麦肯锡 好的开始是成功的一半(三) 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
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麦肯锡好的开始成是功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
TCQ011129BJ(GB)
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
保密
Getting a good start 好的开始Ev是alu成atio功n o的nly一. 半
eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。
Evaluation only. ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和
说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 ¶ 对交流C作o精p心y的r准i备g使h问t 题2的0解0决4更-2有0可1能1朝着A有s利p于o客s户e的P变t化y有L效t的d进.行
7
TCQ011129BJ(GB)
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
1
TCQ011129BJ(GB)
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
在交流至上的社会环境中， 交流不只是一种意识， 交流不只是一种态度，
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
保密
Getting a good start 好的开始Ev是alu成atio功n o的nly一. 半
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因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。
Evaluation only. ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和
说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 ¶ 对交流C作o精p心y的r准i备g使h问t 题2的0解0决4更-2有0可1能1朝着A有s利p于o客s户e的P变t化y有L效t的d进.行
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TCQ011129BJ(GB)
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
在交流至上的社会环境中， 交流不只是一种意识， 交流不只是一种态度，
团队内部及团队与客户之间的交流技术
召开项目启动讨论会来：
-问题分析
-分享对客户需求、文化、历史的认识
团
认识客户需求、文化和历史
-向公司专业领域的专家咨询
队
与 找出关键人物—如施加影响的人，
客 户
掌握大量信息的人
交 开项目启动会
观察/聆听
-指导研究者的活动
准备 -上述材料的草稿 -短期操作计划
内 部 交 流
流
安排向客户支持人员的介绍
交谈/演示
因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。 这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见：
·严格筛选事实数据 ·集中精力于问题的答案 ·真正以团队方式工作 ·时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 ·尊重对于变革的抵制意见 ·引导客户研讨会和总是注意倾听。
遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
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A.交流在 咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
当然，仔细思考我们的解决方案—提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常 重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节）
一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现—但也可能没实现。如果我们没能通 过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能 无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必 要的客户参与。
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流团队内部的良好交流是保证团队协作和工作效率的核心要素之一。
而团队与客户之间的有效交流则是确保团队与客户合作顺利进行的基础。
下面将分别就团队内部交流和团队与客户交流展开探讨。
一、团队内部交流团队内部交流是指团队成员之间进行信息传递、沟通和分享，以促进团队合作和工作进展的行为。
下面是一些促进团队内部交流的方法：1.明确目标和职责：确保每个团队成员明确知道自己的目标和职责。
明确的目标和职责有助于提升团队成员间的理解和配合。
2.定期开会：定期召开团队会议，可以及时传达最新信息、沟通问题和解决团队中的障碍。
会议应该有明确的议程，确保每个成员都有机会发表意见和提出建议。
3.建立沟通渠道：创建一个团队内的即时通讯工具或邮件组来方便成员之间的交流。
这样可以快速传递信息和解决问题，减少沟通障碍。
4.鼓励开放式沟通：营造一个开放和安全的氛围，鼓励团队成员分享自己的想法、问题和困扰。
这样可以加强团队内部的互动和信任。
5.培训和发展：组织团队成员之间的培训和发展活动，帮助成员提升沟通技巧和团队合作能力。
这有助于减少误解和冲突，并促进工作效率。
二、团队与客户之间的交流团队与客户之间的交流是一种双向的信息传递和沟通过程，通过与客户的有效交流，可以增加客户对团队工作的理解和信任，提高客户满意度。
下面是一些促进团队与客户之间交流的方法：1.建立紧密合作关系：在项目开始阶段，与客户建立亲近的关系和紧密的合作。
通过面对面的会议或电话会议，了解客户的需求和期望，展开良好的工作合作。
2.持续沟通：与客户保持持续的沟通，及时回复客户的邮件和电话。
及时传达项目进展和遇到的问题，确保客户对项目的进展有清晰的了解，并及时解决问题。
3.定期汇报和分享：定期向客户提供项目进展汇报和分享。
通过报告、PPT或在线会议等方式，向客户展示项目的进展情况、成果和遇到的困难等。
这有助于增加客户的参与感和信任。
4.主动解决问题：当客户遇到问题或困惑时，要及时回应并主动提供解决方案。
麦肯锡九大原则8好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径
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二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
B. 核心框架 （一）－18个核心框架
•股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树 •战略时期分析 •业务系统 •影响力分析 •7S 分析 •客户经济价值(EVC)分析 •SCP分析 •行业成本曲线 •5Cs 模型 •S 曲线 – 技术性跳跃 •战略性博奕 •五角形框架 •以市场为导向的公司战略(MACS) •价值传递系统 •技能分析 •核心流程再规划 •变革 •股东的经济价值 14
未来有可能发生什么？
我们将怎样回应？
底线（净收益）是什么？
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二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE （一）
用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数 据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。 •优点：
精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同 客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。
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二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 3. 业务系统
麦肯锡九大手册 1_如何开展项目
這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與 客戶方的組員一起工作並幫助他們理解麥肯錫解決問題之道 ，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充 分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過 程中的共同承擔責任、提出解決方案。
6
業務單元戰略研究流程——決定 何處、何時以及如何競爭
People
Process
15
“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
16
一、如何開展專案
1-B： 麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專 案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
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一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶 的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有 專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只 和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看， 我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、 設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題 夥伴的形式出現。
3
一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方 式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、 與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不 同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效 的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂 級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的， 綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先 確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰 略。
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業務單元戰略研究流程——決定 何處、何時以及如何競爭
People
Process
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“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
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一、如何開展專案
1-B： 麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專 案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
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一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶 的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有 專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只 和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看， 我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、 設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題 夥伴的形式出現。
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一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方 式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、 與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不 同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效 的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂 級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的， 綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先 確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰 略。
麦肯锡方法 管理好内部沟通
麦肯锡方法管理好内部沟通麦肯锡方法:管理好内部沟通信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。
如果阻碍了流动，你就会停滞不前。
以团队为根底运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。
麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声音邮件、电子邮件、各种、各种会议等等。
可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公司没有什么新东西可以提供的。
但另一方面，过去的麦肯锡参谋们融汇多少年的，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。
如果阻碍了流动，你就会停滞不前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的“蘑菇法”：“让它们呆在暗中，用肥料把它们埋上，看看能长出什么来。
”大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。
但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效率的。
要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上工程的大致框架，对于大型工程尤其如此。
“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出奉献的，他们的努力价值何在。
相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。
而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。
就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。
良好的信息流动会帮助你尽快发现问题(或时机)。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。
如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动于衷。
当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。
如果事情不在控制之下，那么你就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的.专长。
内部交流有两种根本的方法：消息(不管是声音邮件、电子邮件还是的形式)和会议。
在下一局部我要提出成功地传递信息的一些诀窍。
现在让我们先来集中关注一下会议。
麦肯锡咨询框架和发放__咨询顾问的最爱
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析
3. 业务系统
基
4. 影响力分析
础
5. 7S分析
分
6. 客户经济价值（EVC)分析
析
7. SCP分析
框
8. 行业成本曲线
架
9. 5 Cs模型
10. S曲线－技术性跳跃
11. 战略性博弈
12. 五角形框架
13.以市场为导向的公司战略(MACS)
10
二、解决问题的方法与途径
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续）
一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。
7
二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营
保密
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我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析
3. 业务系统
基
4. 影响力分析
础
5. 7S分析
分
6. 客户经济价值（EVC)分析
析
7. SCP分析
框
8. 行业成本曲线
架
9. 5 Cs模型
10. S曲线－技术性跳跃
11. 战略性博弈
12. 五角形框架
13.以市场为导向的公司战略(MACS)
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二、解决问题的方法与途径
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续）
一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。
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二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用
B.准备一次交流
C.准备演示图
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）
1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案2
尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人 传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目 中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意 见 是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语 言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。 包括： · 找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 · 也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞 · 还可以发现疑点并找到产生变革的方法 在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项： 1.我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么—比如，负责完成或者协助完成关键的 分析工作； 2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设； 3.当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论； 4.什么情形下使用什么样的会谈形式—例如研讨会 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动的 咨询方式定会大放光彩。 在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会—比如，给秘书打电话来安排一次会面；同来 自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会 正式陈述推荐方案。 不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。
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Hale Waihona Puke 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案1
提出解决方案：建立理解，达成一致
在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流——特别是对新的客户服务人员—— 就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息， 我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行
¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
☆假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加 价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间
有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的 五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具 体方式。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（3）
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
※理解能力 ※敏感程度 ※同客户及同事交流的技能 ※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度
2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席 执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。 当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流 形式取决于很多因素
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
目标： · 建立对客户需要的统一认识 · 为进一步了解做准备
倾听问题、概念、优先考虑事项、 需求、利润点、预想、阻碍、期望、 侧重点、成见和可行的选择范围 表达自己的经验、能力、兴趣、认 真程度。对解决方法、影响、提供 价值、资源、时间安排、期望值、 合作方式和人员配置提出建议 探讨项目建议书 演示项目建议书：关键事宜、目标、 项目范围、方法、价值提供、成果、 人员配置、时间安排、利益所在、 认真程度 给主要客户发信：有关利益所在、 认真程度及费用等
☆ 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。 12
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
图3－2
目标： · 建立信任和和谐关系 · 组织上做好准备
启动
学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理 及其它人员进行介绍 讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可 能结果，如有必要，进行修改 召开项目启动讨论会来： -问题分析 -分享对客户需求、文化、历史的认识 -向公司专业领域的专家咨询 -指导研究者的活动 准备 -上述材料的草稿 -短期操作计划 -逻辑树 -问题分析/假设 -分析计划 -活动计划 -客户组织结构图 -交流战略
认识客户需求、文化和历史
与 客 户 交 流
找出关键人物—如施加影响的人，
掌握大量信息的人 开项目启动会
观察/聆听
团 队 内 部 交 流
安排向客户支持人员的介绍
会见客户团队成员 使用项目启动会的材料：分发的材 料、日程安排、预备会议备忘录， 演示用幻灯片
交谈/演示 书写/创建视图
新客户服务人员的贡献： 有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚 · 进行部分的问题分析 2、同客户建立和谐和信任 · 启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认 识 · 在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 · 成为团队里主要的一个或几个成员之一
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
当然，仔细思考我们的解决方案—提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常 重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节） 一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现—但也可能没实现。如果我们没能通 过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能 无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必 要的客户参与。 因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。 这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见： · 严格筛选事实数据 · 集中精力于问题的答案 · 真正以团队方式工作 · 时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 · 尊重对于变革的抵制意见 · 引导客户研讨会和总是注意倾听。 14
团 队 内 部 交 流
新客户服务人员的贡献： · 以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面） · 成为团队的一员 有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它） 2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解 3、学习协助交流的人员如何提供帮助 4、学习产生一个报告的流程—文字和图表方面的帮助 5、阅读项目建议书 10
麦肯锡
好 的 听 众
对项目 充满热 情
11
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动2
在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者， 我们应该留意客户文化方面的特点： 了解： ·行事方式 · 客户的顾虑 · 谁是决策影响者 · 他们相互之间交流的方式 · 他们既定的偏好
对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的 项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方 案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流 的听众，具体来说，包括：