企业发展过程中的五个阶段

企业发展过程中的五个阶段
人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。

企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。

并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。

也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。

企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。

企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。

而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。

企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。

企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。

但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。

而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。

并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。

所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。

首先来分析企业发展不同阶段的特点。

1、创业阶段的特点分析
企业组织创业阶段共同的特点和问题如下：
企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常
在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设
备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。

这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。

至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。

每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。

而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。

人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。

这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。

员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。

在与对方的交往过程中，都是选择试探性的方式。

人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。

但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。

员工信心不足，不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益满足。

员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热。

在这个时候，企业组织也没有共同的规则，其运行效率和效益难免波动不稳。

企业发展的前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。

一有失望的感觉，就抽身准备走人，因而人员流动率高。

[1]
但在这个新生的企业组织之中，总有几个骨干表现得雄心勃勃，热情高昂，并且是不计代价地争取创业项目的成功。

这个阶段持续的时间与创业所选择的行业有关。

其产品投资生产周期越长，这一阶段延续的时间就越长。

一般情况下为三到六个月，直到创业项目所经营的产品或服务投向市场，有客户接受时才算是告以终结。

2、波动阶段的特点分析
紧跟着创业阶段之后就是企业发展的波动阶段，企业创业项目所形成的产品开始投放市场，已有客户开始接受所经营的产品。

产品投放市场之后，要接受市场的检验。

市场是否最终认同、接受的问题，会使创业领导人时时感到忐忑不安。

产品在市场上可能会受到不同的评价。

消费者从此接触到一个新的产品或者新的产品，不免对它持有一种怀疑态度。

并且他们并不了解这种新产品或新品牌产品，往往都是根据自己的臆断妄加判断。

这既是一种挑战，也是一种机遇。

如果创业企业惊动了同行对手，它往往会受到所进入行业竞争对手的封杀，甚至是集体对它的封杀，从而使刚刚走过创业阶段的企业，在发展前途上变得迷离扑朔。

创业新产品在市场上难免发生波动，在一个市场上可能获得成功，而在另外一个市场上
又可能惨败。

这是走过创业阶段的企业发展波动的一种典型形式。

在此时加入到企业组织中来的员工，仍然对企业没有信心，人员流动率仍然居高不下。

而人员的这种流动又加剧了刚走过创业阶段的企业的发展波动，有时甚至会陷入极度的困难之中。

企业发展陷入低谷后，往往又可能会因为一个独特的市场操作而扭转局势。

但这种市场操作却远不能保证企业发展的稳定，波动仍然会继续下去。

这一发展阶段往往要持续三年以上，有的甚至超过五年。

在这个阶段上的企业仍然处于高死亡期。

绝大部分企业都是因为没有走出波动阶段而关门消失的。

3、稳定阶段的特点分析
企业的发展走过了波动期就进入了稳定阶段。

企业所生产出来的产品或服务，稳定地被市场吸引了，尽管没有大的发展，但却有了相对稳定的收入和市场份额。

企业的销售收入和规模，在发展上相对比较稳定。

销售市场实现了稳定，现金流量实现了稳定，二者开始以一种稳定向上的趋势发展。

尽管这种发展的速度往往并不完全是匀速的，但它一般不会陷于大升大降的波动之中。

发展的速度即使降低，但也仍然是保持着向上发展的势头。

人心也趋于稳定，人员大幅度波动的局面已经扭转。

想跳槽的人渐渐少了，而想加入进来的人却多起来。

企业进入这个阶段之后，企业组织内部环境活动主体对企业发展的前景看好，并且把自己价值实现的期望都寄托于企业发展上。

[2]
这一个阶段在时间上不容易界定，但往往与企业本身的规模及其所经营产品的生命周期相关。

如果产品相对单一，并且又没有相应能力支持以不断开发新产品。

那么这个稳定阶段也就会与产品的生命周期相吻合。

如果企业具备开发新产品的能力，那么，这种稳定阶段所持续的时间，也就是完全无法界定的了。

可能一直持续到因为某个不测事件的发生，而使企业陷入危机之后才会结束。

4、危机阶段的特点分析
危机阶段一般都是由一个不测事件的发生，打乱了企业组织运行的正常秩序，从而使企业组织运行陷入混乱状态所致。

当然，这种不测事件的发生，又往往总是与企业管理不规范相关的，是企业没有事先为可能发生的不测事件作出安排。

这里所说的不测事件，往往也并不是完全不可预测的，而是在发展过程中，企业决策失误所致：
A、或者是没有预测到市场的发展变化而失去了市锄会，使自己被竞争对手挤压陷困；
B、或者是没有预测到经营所需资源的供给变化，因供给短缺而导致经营中断；
C、或者是因为某个细节管理不到位，因为忽略了一个平常小事，并且补救不力、不及时，使之演化成为对企业声誉和形象有重大影响的大事件；
D、或者是对由竞争对手策划引起的恶性事件应对不力，使企业的声誉和形象受到重创；
E、或者是国家政策的重大调整，企业事先没有为之做出安排，致使应对无措。

企业发展所需要的资源，发生更新补充困难，使企业组织运行难以正常进行，甚至不得不中断。

企业组织内部人心浮动，企业管理规章制度的约束作用开始松动，甚至失去约束作用。

如果危机严重，一些人就可能对企业发展的前途失去信心，转而另求出路。

当危机阶段持续一段时间之后仍然没有明显好转，就会有人开始跳槽了。

企业在发展的过程中，这种危机随时随地都可能发生。

如果企业领导人思考问题的系统程度相对较高，往往可能会减少这种危机发生的可能。

企业已陷入危机阶段，如果企业领导人应对有方，排除了不良影响，企业往往又可能会很快回到稳定发展的阶段上来。

反之，企业则可能越来越深地陷入困境，直到走向死亡。

这一个阶段的时间，一般在半年以上，长则可能持续到两年以上。

这个阶段持续时间的长短与企业应对危机的能力和思路相关。

有的企业即使陷入一场大的危机，往往也会因为其强势企业文化的作用而很快恢复秩序和活力。

有的企业则往往会因为没有危机的自我修复功能，而在一个很小的危机打击面前，就走向衰亡。

这就像三株公司一样。

5、收缩阶段的特点分析
企业要进行行业转换，或者领导人不再有经营下去的兴趣，并且又没有人愿意接手，不得不中止投入，从市场慢慢撤退；或者是企业陷入危机之后，已无力回天，不得不进行一种不自主的撤退。

[3]
进入这一阶段的企业一般都具有一定规模，是它们在进行行业转换或调整时，不得不选择的一种途径。

小规模企业不存在收缩问题，一旦停止投入，经营活动也就很快停止而关门了。

处于这个阶段的企业其目的很明确，这就是在不追加投资的情况下，获得所经营事业尚有的利益，为企业进入新的行业，或者走出危机，筹集资金，聚集资源，甚至是获取现金后养老。

进入这个阶段之后，人们往往会有些心灰意冷。

有能力的人，如果企业没有事先告知对他们的恰当安排，他们也就人心思动，撂挑子走人了。

没有走的也都是一些在劳动力市场上不具有竞争力的老弱病残。

这一阶段所持续的时间也不容易确定，就外部条件分析，它最长也不会超过所经营产品的生命周期。

[4]。