40个管理学框架V10合集
管理学每章知识框架
第一章 管理实践第三章 管理理论与实践的侧重点知识框架图前三章前三章，管理实践，管理理论与管理学，管理理论与实践的侧重点1. 简述不同层次的管理人员在开展不同管理职能的工作上所需花费的时间有哪些不同及其原因？（02）2. 简述一个合格的管理者至少应该具备哪些基本的素质？023. 你认为什么是判断一个管理者的行为是否正确（或管理行为好坏）的基本准则，请给出具体的说明？024. 简述不同层次管理人员所需的主要管理技能及原因？035. 请简述管理的基本概念和内涵是什么？046. 管理追求“1＋1>2”的协同效应，影响协同效应的因素有哪些？057. 请讨论“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”和“管理就是通过其他人工作”这两种定义之间的关系。
058. 大多数《管理学》教材都是围绕管理职能（如计划、组织、领导、控制等）展开的，这是为什么？069. 请说明决策与计划之间的区别与联系。
0610. 权变管理理论的核心思想是什么？在管理实践中如何真正运用和体现权变管理思想。
0611. 知识管理理论与实践越来越引起人们的重视，请陈述知识管理主要研究的问题，这些研究在现实生活中有什么应用价值？0612. 对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎么理解的？0713. 为什么说组织是管理理论的主要研究对象？0714. 管理的科学性体现在哪里？0715. 由于管理理论体系比较庞杂，人们往往按照不同的思路梳理管理理论的产生与发展的基本脉络。
按照时间先后顺序梳理的做法比较常见，这样做的优缺点是什么？（10分）0716. 论泰勒科学管理原理对我国企业管理水平的现实意义。
（15分）0717. 决策学派的代表人物西蒙对决策理论的重要贡献之一是提出用满意化标准代替最优化决策标准。
请分析用满意化代替最优化决策标准对决策研究与实践的具体贡献体现在哪里？0818. 管理学是一门科学吗？为什么？0919. 管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。
管理学的框架
•结合自己的实际谈谈对企业管理重要性的认识？复习内容•什么叫组织？•什么叫管理沟通？沟通的方式？程序？•管理幅度？•管理层次？•管理？管理的发展趋势？•管理学？•领导？•控制？•产品生命周期？•新产品？产品开发策略？•波士顿矩阵？管理学的框架、教学要点及重点案例剖析1个中心：改变（change）2条主线：时间和空间3个目标：⏹学懂一套行话（术语）⏹了解一套观念⏹培养一种习惯⏹概述 2⏹管理思想的演进 2⏹计划 4⏹组织 4⏹领导 2⏹控制 2⏹管理管理一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
第一章绪论一、管理的概念、本质与特征二、管理理论发展史（泰勒、法约尔、韦伯、梅奥、明茨伯格、西蒙等）第二章企业一、企业的概念、类型二、中、日、美企业管理实践比较第三章管理的职能一、计划（MBO目标管理、环境分析）二、组织（幅度、层次、组织结构、设计原则、变革等）三、领导与激励四、控制一、产品寿命周期二、产品品种结构分析第五章决策第四章产品研究方法一、决策理论二、决策问题类型三、决策方法1.风险型决策方法（决策表、决策树）2.非肯定型决策方法（决策原则）3.肯定型决策方法（本－量－利分析法）第一节绪论一、管理的定义1. 源于意大利文Manegiare和法文Manage，原意是“训练和驾驭马匹”的意思。
2. 一般管理的定义（1）把有限的资源分配给众多的相互竞争的目的而进行的活动。
（2）管理是人类为了使系统的功效不断提高所从事的一系列活动。
（3）管理是一种文化活动，有目的、有意的行为3. 管理者对管理的看法（1）管理就是领导（2）管理就是拍板——决策（3）管理就是控制（4）管理是通过他人实现自己的意图（5）研究“义”、“利”的科学利：用刀来收获——如何把蛋糕做大义：“義” ——如何把蛋糕分公平收获——评价系统——分配管理是共同劳动的产物，是人类社会普遍存在的活动。
管理学框架体系
管理学的框架结构
四大职能：
一、计划
1、关于决策：为什么要决策，决策的过程是怎样，决策时怎样制定的
2、关于计划：什么是计划，为什么要计划，计划的目标是什么，怎样进行计划，计划面临的环境是什么
3、关于战略管理：战略管理是什么、为什么，怎样制定战略管理，战略管理的类型，战略管理面临的现实环境
4、计划工作的工具和技术
二、组织
1、关于组织结构与设计：什么是组织，组织如何发展形成，组织具有怎样的特点，常见得组织有哪些
2、组织运用的手段：怎样进行人际沟通、管理沟通，沟通面临的当前问题是什么
3、组织中的人力资源：人力资源管理是什么，作用是什么，怎样进行人力资源管理，人力资源管理面临的问题
4、组织中怎样进行变革和创新
三、领导
1、领导的基础：A领导的行为基础：影响个人行为的各种因素，组织行为学的问题
B领导的对象：员工，团队。
怎样促使群体与团队行为有序化发展，怎样
激励员工的行为发展
2、关于领导：什么是领导，领导的发展过程，怎样进行领导，领导的相关观点、概念，领导的当代发展
四、控制
1、关于控制：控制是什么，为什么要控制，怎样进行控制，控制的方法有哪些，怎样进行控制评估，控制面临的当前问题
2、关于运营：什么是运营管理，为什么要进行运营管理，什么是价值链管理，当前运营面临的问题。
管理学知识架构
管理学知识架构1、管理活动与管理理论1.1管理活动1.2中外早期管理思想1.3 管理理论的形成与发展2、管理道德与企业社会责任2.1 管理与伦理道德2.2几种相关的道德观2.3 道德管理的特征和影响管理道德的因素2.4 改善企业道德行为的途径2.5 企业的社会责任3 全球化与管理3.1全球化内涵3。
2 全球化与管理者3.3 全球化与管理职能4 互联网时代的管理4.1 互联网的特征和趋势4.2 互联网时代管理学面临的挑战4.3 “互联网+”的转型之路二、决策与计划1、决策与决策方法2、决策与决策理论3、决策过程4、决策的影响因素5、决策方法第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程第七章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析第二节战略性计划选择第三节计划的组织实施综合案例案例一南京科润：打造细分市场的隐形冠军案例二春秋航空：把“低成本”做到极致第三篇组织第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工的招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展综合案例案例一美的集权与分权案例二科大讯飞：组织文化助力创新第四篇领导第十一章领导概论第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节领导理论第十二章激励第一节激励原理第二节激励的内容理论第三节激励的过程理论第四节激励实务第十三章沟通第一节沟通的原理第二节组织沟通第三节沟通管理第四节组织冲突与谈判综合案例案例一“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”案例二晋升空间有限的骨干员工，留得住吗？第五篇控制第十四章控制与控制过程第一节管理控制的必要性及其类型第二节管理控制的工作内容及其要求第三节危机与管理控制第十五章控制方法第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制方法第四节综合控制方法综合案例案例一华为的内部风险控制体系案例二周黑鸭的危机管理第六篇创新第十六章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新过程及其管理第四节工作流程的再造第十七章企业技术创新第一节技术创新及其贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择第四节技术创新与产品开发第十八章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新综合案例案例一从“小创新大节能”走出来的中圣集团案例二做“无锁而闭，无钥匙而开”中国人自己门的康尼公司。
第一部分 管理学知识框架
第一部分管理学知识框架第一章管理与管理者1、管理的含义2、管理的特性43、管理的职能4、管理者的角色5、管理者的技能6、成功管理者和有效管理者第二章管理理论的形成和发展1、泰罗的科学管理理论2、韦伯的行政组织理论3、人际关系学说4、管理过程学派5、决策理论学派6、系统管理学派7、经验主义学派8、管理科学学派9、权变主义学派10、现代管理理论的新思潮第三章管理与社会1、组织外部环境分析2、管理的全球观3、组织国际化的三个阶段4、霍夫斯坦特模型5、Z理论的内容6、组织的社会责任第四章计划工作1、计划工作的含义和内容2、计划工作的作用3、计划工作的权变因素4、计划工作的局限性5、目标管理第五章决策1、决策的定义2、决策的程序3、决策的类型4、有限理性决策模式5、渐进决策模式6、德尔菲法7、头脑风暴法第六章战略管理1、战略的定义2、战略的特征3、战略的构成要素4、战略管理过程5、战略分析6、战略选择7、公司层战略8、事业部层战略第七章组织设计1、组织设计的原则2、组织结构设计的权变因素3、管理幅度的影响因素4、集权与分权5、职权与权力6、组织结构的类型7、组织变革的趋势第八章组织文化1、组织文化的定义与特征2、组织文化的结构3、组织文化的内容4、组织文化的功能5、组织文化的分类6、组织文化的形成机制7、精神文化与制度文化的建设第九章人力资源管理1、人力资源管理的过程2、人员配备3、培训与开发4、绩效评估与报酬第十章领导行为1、领导的定义2、领导者的权利体系3、领导的行为理论4、领导的权变理论第十一章激励1、激励的含义和过程2、激励的作用3、激励理论第十二章沟通1、沟通的作用2、沟通的网络模式3、人际沟通的特点4、正式沟通与非正式沟通的区别5、沟通障碍6、常用信息沟通方法7、管理者的沟通技能第十四章控制的基础2、控制的三种类型3、控制工作的过程4、有效控制需遵循的原则第十五章控制技术1、预算控制2、作业控制3、审计控制第二部分考点讲解第一章管理与管理者一、心得体会本章是本书的基础部分，虽然不是考试的重点，但还是有些知识点必须掌握。
管理学知识框架
管理学知识框架
管理学知识框架是指将管理学领域内的理论、模型、工具、方法等按照分类整理出来的一种结构化的概念框架。
它是管理学领域中的一个基础性的概念，能够帮助人们了解管理学的基本内容、理解管理学的基本思想和方法、掌握管理学的基本技能和工具、应用管理学的基本原理和方法去解决实际问题。
管理学知识框架主要包括以下几个方面的内容：
一、管理学基础知识：包括管理学的概念、管理学的发展历程、管理学的研究方法、管理学的基本理论等。
二、组织管理：包括组织结构、组织文化、组织行为、组织变革、组织设计等。
三、人力资源管理：包括员工招聘、员工培训、绩效管理、激励机制、员工关系等。
四、战略管理：包括战略规划、战略实施、战略评估等。
五、营销管理：包括市场调研、市场分析、品牌管理、销售管理等。
六、财务管理：包括财务分析、财务规划、成本控制、资本运作等。
七、项目管理：包括项目计划、项目执行、项目控制、项目评估等。
八、信息管理：包括信息系统、信息安全、知识管理、电子商务等。
以上是管理学知识框架的主要内容，通过对这些内容的学习与掌握，可以帮助人们做好管理工作，提高组织的绩效和竞争力。
管理学框架
该笔记可以随意传播,但是请保留原出处,谢谢! EMAIL:hhp-no1@建议：管理学是一门博大精深的课程，希望大家看书时要注意一点,即一定要有一个概念模型！还有一定要多参照一些书籍，比如说，邵冲老师的管理学概论，就是一本与我们比较有关的书!而且，一定要注意国家大事，并结合自己的分析（历年考题好像都有这方面的！）。
另外：为了让大家更好的学习，高手们可不要藏私，希望你们对该笔记进行改进，谢谢了~~管理学复习框架第一部分：引言一、管理者与管理（1）、组织的定义：组织是将一定的人员有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标。
组织的三个共性是：特定目标、特定成员，一个系统化的结构；（2）、管理者的种类与区别管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
作业人员：指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。
基层管理者：通常被称为一线监督者，也可以被称为团队领导、教练或部门协调员。
他们直接负责作业人员的日常活动。
中层管理者：位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。
中层管理者的一个明显特征就是，负责把高层管理者的制定的目标落实到基层，并使基层管理者能够贯彻执行。
高层管理者：位居组织的顶层或接近顶层，也称高管人员。
他们负责制定与各自组织发展方向有关的决策以及建立对所有员工都有影响的组织政策。
（3）、管理的定义管理，是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作作好的过程。
其中，效率是指通过正确地做事，将投入转化为产出。
效果是指做正确的事。
另外一个定义：管理：管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
（4）、管理职能包括：计划、组织、领导和控制计划：首先，对组织目标进行定义，其次，建立一个总体战略以达到这些目标，最后，是制定一个易于理解的层级计划来整合并协调组织的各项活动。
组织：组织是创造组织结构的管理职能，包括决定需要做什么工作，怎么做，谁去做等。
管理学总体总体框架资料文档
《管理学》总体框架一、各个领域的理论要点管理：管理的特性，管理活动包括计划（决策）、组织、领导、控制，涉及对管理人员的技能要求、协调的作用、效率和效果的追求等。
计划（决策）：环境与目标的协调，涉及环境分析、要素特点、要素特点、满意的决策、决策与心理等。
组织：权责角色的分配，涉及集权与分权，组织结构随环境、战略、技术、组织发展阶段的变化而变化等。
领导：科学的领导、激励、沟通的方法，涉及如何有效地领导、激励和控制。
控制：涉及控制的3种类型，有效控制的方法等。
二、权变观点我们应该树立权变管理、系统管理的观点来统摄整个管理学知识，只有这样才能更好地理解和灵活运用管理学的基本概念和技能去解题。
通常影响管理权变的因素是：组织规模、技术、人员、管理者所处的位置、下级个人的成熟度、环境等，具体如下：（1）计划有效性的影响因素：组织的规模、管理层次、环境的不确定性、所经营业务的产品寿命周期。
（2）决策的有效性：环境、组织文化、决策者对风险的态度、过去的决策、时间紧迫性。
（3）集权或分权的有效性：产品结构及生产技术特点、企业的规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质、工作性质（业务确定型、规则性、灵活性）（4）组织设计的有效性：环境、战略（组织结构服从它）、技术、人员素质、组织规模、组织所处的发展阶段。
（5）管理幅度的影响因素：人员素质、工作内容和性质（工作复杂性、变化性、下属工作的相似性、计划控制性的明确性及难易程度、非管理事务的多少）、工作条件（助手配备、信息手段配备、下级人员工作地点的相近性）、组织环境。
（6）组织变革的因素：战略、环境、技术、组织规模、组织成长阶段。
（7）领导风格对情景的适应性：环境、人员个性、领导与被领导者的关系、工作任务的结构与工作性质、领导所处的位置、下属成熟度。
（8）信息沟通的障碍：人员技能、技术知识、态度、社会文化系统。
（9）控制的权变因素：外部环境变化、组织内部的变化、组织成员的素质。
40个管理工作框架
关键影响者
地方影响者
© 2010 Cybernaut
21
Confidential
#19 资源网络
高 战略采购
竞争优势 战术性采购 外包
低
依赖性 关系
独立性
© 2010 Cybernaut
22
Confidential
第三部分
#20 平衡记分卡
变革管理
财务 底线度量指标 例如，成本或收入
顾客 关键度量指标： 例如，服务，质量
操作型
紧要型
半职业的
项目管理能力
业余的
安全 侵略的
轻松 勇敢的
可接受 疯狂的
© 2010 Cybernaut
30
Confidential
#28 S曲线
非连续性
1. 2. 3. 4.
新兴 成长 成熟 老化
© 2010 Cybernaut
31
Confidential
第四部分
技术影响
#29 IT系列的商业目标
支持
好转
低
高
系统发展系列 战略影响力
© 2010 Cybernaut
40
Confidential
#38 系统审查分析
高 投资 商业价值 剥离 低 低 技术质量 高 预评估 保留并扩展
© 2010 Cybernaut
41
Confidential
#39 技术类型循环
点对点
无线网络 生物识别 技术 语音门户 蓝牙 基于位置 的计算 可见度 数字墨水 XML 语音IP 音频挖掘 智能卡 基尼 量子计算 技术触发 期望膨胀峰值 幻灭槽 小额付款 启示坡 腴高原 语音识别 Java语言 企业门户 调制解调器 图例 将达到“高原”： ASPs 2年内 2-5年 5-10年 超过10年
管理学知识框架
管理学知识框架
管理学知识框架是指对于企业管理中所涉及的各种理论、方法、技能等进行系统性的分类和归纳，以形成一个逻辑严密、具有完整性和内在联系的知识体系。
其主要包括以下几个方面：
1.组织行为学：研究企业组织和员工行为的规律，包括组织结构、组织文化、领导力、激励机制、团队建设等方面。
2.人力资源管理：研究企业如何招聘、培养、管理和激励员工，包括薪酬管理、绩效评估、员工关系管理等。
3.战略管理：研究企业如何根据内部和外部环境进行战略规划、制定战略目标、实施战略调整等方面。
4.营销管理：研究企业如何通过市场营销来获取和保持市场份额，包括市场定位、产品设计、渠道管理、品牌建设等方面。
5.财务管理：研究企业如何管理资金、投资和资产，包括财务分析、财务规划、风险管理、财务报告等方面。
以上几个方面构成了管理学知识框架的主要内容，企业管理者需要在这些方面具备一定的理论和实践知识，才能更好地管理企业。
- 1 -。
40个管理学框架
宽泛的目标
成本领先
差异化
竞争范围
成本关注的 差异关注的
狭窄的目标
更低的成本 竞争优势
差异化
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
没有一项策略是适用于所有情况的。为 了达到竞争优势，企业应避免笼统的策 略，而是应该判断 1 ）哪种最易达到竞争优势：是更低的 成本还是差异化？ 2 ）怎样的竞争范围：是宽泛的还是狭 窄的？
应用
决定竞争优势策略
理论来源: M.Porter “The Competitive Advantage of Nation” Collier MacMillan,1989
10
框架8- 策略调整模型
商业策略
商业范围
独特竞争力
企业治理
信息技术策略
技术范围
战略性 整合 系统化竞争力
信息技术治理
战略性契合
应用 策略的决定
理论来源: K. Andrew “The Concept of Corporation Strategy ” McGraw Hill, 1987
12
框架10- 价值链分析
支 持 行 为
主 要 行 进港物流 为
公司构架 人类资源管理
技术发展 采购
运营 出港物流 市场营销 及销售
服务
含义
组织结构由5 组力量组成， 其中一种是技术。管理的 中心任务是确保这五种力 量在未来的变革中保持平 衡。技术应与其他四种力 量共同变革。
外部社会经济环境
个人及角色
组织边界
应用
通过信息技术触发变革
理论来源: M. Scott Morton, ed “The Corporation of the 1990: Information Technology and Organization Transformation” Oxford University Press,1991
管理学十大模型
管理学十大模型标题：探索管理学十大模型管理学作为一门学科，涵盖了广泛的理论和实践模型，用以解释和指导组织的管理和运作。
在这些模型中，有些是经典的，有些是新兴的，它们都对组织的成功产生了深远的影响。
本文将探索管理学中的十大模型，深入了解它们的原理、应用和影响。
1. SWOT分析模型（SWOT Analysis Model）SWOT分析模型是一种常用于评估组织内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的框架。
通过分析这些因素，组织可以制定战略，利用优势，弥补劣势，抓住机会，应对挑战。
2. 塔勒里安人因工程模型（Talent Management Model）塔勒里安人因工程模型将人才视为组织最重要的资产之一，强调通过招募、培训、激励和留住人才来实现组织目标。
该模型关注个体的能力和动机，致力于创造一个激励和发展人才的环境。
3. 变革管理模型（Change Management Model）变革管理模型涵盖了一系列方法和工具，用于引导组织在面临变革时的顺利过渡。
这些包括识别变革的必要性、沟通、培训、管理抵抗和评估变革效果等方面。
成功的变革管理可以帮助组织适应不断变化的环境。
4. 基本理论X和Y（Theory X and Y）基本理论X和Y由道格拉斯·麦克格雷戈提出，用以描述管理者对待员工的不同态度。
理论X认为员工不喜欢工作，需要严格的控制和激励；而理论Y则认为员工具有自我驱动力，喜欢工作，并且能够自我管理。
这些不同的假设会影响管理者的行为和组织文化。
5. 奥博利克行为模型（The OODA Loop）奥博利克行为模型由美国空军军官约翰·博伊德提出，用以描述决策过程中的循环：观察（Observe）、定位（Orient）、决策（Decide）和行动（Act）。
这一模型强调了灵活性和快速反应的重要性，特别是在竞争激烈和不确定性高的环境中。
《管理学》管理框架与要点
管理学原理框架
职生 财 人 能产 务 力 管管 管 管 理理 理 理
管理职能
计划 组织
领导
营其 销它 管管 理理
控制
链接一：导论部分要点
管理艺术与方法
管理定义 管理
管理者定义
管理的重要性
★管理做什么
链接二：导论与体系的要点
★按管理职能分
类
★按职能管理分
类
★按理论属性分
类
管理学体 系
按组织性质分类
权变领特征
控制类型
控制权变因素
控制职能
控制标准
控制过程
控制方法
链接七：社会责任与管理道德
定义（what）
有哪些社会 责任（which）
为何要 （why） 如何（how）
社会 管理 责任 道德
定义（what）
有哪些管理 道德（which）
为何要 （why） 如何（how）
时间分类 按文化背景分类 按管理手段分类
理论渊源及发展
链接三：计划职能要点
环境研究
决策 制订
计划 制订
战略 制订
目标管理（MBO）
链接四：组织职能要点
业务专业化
人员专业化
层级管理
职权结构
制度化
组织文化
组织工作内容 组织行为
变革与创新
个人
群体行
沟通
为/团队
链接五：领导职能的要点
特质领导
行为领导
领导职能
链接八：全球背景下的管理
经济全球化
观念全球化
组织全球化
环境全球化
全球性管理
大一下管理学知识点框架
大一下管理学知识点框架大一下学期，学习管理学是每位学生的必修课程之一。
管理学作为一门综合性学科，涵盖了广泛的知识领域，为了更好地理解和掌握管理学的知识，建立一个体系化的框架，是非常重要的。
在本文中，我将为大家总结一下管理学的基本知识点框架。
一、管理学的概念和起源管理学是一门研究如何有效组织和管理资源，以达到组织目标的学科。
管理学的起源可以追溯到古代文明，但它的现代形式主要由近代工业革命和现代组织的兴起所推动。
了解管理学的概念和起源，对于理解其后续的知识点框架非常重要。
二、管理学的主要理论管理学包含了众多的理论和模型，这些理论和模型帮助我们理解和解决组织管理中的各种问题。
其中，最重要的理论包括：科学管理理论、行为科学理论、现代管理理论和组织理论等。
这些理论从不同的角度分析和解释管理问题，为我们提供了丰富的思考和指导。
三、管理的基本功能管理的基本功能包括：规划、组织、领导和控制。
规划是指确定组织目标，并制定实现这些目标的行动计划。
组织是指将各种资源有效地配置和调配，以实现组织目标。
领导是指激励和指导员工，使他们能够为组织的目标努力。
控制是指监督和评估组织的执行情况，以确保目标的有效实现。
这些基本功能是管理的核心，也是管理学知识框架的重要组成部分。
四、组织结构和设计组织结构是组织中各个部门和个人之间关系的框架。
一个好的组织结构可以优化组织绩效，并提高组织的竞争力。
组织设计是指建立和调整组织结构，以适应不断变化的环境和需求。
了解组织结构和设计的原则和方法，对于合理布局组织资源，提高组织效率和创新能力至关重要。
五、团队和领导力团队是组织中的基本单位，团队的高效协作对于组织的成功非常关键。
团队建设包括了团队的组建、团队角色的明确、团队合作等方面。
领导力则是指组织中影响力和决策权的分配，优秀的领导力可以激发员工的积极性和创造力，推动组织的发展。
六、决策与解决问题的能力管理者面临着各种各样的决策和问题，懂得正确的决策方法和解决问题的能力对于管理者来说至关重要。
管理学框架
该笔记可以随意传播,但是请保留原出处,谢谢! EMAIL:hhp-no1@建议：管理学是一门博大精深的课程，希望大家看书时要注意一点,即一定要有一个概念模型！还有一定要多参照一些书籍，比如说，邵冲老师的管理学概论，就是一本与我们比较有关的书!而且，一定要注意国家大事，并结合自己的分析（历年考题好像都有这方面的！）。
另外：为了让大家更好的学习，高手们可不要藏私，希望你们对该笔记进行改进，谢谢了~~管理学复习框架第一部分：引言一、管理者与管理（1）、组织的定义：组织是将一定的人员有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标。
组织的三个共性是：特定目标、特定成员，一个系统化的结构；（2）、管理者的种类与区别管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
作业人员：指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。
基层管理者：通常被称为一线监督者，也可以被称为团队领导、教练或部门协调员。
他们直接负责作业人员的日常活动。
中层管理者：位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。
中层管理者的一个明显特征就是，负责把高层管理者的制定的目标落实到基层，并使基层管理者能够贯彻执行。
高层管理者：位居组织的顶层或接近顶层，也称高管人员。
他们负责制定与各自组织发展方向有关的决策以及建立对所有员工都有影响的组织政策。
（3）、管理的定义管理，是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作作好的过程。
其中，效率是指通过正确地做事，将投入转化为产出。
效果是指做正确的事。
另外一个定义：管理：管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
（4）、管理职能包括：计划、组织、领导和控制计划：首先，对组织目标进行定义，其次，建立一个总体战略以达到这些目标，最后，是制定一个易于理解的层级计划来整合并协调组织的各项活动。
组织：组织是创造组织结构的管理职能，包括决定需要做什么工作，怎么做，谁去做等。
管理学理论框架lulan
说明：阴影是我觉得比较重要的。
全文尽量详尽，记忆时可以自行删减。
多数问题根据现有教学特点，尽量偏重于管理研究和管理教学方向。
一、管理学整体理论框架1、管理科学体系、框架广义的管理科学(Management Sciences)又简称为管理学，它不仅以数学而且同时还以经济学、行为科学作为自己的理论基础，它研究的管理范围覆盖了世界、国家、部门、地区、企业、非赢利组织以至家庭的各种组织的管理问题它的学科体系则包括基础理论性学科、技术方法性学科、实际应用性学科三个大类。
96年自然基金由组到部，97年新学科目录一级学科，自然科学基金划分：●管理科学与工程：技术方法、一般理论与管理史；侧重理论。
管理理论方面谈及管理原理、原则学派、管理功能及如何使管理有效的各种理论、方法，属于一般性、统整性的管理概念。
⏹职能：计划、组织、领导、控制，还有管理与管理者、管理原则与学派、环境分析与预测、领导理论、激励、沟通、组织变革与成长、组织文化。
⏹组织：古典组织理论，组织行为，组织社会（社会技术系统）领导科学（经理角色、组织文化、学习型组织）⏹技术方法：科学管理，行为科学，管理科学方法，决策，信息管理、再造⏹经营理论：厂商，产业组织，市场学，消费者，策略，竞争未来，国家竞争优势●工商管理：企业，企业战略，财务，市场，营销，运作企业概论则包括行销、生产、财务、人事、R&D各企业功能的管理。
国际企业管理、产业分析与发展、整体经营、个案分析。
●宏观管理：公共，金融科技，信息，资源，环境管理科学的演进、发展管理科学基本上是按互有联系的两条路径演进的：一是组织理论研究，从经济人组织向社会人组织、自我实现人、组织文化型、组织学习型组织的演进；二是管理方式方法研究，从科学管理方法向行为科学方法、管理科学方法、流程管理方法、信息和知识管理方法的演进。
这两条路径的演进反映出工业时代的管理经历形成、成长、成熟各阶段后开始向信息时代的管理转变和改型。
管理学复习资料——知识框架整理
管理学知识框架整理第一章管理活动和管理理论一、管理活动1.管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
关于管理的解读；管理的载体是组织；管理的本质是合理分配、协调相关资源；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标。
2.管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。
3.管理者的角色：人际角色---代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色---监督者角色、传播者、发言人角色决策角色---企业家角色、冲突管理者、谈判者角色4.管理者的技能：技术职能、人际技能、概念技能二、中外早期管理思想1.中国早期管理思想：孙子兵法、周礼、墨子、老子、管子、齐民要术、天工开物等。
2.外国早期管理思想：亚当斯密的劳动分工观点和经纪人观点、小瓦和博尔顿的科学管理制度、马萨堵塞车祸与所有权和管理权的分离、欧文的人事管理、巴贝奇的作业研究和报酬制度、亨利汤的收益分享制度、哈尔西的奖金方案。
三、管理理论的形成与发展1.古典管理理论：泰罗的科学管理论（研究如何让提高单个工人的生产率，标志科学管理思想正式形成，泰罗被誉为科学管理之父）、组织管理理论（研究管理职能和整个组织结构，包括了法约尔的管理职能的划分和管理的14条原则，韦伯的理性---合法的权威才是理想组织形成的基础，巴纳德的经理人员的职能）2.行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验、行为科学。
3.数量管理理论：运筹学、系统分析、决策科学化。
4.系统管理理论：运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
5.权变管理理论：它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
着重考察环境变量和各种管理方式之间的关系。
6.全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断的改善的管理理念。
2023年管理学框架打印版
① 社会义务和社会响应① 管理及其具体含义② 社会责任的两种观点，为什么出现争论② 管理的职能③ 管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式③ 管理角色④ 共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议④ 管理技能与管理层次之间的关系⑤ 影响管理道德的因素⑤ 管理者工作的变化⑥ 组织的特征① 决策假设的前提，理性/有限理性的决策观点⑦ 职责和职权② 决策制定的过程⑧ 管理和领导的联系与区别③ 决策风格④ 如何制定合理的决策① 管理理论② 科学管理理论③ 一般行政管理理论① 计划④ 定量方法理论② 区别传统的目标设立与目标管理⑤ 组织行为理论⑥ 系统论⑦ 权变理论① 战略管理⑧ 管理理论当前的问题② 管理者如何选择企业战略③ 公司业务组合分析中的BCG矩阵法① 管理万能论和象征论④ 业务层战略的特点、实现途径和适用条件② 组织文化及如何评价一个组织的文化⑤ 波特五力③ 组织文化管理实践的影响⑥ 核心竞争力④ 环境对管理者的影响⑦ 公司层战略、业务层战略和职能曾战略的关系⑤ 管理与组织环境的关系⑥ 利益相关者及其如何管理利益相关者关系① 评估环境的技术五 社会责任与管理道德一 管理与组织导论六 制定决策二 管理的昨天和今天七 计划的基础八 战略管理三 组织文化与环境页 1② 分配资源的技术① 全球观③ 当前的计划技术② 全球化经营① 组织结构① 为什么要了解个体行为② 影响组织集权和分权的因素② 态度③ 机械式组织和有几十组织的异同③ 人格④ 指挥链④ 知觉⑤ 传统的组织设计⑤ 学习⑥ 现代的组织设计⑥ 当前组织行为学的问题⑦ 项目型结构和矩阵型结构的异同① 群体的发展阶段② 群体决策的优缺点① 沟通③ 关于冲突的不同观点② 沟通障碍④ 团队③ 跨部门沟通的方法⑤ 工作团队的类型④ 小道消息，对付小道消息的方法⑥ 如何管理高效率团队① 动机① 人力资源管理② 早期动机理论② 人力资源规划过程③ 当代动机理论③ 人力资源管理过程④ 联系实际，如何激励员工④ 绩效评估方法⑤ 职务设计选择⑤ 人力资源管理中面临的新问题⑥ 工作特征模型十 组织结构与设计十四 行为的基础十五 群体和团队十一 管理沟通与信息技术十六 激励十二 人力资源管理九 计划工作的工具和技术四 全球环境中的管理页 2① 领导者权力体系的来源与构成① 变革的两种力量② 早期领导理论② 变革过程的两种观点③ 领导的权变理论③ 管理变革的方法④ 领导的最新观点④ 创造与创新⑤ 管理者如何减缓员工压力① 控制② 控制的焦点的内容③ 控制的类型及其优缺点十七 领导十九 变革与创新管理十八 控制页 3。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
20
21
框架18- 影子组织
正式组织 决定日常活动和决策
影响者的影子组织 决定商业变革程度、范围和速度
架构及搜索资源
管理层影响者
关键影响者
地方影响者
含义
组织有两种不同的结构：正式组织以及影子组织。影子组织由5%的具有影响力的职员所组 成。这些影响力分为三组：管理层影响者能够推动变革，关键影响者能够阻止变革，当地 方影响者能够加速或放缓变革。
理论来源: Gartner EXP
18
19
框架16- IS Lite
常规 IS
供
需
应
求
方
方
驱动创新
提供变革
支持基建
外包给外 部供应商
IS Lite
供
需
应
求
方
方
1
2 43
5
架构及搜索资源
嵌入到 业务中
IS Lite 五个重要角色
1、 IT领导力 2、架构开发 3、业务拓展 4、技术优势 5、供应商管理
供应商
潜在的新进入者
新进入市场 者的威胁
卖方议 价能力
行业竞争者
买方议 价能力
现存公司的竞争
购买者
可替代者 的威胁
可替代者
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
竞争不仅仅是来自于传统理念 上的同业竞争者，更会是来自 于五个方面： 1) 新进入者的威胁 2) 买方的议价能力 3) 可替代者的威胁 4) 行业内同业竞争者 5) 卖方的议价能力
40个管理学框架
2010年8月
绝密文件
导论
本课程将最经典的40个管理学理论用图 的形式进行展示，向读者提供建立自己 管理理念的工具。
为帮助读者形成清晰的架构，我们把这 40个理论分成4类，分别是商业战略、 结构和资源、变革管理以及技术影响。
2
商业战略 结构和资源 变革管理 技术影响
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
框架1- 企业信息管理模型
商业部门
企业战略计划
影响
技术部门
信息技术机遇
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
信息技术能从两个方面为商业服 务: 一是支持当前的运营，称作 “校准”；二是影响未来的工作 方式，称作“影响”。
商业组织 （执行计划部门）
校准
信息系统架构
应用
技术部门考虑如何提高对商业
应用 策略及核心竞争力分析
理论来源: M. Treacy and F Wiersema ”The Discipline of Market Leaders” Harper Collins, 1995, adapted by Gartner
14
构架及资源
15
框架12- 核心竞争力矩阵
新的
核 心 竞 争 力
理论来源: M. Porter ”The Competitive Advantage of Nations” Collier Mac Millan, 1989
13
框架11- 价值准则
产品领先性
最小竞争门槛
运营优越性
服务 顾客亲密度
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
这里有3种不同的价值准则，产生不 同的客户价值。 一个公司应该在这3 种准则中达到最低的竞争门槛；也 就是说，一家公司必须至少在一个 准则上优于竞争对手，在其他两方 面与竞争对手相当。
部门的支持及服务。
理论来源: R. Benson and M. Parker, “Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology” Prentice Hall, 1988
4
框架2- 波特五力竞争力分析模型
业
转
型 程
3. 业务流程再设计
度
2. 内部整合
低
1. 本土化开发
低
潜在利益范围
革命
进化
高
含义
IT导向的重构分为5个阶 段。最初2个阶段是进化 阶段，是后面3个革命化 阶段的基础及跳板。
应用
计划利用IT在商业的长期 影响力
理论来源: N. Venkatraman ” The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation” M. Scott Morton
应用
提供给变革管理者高度聚焦的交流及反馈渠道。
理论来源: N. Farmer, Total Business Design, Gartner EXP/Wentworth report, ”Change in our Times”1990
22
框架19- 资源网格
高
战略采购
竞争 优势
外包
战术采购
低
应用 核心竞争力策略
理论来源: G. Hamel and C. Prahalad ” Competing for the Future ” Harvard Business School Press , 1994
16
框架13- IT 导向的5层重构
架构及搜索资源
高
5. 业务范围再设定
商
4. 业务网络再设计
现有的
保护并延伸 特许经营
利用杠杆作 用完善定位
参与未来
重新部署或 重新界定以 推出新产品
现有的
市场
新的
架构及搜索资源
含义
通过矩阵寻找关于核心竞争力的四个问题 的答案，帮助决定如何发展核心竞争力
- 我们需要什么新的核心竞争力在现有的市场上 去保护及延伸特许经营 - 我们需要什么新的核心竞争力参与到未来的市 场 - 什么机会能提高我们在目前市场上的位置通过 利用我们现有的核心竞争力 - 我们生产出怎样的新的产品及服务通过重新部 署或重新界定核心竞争力
理论来源: M. Scott Morton, ed “The Corporation of the 1990: Information Technology and Organization Transformation” Oxford University Press,1991
7
框架5- 产品流程矩阵
4. 业务线CIO（业务信息行 政人员）
在业务单元的平面上覆盖需 求及供应，并且包括技术
含义
大型企业需要不止一个，而是许多个顶级的IT行政人员。四个特别的CIO角色出现了，三种在企业中运营- 需求 导向的CIO，供应为导向的CTO，新业务为导向的TEO。业务线CIO在业务单元平面上领导供应及需求。
独立
关系
互相依存
架构及搜索资源
含义
当企业关注核心能力时，就开始从外部进 行采购。左图反映在购买中的固有的核心 竞争优势的联系以及与供应商的关系。
应用
确认采购的要求以及战略。
理论来源: Gartner
23
变革管理
24
框架20- 平衡记分卡
财务 底线度量指标 例如，成本或收入
顾客满意度
关键客户可见指标 例如，服务，质量
有限基础设施能力
联合信息管理系统 基本的及战略基础设 施能力
多国合作
非中心化信息管理系统 最低的限基础设施能力
低
低
本地响应的压力
高
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
跨境运营的公司可根据全 球一体化及本地响应的重 要性选择一种管理方法
应用
构建海外机构并决定他们 与总部的关系
理论来源: S.Ghoshal, and C. Bartlett. “Managing across Boarders: The Transnational Solution” Random House,1998
8
9
10
框架8- 策略调整模型
商业策略
商业范围
独特竞争力
企业治理
信息技术策略
战略性 整合
技术范围 系统化竞争力 信息技术治理
战略性契合 自动化链接
商业组织架构及流程
管理架构
流程
技能
功能性 整合
战略性契合
信息技术架构及流程
技术构建
流程
技能
外部环境
内部商业组成
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
应用
分析商业及策略
理论来源: M. Porter, “ The Competitive Advantage of Nations” Coliler MacMillan, 1989
5
框架3- 国际商业导向
高
全球化
跨国合作
中心化信息管理系统
全 球
高基础设施能力
一
体
化
的
国际化
压
力
分散的信息管理系统
25
框架21- 盈亏平衡分析
$
盈亏平衡
价值实现
潜在价值创造
投资
发展
实施
累计成本 累计利益
运营
时间
变革管理
含义
分析多久能够实现盈亏 平衡。
应用
财务分析的商务判断。
理论来源: Generic
26
27
框架23- 渠道冲突策略
高
先包抄再消灭
商业流程
流程度量指标 效率和效益
创新和成长 组织潜在能力优化
含义
平衡计分卡由当前财务指 标及其他3个驱动未来财 务业绩的指标所组成。这 三个指标包括：客户满意 度、流程表现以及企业创 新进步的能力。