彬誉--Grace
责任部门 开始日期
SBTI-China 2004/7/1
项目明星 服务流程
杨承路--William
完成日期
2004/9/30
课前协助学员项目初定、课程中辅导学员项目思路和实施方法、课后跟踪学员项目进展，并提供必要支持服务。
7、雷达图
I级SIPOC图表（公司层面）
S
I
原材料供应商 设备供应商 服务供应商 最终客户 渠道客户 人才市场 供电局 地方政府 行业协会 立法机构 技术伙伴 银行 股东 交通部门 物流公司
资金 人力资源 设备 原料部件 能源 水 运输设施 企业设施 定单 客户需求 客户投诉 法律法规 新技术 品牌策划
返工作业流程 返工作业品质保证流程
★ 说明：红色表示目前没有的流程
企业能力 •市场份额 •永续经营 •信用 •法律 •创新能力 •资金能力
产品和服务 （柜机/分体/窗机） •质量 •成本 •交货期 •安全环保 •柔性响应 •品牌 •新产品开发能力 •库存控制 （部件/成品/在制品 /备品备件） •供应链的有效管理
六西格玛改善方法论和工具 在项目实施中的运用
D阶段 -- 项目定义 （先研究 Y，锁定主攻流程）
6σ课题与公司经营的关系
各个6σ小组的DMAIC循环
DMAIC循环是基本方法
公司DMAIC循环
客户满意目标 公司经营目标
DM
A
CI
D
DM C
A CI
DM A
CI
M A
I
DM A
CI
DM A
CI
全公司经营改善 的过程、6σ小组 活动的过程就是 推进DMAIC循环。
9月16-30号
10月
D
项目定义
M
流程分析
流程图
因果矩阵图 A
FMEA表格
多变量分析
I
改善控制计划
SPC流程控制
C 效果跟踪
Ｄ阶段-- （1）选择这个项目的理由
大家一起来改善什么？
1、针对企业方针，目 标在本部门落实的业 绩现状来选题
2、从现场本身存在的 问题方面来选题
3、从用户（下工序 也是用户）不满意的 问题中去选题
P
战略投资流程 财务管理流程 质量管理流程 人力资源流程 营运管理流程 产品标准化流程 内销业务流程 出口业务流程 顾客服务流程 开发设计流程 IT管理流程 制程管理流程 供应链管理流程 法律服务流程 品牌管理流程 新基地/并购企业 能力发展流程 投资者服务流程
★ 说明：红色表示目前没有的流程
O
企业能力
项目描述
提高六西格玛课程中，学员所带的项目总数和项目如期完成数的比率
CTQ：项目完成率
小组名 小组成员 项目范围
优化小组 杨承路、杨彬誉、黄朝晖、潘缨、刘小路 SBTI-China在国内开的GB/BB公开班和企业内训班
财务收益
项目
7月1-15号
7月16-31号
8月1-15号 8月16号-31号 9月1-15号