强化内部管理 提高经济效益——四川维尼纶厂涤纶厂扭亏纪实

扭亏增盈
强化内部管理　提高经济效益———四川维尼纶厂涤纶厂扭亏纪实
四川维尼纶厂涤纶厂副厂长 向锡林
中国石化四川维尼纶厂涤纶厂(以下简称涤纶厂)是一个拥有固定资产2.73亿元、职工近800人、设计生产能力为年产涤纶产品11000吨的涤纶长丝厂。

该厂成立于1988年9月,至1992年是涤纶厂最辉煌的时期。

四年间,固定资产投资增长3.2倍,产量以每年平均38.92%的速度增长,工业总产值、内部结算利润分别以每年29.83%、29%的速度增长。

然而,几年的辉煌转瞬即逝,尽管涤纶厂不断开发新产品,增加资金投入,扩大生产规模,也未能取得好的经济效益。

自1993年开始连续几年出现亏损,最高的1996年亏损额达到4800多万元。

1997年,财务预算仍将亏损3765万元。

怎样消化掉如此大的亏损额,涤纶厂在总厂的正确领导下,采取有效措施,加大改革力度,强化内部管理,至年底,不仅没有亏损,而且还盈利65.2万元。

涤纶厂的做法是:
一、提出一个目标
面对严峻的形势,涤纶厂提出一个奋斗目标:必须内部利润盈亏持平。

为此,涤纶厂提出的工厂方针是:“功夫下在现场,超标生产节能降耗再上台阶;眼睛盯住市场,强化销售增加收入盈亏持平。

”为增强职工战胜困难的决心,厂部在分析的基础上,采取各种形式(如会议、文件、简报等)把面临的困难和奋斗目标向职工亮底,通过在职工中开展成本、利润知识的教育,使职工明确企业生产经营的目的不只是完成生产计划,更重要的是盈利,为国家创造财富。

引导职工关心生产、关心成本、关心利润,主要抓了三个方面的教育:一是转变观念教育。

针对职工缺乏忧患意识和危机感的实际,对职工反复宣传减员增效措施,教
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育职工珍惜就业机会;二是职业道德教育。

重点在于培养职工爱岗敬业精神,增强责任心,搞好本职工作;三是技术业务教育。

举办5期学习班,举办技术讲座和“十佳操作能手”赛,提高职工的技术业务水平。

为开足马力增产,利润盈亏持平打下坚实基础。

二、开好两个会议
一是每周一次的生产调度会。

总结上周生产经营情况,提出本周生产经营重点,根据市场情况,及时调整产品结构,生产市场有销路、价格又叫好的产品,使生产和经营有机结合,生产为经营服务,经营为生产提供市场需求信息,使之产品不积压,加速资金周转,提高经济效益。

二是经济活动分析会。

每季一次的分析会,对当季利润盈亏情况进行分析,增利因素、减利因素做到心中有数,特别是针对减利因素采取有效措施加以控制,如包装料成本高,我们就采取货比三家,在质量一致的情况下购价格低的包装料;人工成本高,我们就减人增效;维修费用偏高,我们严加控制,把费用指标划分到单位,包干使用,超标就罚;针对1、2月份出现严重亏损的实际情况,我们作出了科以上干部一律不准休假,费用厂长“一支笔”,市内出差必须副厂级及其以上领导批准才能报销,各类费用厂级按定额使用,超标财务不予报销等10条规定,全厂职工积极响应,奋战1个月,3月份就扼制住亏损势头,至12月实现月月盈利,冲抵1、2月份亏损还盈利65万元。

三、强化三项管理
费用管理。

为严格控制费用,涤纶厂先后发了《严格控制国有资金使用若干规定》、《关于下达可控制造费控制指标的通知》、《关于下达固定资产修理费用计划的通知》等文件;对厂级领导、计调科长、厂长助理用于奖励执行调度指令好,对完成生产任务、设备抢修有贡献的单位和个人的奖励数额,对批准出差权限等都作出明确规定。

严格控制费用,保证费用不超标,厂部将职工误餐费用、浮动岗位工资、风险工资和承包奖同经济责任制挂钩考核,使各种费用始终控制在计划范围之内。

制造费用、可控费用、固定费用分别比计划降低了40.22%,42.33%和7.16%。

2.设备管理。

设备的好坏是生产能否正常进行的物质前提。

首先是抓好物资、设备管理,保证备品配件、物资材料及工器具的供应,满足生产需要;其次是抓好设备的日常维护保养,开展特别机组维护竞赛活动,使设备始终处于良好状态。

全年设备完好率达到99.43%,主要设备完好率99.07%,泄漏率0.01‰,仪表三率99.08%;第三是抓设备改造。

为保证生产需要,完成了前纺车间分子筛、上油系统改造和长丝车间差别化二期1.5Mpa压空备台的安装调试;第四是抓非计划停车。

非计划停车是生产之大敌。

年初提出非计划停车损失比上年减少25%,并作为硬指标考核到单位,还规定了停车台/系列和停车的时间长短的批准权限。

完成了年初的计划指标,保证了生产的安全满优运行。

3.生产管理。

一是加足马力增产。

年总厂下达给涤纶厂的生产计划是涤纶产品为5吨。

涤纶厂为降低单位
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成本,提高经济效益,在认真分析成本组成时,通过算帐方式,得出产量与单位成本是反比例关系,即产品数量越大,单位成本亦低。

因此,年初自加压力,把产量计划提高到13500吨,每吨产品可降成本600元左右,到年底实际生产涤纶产品14989.07吨,完成总厂计划142.82%,每吨产品降成本718.6元,仅增产就增效323万元。

二是调整产品结构。

1、2月由于使用高价位(原料)切片,形势对我厂十分不利,且造成500多万元亏损。

涤纶厂精心安排生产,搞好物料平衡,根据市场需求,及时调整产品结构,生产市场需要、有高附加值的中、粗旦产品,占有市场份额。

三是抓好产品质量。

重点抓工艺参数优化,严格产品质量过程管理,建立涤纶预取向丝———低弹丝对位使用跟踪网络和特定位处理信息网络;为提高产品在市场上的竞争能力,改变成品包装、实行微机打印产品标签,改进满卷率运行方式,提高了产品包装档次,为产品高档次进入市场打下基础。

四、搞好四项工作
一是销售工作。

销售工作的好坏是能否利润盈亏挂平的关键。

涤纶厂始终把销售工作纳入重要议事日程。

年初厂部与销售科签订了承包合同,提出销售工作的目标是:产销率必须大于90%,货款回收率100%,尽可能地卖出好价钱,并与经济责任挂钩考核。

销售科将市场有需求、有潜力的品种,采取算帐方式提出生产品种的规格、数量及质量要求,厂部根据销售科提供的信息,结合设备、工艺状况,及时调整产品结构,生产出市场需要、效益较好的产品。

为使生产经营密切配合,厂部有计划地派出技术干部、车间主任参与驻点销售,进一步密切生产与销售的关系。

在全国最大的涤纶长丝集散地浙江绍兴、四川成都设点销售,做到销售人员在市场,产品在市场,服务在市场。

通过销售人员的努力工作,全年销售产品为上年的148.93%,销售收入为上年的134.15%,产销率为97.5%,货款回收率为100%,提前1个月完成承包考核指标。

二是节能降耗工作。

1997年夏季,涤纶厂通过算帐得知,多开一台冷冻机,一天的费用就是一万多元。

为节约能源,确定了除保证生产用冷外,禁止非生产性用冷的指导思想,并较往年提前40天停运冷冻机,节约增效40多万元;率先在国内首创涤纶低弹丝满卷运行方式,把涤纶低弹丝、预取向丝的重量偏差控制到0.1公斤范围之内,降低了消耗,提高了效益,与计划相比,节约(原料)聚酯切片133.91吨,节支增效96.9万元;搞好纸管回收使用,降低产品单位成本,增效18.6万元。

三是达标工作。

基层单位建设达标是中国石化总公司开展的一项长期的、目的在于加强企业内部管理的活动。

涤纶厂通过几年的努力,6个车间全面达标,达标率为100%。

达标工作的开展,增强了职工战胜困难的决心,职工生产积极性高涨,职工想办法动脑盘,节约各种物耗、能耗形成风气。

四是减人增效。

1997年,涤纶厂调出正式工人,下岗人,清退临时人。

减人增效,节约工资、福利增效6万元。

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