携程网调查报告

携程网调查报告

一．携程网的运营模式

1.专业化经营

6年来，携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中很明白，他搞互联网不会大而全、多元化，不走雅虎、eBay的路子，而是专业化，盯住一个模式做到极致，例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。

虽然从一开始，梁建章等几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务，但携程的电子商务却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。梁建章强调，B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法，都不适用于携程网。

梁建章所创造的，更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C之间，搭建了一个B的中间平台；而在这个平台上流转的，不是商品与实物以及电子货物，而是信息与服务。

这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西，而是线上与线下结合的。携程网的收入只有30%来自线上，而且这些收入主要来自订房业务，这些业务不需要涉及到配送，也不需要网上直接支付。

另外70%的收入，来自线下的电话订房和订票。1999年携程网收购了现代运通，开始从纯粹的线上业务走到线下。梁称，当时看中的就是现代运通与众多酒店间的长期业务关系。

2.统一全国市场

不得不说，统一全国市场，绝对是大手笔。

在明确找到了自己的角色定位后，携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。

一个成熟发达的产业领域，无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。携程出现之前，中国旅游服务业看不到这一点；而携程的出现，把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大步。

携程的这一步，在于它很好地利用了现代互联网，充分发挥了现代信息业的运作理念。以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，传统机票市场的运作，基本上都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说，这样的运作时间长，效率低，且以地域为中心“各自为战”，全国几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法形成一个统一的反应与服务体系。

而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部，全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。

3.信息整合，建立核心资源优势

携程表面上看，是为酒店和航空公司“打工”的，提供的是一种代理服务，但

深层次上，他的定位很明确，就是行业上下游信息的整合者。

经济学上有个简单的原理，就是信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。

携程通过对全国酒店、机票预定市场信息（上游信息）和旅游消费者（下游信息）的全面整合，把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角色，而这一点（即供应链整合），是20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。

有人会问，信息整合，理念很简单。可为什么是携程充当了行业资源的整合者，而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商？

香港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法是：“当时，国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块‘新业务’反应迟缓而谨慎，而互联网企业携程、e 龙转身更快。”

而中国社科院旅游中心副主任刘德谦则分析到：“传统的旅行社会受制于既有的渠道模式，对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后。”

笔者认为，对于新技术的开放与接受程度，对于信息化时代的反应能力，对于新的商业模式的学习能力，以及对于创新的愿望与动力，正是这些因素拉开了携程与国旅、中青旅的距离。

我们对于这个快速变化的信息时代的反应是迟钝还是敏捷，我们的意识是封闭还是开放，我们对于新的商业模型是抵触还是虚心学习，这一点将决定我们的成败。

4.先进的制度与先进的管理

对于管理，东西方历来有不同的看法。中国本土企业注重领袖智慧，强调人的精神，团结与奋斗，风行企业界的狼道系列经管书在很大程度上反应了这一点。而西方的企业管理则是靠制度来说话的。

理念还是制度，携程的选择是后者。

“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。”梁建章说。

早在2000年，梁建章就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等管理方法引入携程，像NBA一样让统计数据说话。

“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩。”

而6西格玛管理则使携程人拥有这样的意识：

把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内；

接听比例从80%提高到90%以上；

服务客户的电话时长缩减到今天的150秒左右。

这些精细化的管理制度使企业变得精确而高效，使企业完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。

在携程，“每个人都在眼皮底下”，管理层可以非常容易控制每一个环节，梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。

这在传统旅游公司里面，是很难做到的。

5.务实而谦逊的企业文化

虽然携程在市场运作上大开大合，强势出击，但在企业文化上，携程却是谦逊而务实的。

现任公司董事长梁建章认为，携程首先是一家旅游服务公司，其次才是一家互联网企业。

在上海携程公司总部，有一个规模庞大的电话呼叫中心。现在这个呼叫中心已经拥有600多人，几乎占了携程员工总数的一半。这个呼叫中心所提供的，是快捷的查询，迅速的预订，使客户得到的优惠的价格和满意的服务。

正是这个呼叫中心，完成了携程网70%的线下收入。

与携程相类似的是阿里巴巴，国内电子商务的老大，同样有一个规模上千人的服务中心，每天全部的工作就是打电话、接电话，把服务的精神发挥到淋漓尽致。

携程和阿里巴巴虽然有很大的不同，前者是服务信息的流转平台，后者是商品信息的流转平台，但二者有一点是相同的：依托于传统产业，服务于传统产业，以网络工具和信息理念释放传统产业能量，提升传统产业的价值。

这一点，应对所有现在着迷于玩web2.0概念的互联网企业有所启示。

固定电话普及，电报业务就开始衰落；移动电话普及，寻呼机就被淘汰。时代变了，单纯充当“二传手”谋得巨额利润的商业模式也该升级了！

携程诞生之前，中国“自助”出行的商务、休闲旅客在获取住宿与机票预订信息方面具有很大的局限性——要了解遥远而陌生的城市有哪些酒店，其档次、区位、价格等信息绝非易事。

瞅准这一市场，1999年5月，梁建章、沈南鹏、范敏、季琦四人出资200万元创办了携程。由于填补了该领域的空白，携程受到市场的热烈欢迎、收入呈几何级数增长。2000年收入仅为691万元，而据2009年2月8日公布的财报，携程在2008年扣除营业税后的净收入高达15亿元，较2007年增长24％。虽然毛利润率稍有下滑，但仍然达到惊人的78％！

在全球金融危机的背景下，携程交出了一份不错的成绩单。然而，这并没有引起市场热捧，股价反而出现小幅下跌。这到底是为什么呢？

二．盈利模式

根据携程的年报，2007全年共预订酒店960万房/晚，收入6.77亿元，携程每房/晚预定的佣金为70.5元。2007年底，携程已经与6000家酒店建立了合作关系，其中3400间承诺为携程留出一定数量的空房。在机票预订方面，携程2007全年共代售机票1069万张，收入5.03亿元，每张机票带来的收入为47.1元。每房/晚70元、每张机票47元是携程收入的核心参数，并且已维持多年。

携程在呼叫中心、网络订票市场的占有率超过五成。在全中国各层次酒店的总占有率却无法估算，但在机票预订领域则明朗许多，2007年国航载运3726万旅客人次，携程一家的机票销售量已经相当于国航的28.6％！粗略推算，中国民航有十分之一的旅客是通过携程来订票的。

携程将酒店、航空公司称为供应商(Supplier）。事实上，携程一刻也不曾拥有酒店客房或者机票，它只是将相关信息汇总、传递给需要它们的旅客。与国美、苏宁有本质不同，携程不是零售商它只是收取佣金的中介。

当初，携程在其供应商眼里是“天使”，因为携程在VC的推动下一举建立了