企业战略的核心价值是什么？

企业战略的核心价值是什么？

作者：迈克尔·波特

来源：《销售与管理》2017年第02期

一些陈旧的企业核心定位，在逐渐被企业抛弃，这是因为在动荡的市场和多变的技术面前，它显得跟不上形势了。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭，因此，战略优势最多不过是暂时的。

但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低；同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。

这些问题出现的根源在于人们将运营效益与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。

运营效益：必要但不充分

取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。

一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格；提高效率，以降低平均成本。

企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。

要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更

好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。

企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。

运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来关于竞争的许多思考往往以此为基础。

让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。

生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营

的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。

至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。

企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20世纪80年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了避免踏入这些误区。

为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益；然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。

运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。

另外，运营效益会导致竞争趋同，这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方，这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。

最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。

十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。