战略管理：企业愿景使命与战略目标
企业愿景使命与战略目标概述
企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。
”企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
企业愿景、使命和战略目标
第二章企业的远景、使命和战略目标社会责任与企业公民行为进入21世纪以来，社会责任与企业公民意识收到了企业界的普遍关注。
很长一个时期以来，企业高层管理者普遍持有的看法是：关注社会责任对企业成长不利，会牺牲企业的经济效益，所以，企业界更愿意投身于见效快、经济效益明显的活动，而不愿意切实履行社会责任，不愿意自觉地践行企业公民的行为。
但是，伴随着人们生活水平的提高，消费者需求性质也在迅速发生改变，“和谐社会”成为人类共同的理想追求，企业更应当将社会责任，企业公民等意识纳入到企业愿景和使命中，进而制定出具有长期效益追求的战略方案。
国内著名的战略管理专家项保华教授把战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价，并可以进一步分解为五项基本活动：构想战略愿景和使命、设定目标、形成战略、实施战略、评价战略（如图1所示）。
我们可以进一步发现的是：企业的社会责任，乃至能够体现企业社会责任感的战略决策者直觉和偏好将影响战略管理的全过程。
图1企业社会责任对战略管理过程的影响企业责任源于对社会环境的关注和变化了的社会契约关系，尤其是利益相关者关系管理的实践又不断地使企业家切身地感受到了社会责任与经济效益并不永远是矛盾关系。
企业主动地承担责任，完全可以有效地提高对社会的回应能力和绩效，处理得好。
还可以带来丰厚的经济效益，从而也共同造就出一个更令人满意的和谐社会。
1.社会责任的层次性完整的社会责任应当区分为四个不同的层次（如图2所示）：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。
它们四者之间既有区别，也有联系，并不是相互完全独立的，其中经济责任与慈善事业责任的冲突最为明显，集中体现出“关注利润”与“关系社会”之间的冲突。
具体地说：（1）经济责任：这是社会对企业的要求，他要求企业能够把收入最大化和成本最小化作为基本的目标，通过明智的战略规划来实现赢利性目标。
（2）法律责任：这也是社会最企业的要求，它要求所有企业能够共同遵守法律和规章制度，切实履行所有的契约责任。
企业使命愿景与战略目标体系
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• 5 从企业价值观角度 • 丽思卡尔顿饭店：为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的
使命
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• 6 从对员工关注的角度： • 本公司坚持造物先造人;努力提高员工素质;以良好的工作条件;有吸引
力的福利待遇;个人成长的机会;高度的就业保障来招聘 培养 激励 回 报和留住有能力 高品格 有奉献精神的人员
• 2 企业愿景明确界定公司在未来社会范围里是什么样子 ;企业使命 是在界定了企业愿景概念的基础上;回答企业经营活动的范围或层 次 企业愿景和企业使命的分立
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企业使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 在特定使命下企业向何方努力 如何做才能实现使命要求
定性的 长期的 抽象的
与战略周期相一致;较为具体
企业战略目标的制定过程
3 评价论证
➢ 目标的完善程度：①目标是否明确 指目标应当是单义的 ;只能有一种理解;而不能是多义的；多项目标还必须分出 主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约 束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致 如果内 容不协调一致;完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指 标;那么;目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地
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四 企业战略目标的内容
1 赢利目标 赢利目标主要有利润额 资本利润率 销售利润率 投资利润 率 投资收益率 每股平均收益率等 2 产品目标 产品目标主要包括产量 质量 品种 规格 产品销售额 产品 赢利能力 产品技术含量和新产品开发周期等 3 市场竞争目标 市场竞争目标有销售总额 市场占有率 市场覆盖率 竞争位 次 企业技术水平 市场开拓 市场渗透 产品形象和企业形象等
战略管理的四个基本步骤
战略管理的四个基本步骤在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。
战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。
无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。
第一步：确定企业愿景和使命战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。
企业的愿景是指企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。
而企业的使命则指企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。
企业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同时也是企业战略的基础。
因此，在制定战略之前，企业需要明确自己的愿景和使命。
第二步：分析外部环境和内部资源战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。
外部环境包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。
企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。
内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。
企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。
第三步：制定战略和实施计划在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。
战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。
企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。
制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。
实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。
实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。
第四步：评估和调整战略战略管理的最后一步是评估和调整战略。
战略是一个长期过程，需要不断地评估和调整，以满足不断变化的市场需求。
通过评估关键绩效指标，例如销售额，利润率和市场份额等，来判断战略的有效性和实施计划的可行性。
如果战略和计划无法实现目标，企业需要及时调整战略并重新开始制定实施计划。
第二章：企业愿景、使命和战略目标
第二章企业愿景、使命和战略目标一、名词解释1.企业使命2.企业愿景3.企业战略目标二、判断题1.战略使命描述了一个企业特有的目标及所从事的生产领域和市场范围。
（）2.企业使命可以市场为导向来定义，也可以产品为导向来定义。
（）3.企业使命包括企业形象和企业宗旨两方面的内容。
（）4.彼得·德鲁克认为企业的宗旨是存在于企业自身之外的，且只有一个定义：创造顾客。
（）5.企业形象的定位是通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来充分体现的。
（）6.战略目标是企业的长期目标，它必须是具体的、可衡量的。
（）7.战略目标制定的可行性原则要求制定企业的战略目标要具有可行性与先进性。
（）8.企业战略目标的内容有：盈利能力、市场、产品、组织、社会责任等。
（）9.企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。
（）10.企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
（）三、单项选择题1.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映既是( )A 企业理念B 企业宗旨C 企业哲学D 企业文化2.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的( )A 企业理念B 企业宗旨C 企业哲学D 企业文化3.确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。
在此方面，杜拉克（P.Drucker）在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及到存在于企业____ 的因素。
( )A 企业自身B 内部和外部C 自身之外D 政府与企业4.企业的战略目标一经制定和落实，就必须( )A 保持相对稳定B 根据具体环境状况时常调整C 保持长期不变每年都应该依据市场变化有所改动5.企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应弄清企业的战略使命，即确定企业在社会活动中的下列哪个方面？( )A 企业的市场战略B 所扮演的角色C 企业的性质和应从事的业务D 企业的发展目标四、简答题1.如何理解企业使命？2.举例说明某一中国企业的愿景和使命。
战略管理第二讲 使命和愿景
二、企业使命
1、企业使命的概念 企业使命（Mission）是企业存在的原因或者理 由，也就是说，是企业生存的目的定位。要解决主体 意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。 只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责 任才形成组织的使命可能。 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为 什么而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了 企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象 的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的 确定与战略方案的制定提供了依据。
第二讲
企业愿景和使命
失去了愿景的人群只会原地休息 ——《圣经》 定义一个企业不是用它的名称、规章制度或 公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界 定了使命和组织目标的企业，才能制定出明确、 现实的经营目标。 ——[美]彼得· 德鲁克（Peter F.Drucher）
一、企业愿景
1、企业愿景的概念 愿景：是由英文“Vision”翻译而来。目前有远 景、景象等多种译法，但均不如“愿景”贴切。愿景 包含着两层内容：其一是“愿望”，是发自内心的、 渴望实现的愿望；其二是“景象”，愿景要建立具体 生动、可以看见的景象。 企业愿景：是指组织成员普遍接受和认同的组织 的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标， 是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。它 往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
企业名
卡吉尔 惠普 玫琳凯 麦肯锡 默克 3M 索尼 沃尔玛 迪斯尼 联想 长虹 TCL 万科 华为
企业使命描述
提高全球生活水平 在技术上为人类进步和福利做贡献 为女性提供无限机遇 帮助杰出的公司和政府取得更大的成功 维持并改善人类生活 创造性地解决尚未解决的问题 体验为公众利益改进和应用技术的快乐 使平民大众有机会购买富人购买的商品 给人们带来快乐 为客户、为股东、为社会、为员工 以科技造福人类 创新科技，共享生活。以创新科技产品与全球的消费者共享 优质生活，成为世界一流的消费电子品牌 建筑无限生活 凝聚客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案 和服务,持续为客户创造最大价值
企业愿景、使命与战略目标
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
3. 挑战性 先进的、具有挑战性的目标能激励人们为达到目标
做出努力并不断前进。特别是当企业目标充分体现了企 业员工的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地 结合在一起时，就会极大地激发员工的工作热情和献身 精神。
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
第二节 企 业 使 命
一、 企业使命的含义
企业使命是管理者确定的较长时期的生产经营的 总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业使命 反映了管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象 揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定 企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾 客基本需求。
第二节 企 业 使 命
第二节 企 业 使 命
二、 企业使命的内容
2. 企业宗旨 企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的经营
活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业如 果没有具体的企业宗旨，就不可能制定出清晰的战略目 标和达到目标的战略。
第二节 企 业 使 命
二、 企业使命的内容
3. 企业形象 企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
1. 宏观性 企业战略目标是一种宏观目标，是对企业全局的一
种总体设想，其着眼点是企业整体而不是局部，是从宏 观角度对企业未来的一种较为理想的设定。
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
2. 合理性 制定企业战略目标必须适中、可行，必须在全面分
析企业内、外部环境的基础上，判断企业经过努力后所 能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不 能把目标定得过低。
第三节 企业战略目标
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
战略管理--使命、愿景与目标
企业哲学与企业宗旨
企业哲学一般应保持稳定；
企业宗旨应定期进行评审以决定否需要修改。
确定宗旨须看组织与顾客的关系
德鲁克指出：
——了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，
而宗旨是存在于企业自身之外的。 ——因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定 存在于社会之中。 ——企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾 客。(《管理：任务、责任和实践》)
愿景是对未来的期待、展望、追求与梦想。
共同愿景（Shared
vision）
组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。
企业愿景
是企业未来前景的描绘。
企业愿景的内涵
核心理念 核心价值观
核心目的
生动前景 10年-30年实现的BHAG(宏伟/ 惊险/大胆的目标) 生动形象的描述
一个构思良好 的愿景规划包 括两个主要成 分： ——核心理念 ——生动前景。
狭窄的和合适的企业宗旨比较
公司 化妆品公司 复印机公司 狭窄宗旨 我们生产化妆品 我们生产复印机 合适宗旨 我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率
化肥厂
石油公司 电影厂 空调器厂
我们出售化肥
我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调器
我们帮助提高农业生产力
我们提供能源 我们经营娱乐 我们为家庭和工作地点提供 舒适的气候
企业哲学是处理各种关系的准则
企业与国家和社会的关系；
企业与股东的关系； 企业与顾客的关系（包括销售商等)； 企业与供应商的关系； 企业与雇员的关系； 企业与竞争对手的关系； 企业内部的工作关系等。
案例：松下电器经营哲学（1）
1.公司纲领：
努力改善和提高人们的生活水平，使家用 电器像"自来水"那样廉价和充足。
第4章 企业使命、愿景与战略目标的制定论述
表述：
宽窄定义选择
窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界
作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行
使命定义示例
窄： 铁路 宽： 运输
保险 金融服务
电视机 打字机 通讯 办公设备
使命与愿景构建思路与表述示例
4.3 企业战略目标体系
•
一、涵义：
•
公司的管理者作出承诺，在具体的时间框 架下达到具体的业绩目标。是企业愿景和使命的 具体化和细化。
你测量不了的事情，你是管理不了的，只有那 些能够被测量的东西才能被完成。 ----比尔.休利特 惠普合伙创始人
二、战略目标的构成
– 德鲁克的四层次结构 • 基本目标层次：获利能力；生产率 • 社会责任层次：公共责任 • 市场战略层次：革新；市场信誉产品 • 结构层次：物质资源和财力资源；经理
何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无 不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是 什么以及如何存在。
B、文化角度的企业使命与愿景
使命与愿景是战略与文化的交集，文化
和战略最重要的就是方向，没有方向的任何
激励都将最终归于无效。
• 企业愿景是企业文化的组成部分
• 企业愿景是战略的指引
C、心理角度的企业使命与愿景
战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌 商标 新产品比率、技术创新能力、专利数量 生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率 推销能力、市场开发能力、服务水平 职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比 资金筹集能力、资金运用效率 提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平 分红率、股票价格、股票收益性 工资水平、职工福利、能力开发、士气 公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形 象
企业战略管理 愿景、使命与战略目标
第二章愿景、使命与战略目标第1节企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 (5)一、企业哲学 (5)1、企业哲学的含义 (5)2、对企业哲学的要求 (5)3、企业哲学的表现形式 (5)4、理解企业哲学要注意的要点 (6)5、检验企业是否经营成熟和健康的识别和评判标准 (7)二、企业宗旨 (7)1、企业宗旨的含义 (7)2、对企业宗旨的要求 (7)3、企业宗旨的具体内容 (7)4、企业宗旨主要包括的基本内容 (7)5、企业宗旨的形成 (8)6、企业宗旨陈述的重要性 (8)三、经营理念 (9)1、经营理念的含义 (9)2、经营理念的作用 (9)3、经营理念的特征 (9)四、企业核心价值观 (10)1、价值观的含义 (10)2、企业价值观的含义 (10)3、企业核心价值观的作用 (11)4、企业价值观的四种基本类型 (11)5、对企业核心价值观的要求 (11)6、企业构建核心价值观的意义 (11)7、核心价值区分 (12)第2节愿景 (12)一、愿景的含义 (12)1、愿景的含义 (12)2、企业愿景的含义 (12)3、对企业愿景的要求 (13)4、企业愿景包括的两部分 (13)5、企业愿景的具体构成 (13)二、制定愿景的四要素 (14)1、制定愿景的四要素 (14)三、愿景的作用 (15)1、愿景的作用 (15)第3节使命 (16)一、使命的概念 (16)1、使命的概念 (16)2、企业使命的指向 (16)3、使命感和责任感 (17)4、没能把使命内化为公司及全体员工自觉行为的原因 (17)5、一个好的企业使命应强调的内容 (17)二、企业使命的构成要素 (17)1、企业使命一般有以下构成要素 (17)第4节商业伦理和社会责任 (20)一、商业伦理的要旨 (20)1、商业伦理的内涵 (20)2、商业伦理与企业文化 (20)3、商业伦理与企业法规 (21)4、商业伦理规范 (21)5、商业伦理规范的四大组成要素 (21)6、企业商业伦理规范应符合的三个方面的要求 (21)二、商业伦理建设 (22)三、企业社会责任 (22)1、企业社会责任的定义 (22)2、企业社会责任中最直接和最主要的内容 (23)3、国际上普遍认同的企业社会责任理念 (23)4、企业社会责任的四个层次（“企业社会责任金字塔”理论） (23)四、社会责任的动因 (24)1、企业承担社会责任的动因 (24)第5节战略目标 (25)一、战略目标的概念与要求 (25)1、战略目标的概念 (25)2、战略目标的分类 (25)3、明确战略目标对企业的益处 (26)4、企业战略目标的四个组成部分 (26)5、战略目标的要求 (26)二、战略目标构成 (28)1、企业八个关键领域的目标 (29)2、战略目标体系 (29)三、战略目标分解 (31)第6节战略导向与使命驱动 (33)一、战略导向 (33)1、战略导向的定义 (33)二、使命驱动 (33)1、使命驱动的定义 (33)第1节企业哲学、宗旨、理念、核心价值观一、企业哲学1、企业哲学的含义①是企业的立业之本；②是企业为其经营活动所确定的价值、信念和行为准则，是企业的价值观及方法论；③是企业核心群体对于企业生存和发展的哲理性思维，是指导企业经营管理最高层次的思考模式；④是企业愿景和使命的高度概括，是企业文化的核心和动力源泉，它体现企业的历史使命感和社会责任感；⑤是企业经营的指导思想，是深层次的带有普遍意义的企业进行规则和企业运行内在本质规律的揭示和高度概括。
企业战略使命、愿景和目标
战略实施及目标分解
们能为他们做什么? 我们的
管理配套体系建设
业务应是什么?
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的
使命来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确
和现实的企业目标
——彼得·德鲁克
指导思想 奋斗方向 决策纲领 具体行动安排 辅助保障措施
高度关联
部分关联 6
无直接联系
一、企业立身之本
❖ 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得 到市场信息的权利。
❖ 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后 劲。
❖ 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率， 影响企业实力。
❖ 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响 企业发展前景。
3. 和谐和协作
4. 为改善而奋斗
5. 礼貌和谦让
6. 适应和吸收
7. 谢意
8
2.企业❖ 使企业命宗的旨是构企成业现2在/和2 未来应从事什么样 的的事业活动，以及成为什么性质的企业
企业使命 =
或组织类型
企业宗旨 + 企业哲学
❖ 企业宗旨是企业制定清晰战略目标的引导，
是企业完成战略目标的有效保障
P. Drunker ·《管理：任务、责任和实践》
行难。
3
专题实例：顾客要求调换衬衫
❖ 某著名衬衫集团，在其公司所在地设有一销售店。一天店中 来了位年轻顾客，手中拿了一件刚买了才几天就被他自己抽 烟不小心烧了个洞的衬衫，要求给予无偿调换。按照一般规 定，像这种情况是不能调换的，但是该顾客反复说明，坚持 要求给予调换。对于这种情况，到底该如何处理为好
第2章_企业愿景、使命和目标
组织愿景 , 具有最高的效
员工准则
力; 愿景所处的层次越高,
具有的效力越大 , 延续的
时间越长。
19
(二)协调利益攸关者
弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的
完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。
如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的
群体或者个人,就有可能导致经营失败。
功的彼岸。
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(四)应对危机
• 企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所 谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互 动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处 理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者 社会地位方面受到损害。
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(五)增强企业凝聚力
• 愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投 入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同 的方向前进，共同愿景还能让每一个人的努力发 生累积的效果。企业没有愿景，就会分散力量， 也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业 绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会 互相抵消。
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有效愿景的内核：
1
存在的理由 愿景必须表明 一个组织存在的理 由以及为什么要从 事各种活动。
2
核心价值观 包括为了不
3
战略 愿景必须明
断向“存在的理
由”靠拢和支持 组织战略而体现
确界定一种战略。
第2章企业愿景、使命和战略目标
1. 什么是愿景？什么是使命？什么是战略 目标？三者之间有什么样的关系？
2. 叙述企业使命的决定因素及表述要诀。 3. 一个好的战略目标有哪些特征？ 4. 简述战略目标的制定程序及原则。
第二章 企业愿景、使命和
战略目标
绪论
走进企业战略管理 企业战略管理ABC
企业愿景、使命和战略目标
本 战略分析 外部环境分析
章
内部环境分析
位
战略类型
公司战略 竞争战略
置 战略制定
职能战略
战略方案制定
战略实施 战略实施准备 与控制 战略执行阶段
企业愿景 企业使命 战略目标
企业愿景
（一） 概念
（二） 作用 意义
（三） 建立 原则
（四） 陈述 方式
（五） 注意 事项
（一） 概念
（三） 作用及意义
（五） 制定与表述
（二） 内容
（四） 决定因素
战略 目标
（一） 概念
（二） 特征
（三） 体系
（四） 制定
本章小结
❖ 本章是进行战略管理第一步，即进行战略管理的逻 辑起点。
❖ 目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因 为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、 通用、混用等现象。
企业的远景使命和战略目标
战略目标的评估与调整
评估标准
定期评估
设定明确的评估标准，包括财务指标、市 场份额、客户满意度等，以衡量战略目标 的实现程度。
定期对战略目标的实施情况进行评估，分 析存在的问题和不足之处。
反馈与改进
调整战略目标
根据评估结果，及时向相关部门和团队提 供反馈，指导其改进工作方法和流程。
根据企业内外部环境的变化和战略目标的 完成情况，适时调整战略目标，确保其始 终与企业的发展方向保持一致。
详细描述
企业应鼓励创新思维和行动，建立创新机制和奖励制度，激发员工的创新热情。同时，关注行业发展 趋势和市场需求变化，不断推出新产品、新服务、新技术，以满足客户需求并引领行业发展。
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企业远景使命和战略目 标的挑战与对策
市场环境变化带来的挑战与对策
总结词：市场环境变化是企业远景使命和战略目标实现 过程中面临的重要挑战之一。
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03
04
目标分解
将总体战略目标分解为各部门 、各团队的具体目标，明确责
任和分工。
制定实施计划
针对每个分解后的目标，制定 详细的实施计划，包括时间表 、资源投入和关键里程碑。
资源配置
根据实施计划，合理配置企业 内外部资源，确保目标的顺利
实现。
监控与调整
在实施过程中，持续监控目标 完成情况，及时调整策略和资
战略目标的设定
短期目标
长期目标
短期目标是具体、可衡量的，通常为 1-2年，主要关注企业当前的发展和 经营状况。
长期目标是宏伟、愿景性的，通常为 5年以上，强调企业的可持续发展和 社会责任。
中期目标
中期目标是相对长期、具有挑战性的 ，通常为3-5年，涉及企业核心竞争 力的提升和市场拓展。