人力资源绩效考评的方法

9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、沟通与人际关系
** 12、重点客户管理** 13、情报信息搜集反
馈* 15、新市场开拓** 16、退货率*
二、绩效考评的方法
KPI指标法 关键事件法 叙述法 目标考核法 360度绩效考评
1、 关键绩效指标法（KPI）
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的效益
哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用 目标绩效管理的公司，比起没有采取目 标绩效管理的公司，具有较高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。
？ --织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
考核要素
基础能力
工作能力 业务能力
素质
知识 技能技巧
基础知识 专业知识 实务知识
理解力、判断力、决断力
应用力、规划力、开发力
表达力、交涉力、协调力
指导力、监督力、统帅力
智力 体力
智商
情绪智力（情商） （体能、精力、健康）
心理 （个性、挫折耐受力、健康）
考核的标准
1、目标完成 2、工作业绩
客户满意度 计划推进
二、绩效考评的现状
只使用一个评估人。 无投诉系统。 无评估人培训。 不能把评估工具建立在工作分析的基础上。 上下级间沟通不良 评估人缺少反馈技能 评估人缺少观察技能 经理们不愿在评估上投入足够的时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
人们为什么不喜欢绩效考评？
❖ 被评估者的焦虑
13、坏帐风险控制（报表 、统计）
14、工作态度
15、服从性
16、创意采纳率（统计）
17、规则遵守（规章制度 、行为规范）**
例：渠道区域经理
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、VIP客户支持
** 5、市场策划* 6、风险控制* * 7、老客户维系* 8、费用控制**
绩效管理就是
• 使员工的努力与组织的目标保持一致 • 提升/保持员工的工作意愿 • 发展员工的胜任力
HR系统与“回路管理”
道家的理论：
有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词：
管理不能违反自然规律！
HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
公司的目标 团队的目标
以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——1、2、3、4档 表现形式：360度全方位。
C、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性；
因此考核要：
*确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
*确认应如何对以往的各种方法加以改 善以提高绩效；
第二节 绩效考评的内容方法
月度考核流程图
月度初 启动考
核
人力资源部组织汇总统计相关评分
人力资源绩效考评的方法
人力资 源规划
岗位 分析
招聘
薪酬
与培训 管理
绩效 管理
管理箴言
没有考核就等于没有管 理
到底什么决定了员工的积极性与忠诚？
1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义 ； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
3、信息反馈（竞争对手、 库存、作物、虫害）（报 表、巡查）**
4、客户拜访次数（电话记 录、拜访记录、巡查）**
5、客户开发（报表）
8、零售回款率（统计）*
9、费用控制（统计）*
10、协助销售（进货指导 、销售指导、销售商培训 ）*
11、客情关系**
12、退货率（统计）
1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标
和权重
每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重
1、月度结束，上级和下级 讨论计划完成情况，上级给 下级评分
2、月度结束，同级评自我 评分
人力资源部报考核统计结果给考核人
绩效沟通、绩效改进与指导，考核人 考核结果反馈给各被考核人
3、工作能力 4、工作态度
50分 70分
40分 30分
团队建设 30分
业绩、能力、态度在考核中的应用
三者的主要价值
由于工作业绩、工作能力 、工作态度具有不同的属 性，因此在实际工作中可 以作如下的决定（不是绝 对）
工作业绩 工作能力
主要决定 主要决定
薪酬 晋升
工作态度 主要决定 去留
不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。
和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员工的业绩将与奖惩直接挂钩
一、绩效考评的内容
目标考核
绩效考评
能力考核 态度考核
业绩考核
考核要素
工作目标 业绩测评
财务目标 市场目标 关键能力目标
工作质量 成果数量 教育培训后的表现 创造、改造（革新）
考核要素
工作态度
纪律性 协调性 积极主动性 责任感 自我开发热情
绩效管理的主要内容
第一节、绩效考评的目的 第二节、绩效考评的内容和方法 第三节、绩效评价、沟通与反馈 第四节、绩效改进指导与激励
第一节 绩效考评的目的
一、绩效考评的严格定义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项 管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影 响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多 员工的切身利益。
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊/没机会了解自己的工作结果 对批评和惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来
❖ 主管人员的焦虑与回避
认为这件事情没有意义 担心会与下属产生冲突
三、绩效考核有什么目的 ？
---------发奖金？ ---------辞退人？ ---------奖勤罚懒
同事评估
优点：了解全面、真实 缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而
导致评估结果脱离实际情况。 适合同事评估的方面： 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力
下属评估
优点： 能够帮助上司发展管理领导才能 能够达到权利制衡的目的 缺点： 下属在评估中往往不敢实事求是的表达意见 上司往往并不真正重视下属的意见 下属对上司的工作并不能全面了解，在评估时往往
确定关键绩效指标的原则-SMART
具体的（Specific） 可度量（Measurable） 可实现（Attainable） 现实的（Realistic） 有时限（Time-bound）
这样KPI指标是否合适？
全面提高部门员工的业务素质 努力提高自己的文化修养、专业知识 增强服务意识 作好本部门的每一项工作 干好XX工作，将差错减少到最少 XX计划于每月5日前收集完成 建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化
信息的质量比较好 由于这种方法重视企业内外的客户，因此全面质量
管理得以改进 由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少
了存在偏差的可能 来自于同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自
我发展
360度绩效考评的缺点
综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性 人际关系因素在评估中起到非常重要的作用 有可能产生相互冲突的评价 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。
对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。
对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方
要素 式。业绩 能力 态度
一般 70% 20% 10% 权重
例：店面销售员
1、上架品种数（报表） **
2、产品展示、宣传品张贴 、发送（巡查）**
统开个玩笑
上司评估
优点： 评估可与加薪、奖惩等结合； 有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力； 弊端： 下属在评估时心理负担较为沉重 上司的评估常沦为说教——单向沟通 上司可能缺乏评估的训练和技能 上司可能有偏见，不能保证评估的公平和公正性，
会挫伤下属的积极性
考核申 诉流程
N
考核结果送交人力资源部 对每位员工的考核资料归档管理
被考 核 人接 受Y
本月考核结束
绩 效 考核 的 基 本 原 则
员工懂得应该做什么， 会被如何考核 员工知道他们究竟做得如何， 因为直接主管
在不断向他们提供反馈与指导 员工有机会不断开发和加强在现有及今后岗
位上所需的技能 直接主管有责任传输并培养员工有效的管理
KPI指标：自上而下分解关键绩效目 标，也叫关键点特征选择法，指确定那 些足以反映考核对象的本质特征和行为 。
它是在工作分析的基础上，以可定 量化或行为化的岗位职责的核心部分为 考核指标的方法。
渠道部KPI指标
应收帐款周转率36次/年，库 存周转率24次/年；四川渠道 数量最多，质量最高。两项各 占50%的权重。
2、360度绩效评估
360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评 估人选择上司、同事、下属、自己和顾客， 每个评估者站在自己的角度对被评估者进行 评估。
多方位评估，可以避免一方评估的主观武断 ，可增强绩效评估的信度和效度。
360度绩效评估的优点
由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全 面