“海底捞”的管理智慧
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
海底捞管理智慧及精髓(精选)PPT52页
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
海底捞管理智慧及精髓（精美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧1994年，还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了4桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，勇成了6,000多名员工的董事长。
勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞管理精髓(内部资料)
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们 在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点 不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性 的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、 清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求 五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及 格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑， 但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位— —大脑。 让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏 本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味 道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安爱吃火锅 的人多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。 14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6,000余 名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅 生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不 仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火 锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺 激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。 因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是 否回头的最重要因素。
这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去一年里，我们对海底 捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会， 安排研究助理进店当了两个星期的服务员，亲身感受海底捞的管 理和企业文化，核实一些关键问题。我们还选了北京另外几家餐
二、用心创造差异化 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会 炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道， 想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不 满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让 客人满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都 说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱 一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞 的前身。 “客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡， 就会说好难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮， 服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因
海底捞的管理智慧
培养员工是第一位的
❖海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海 底捞的员工是没法复制
❖对店长的考核只有两个指标： ❖1.客人的满意度 ❖2.员工的工作积极性，按实际需要的110%配
备员工 ❖考核利润和海底捞开到中国每一个角落的战
略目标冲突，会分散管理层的注意力。 ❖当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开
❖鼓励夫妻同时在海底捞工作，提供补贴的 夫妻房。
❖招聘员工，提倡内部推荐（老乡、同学、 亲戚）：家人之间不仅有亲情，更重要的 是信任。
把员工当成家人
❖大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生 人群中要高。
❖财权： ❖ 副总经理：200万以下 ❖ 大区经理：100万以下 ❖ 店长：30万以下 ❖ 不论什么原因，只要一线员工认为有必
如何创造差异化？
❖服务的目的：让客人满意，但是客人的要 求不尽相同。
❖ 双份调料、酸梅汤免费、豆浆能免费？牙 不好，送鸡蛋羹？
❖大脑在什么情况下才有创造力？ ❖心理学证明：只有在用心的时候！ ❖服务员都能像自己一样用心就变成张勇的
基本经营理念。
把员工当成家人
❖让员工把海底捞当成家，员工就会把心放 在工作上。
如何创造差异化？
❖二、具体做法 ❖1.如何让顾客体会到差异？ ❖ 超出客人的期望，享受到在其它店享受不到
的服务。 ❖用流程和制度培训出来的服务员只能达到及
格的水平。 ❖严格的流程和制度能够保证产品和服务的质
量，但相当于仅雇了他的双手，人的双手是 最劣等的机器（力气、动作的精确性），忽 视了员工最有价值的东西——大脑、创造力！
❖“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第 三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出 我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉 想在家里一样。”
对海底捞管理智慧的认识
对海底捞管理智慧的认识“人是海底捞的生意基石”，这句智慧的管理理念成就了海底捞餐饮。
海底捞的董事长真正认识到以人为本的重要性，充分开发劳动者的大脑，让员工能像自己一样用心工作，全心全意地工作，而不是只为工资成为赚钱的工具，只有这样员工才会热爱自己的工作。
规章制度固然能管理员工，但是这是压抑人性的做法。
大脑是日用品不是装饰品，如果让员工日复一日地重复着同样的事情，这样的管理是失败的，没有效率没有人情味的，就像中国大多数中小企业一样。
世界前列的企业中，中国企业寥寥无几，而企业的管理对一个企业的成败起着决定性的作用。
海底捞的董事长深刻体会到对人的管理不是依靠硬性的规定制度，需要的是用心，要让员工有在家的感觉，把同事当做家人一样相处。
于是，海底捞的员工有正规的住房，空调暖气，免费网络，各种保险，甚至有人为他们打扫卫生，并解决子女的教育问题，这一系列的措施，充分体现了以人为本的理念，让每个员工以饱满的热情对待自己的工作，这样的管理既有效率，又能使每个顾客有宾客至上的感觉。
为了让员工有幸福的感觉，信任和公平是海底捞又一成功的法宝。
老板会把权力下分，每个员工都享有免单权，让他们在心理上有平等的感觉，有受到尊重的感觉:不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节，体现了海底捞管理的奥秘。
从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。
怎样才能服务好客人？那就要起用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。
做法很简单，授权，给他们作决定的权力。
无论从海底捞的授权制度，晋升制度，创新制度都切实地做到了以人为本，把员工的利益，顾客的利益放在了最重要的位置。
哈佛商业评论海底捞的成功来自于对人性的直觉理解，对农民工群体的直觉理解，对餐厅服务员工作的直觉理解，对成千上万不同顾客的直觉理解，这每一种理解都是不易的，但也正是这一次次理解才铸就了海底捞今天的成功。
“海底捞”的管理智慧共35页文档
“海底捞”的管理智慧
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。
在简阳、北京、上海、沈阳、天津、石家庄、西安、郑州、南京、广州、深圳、合肥、武汉、太原等城市有直营连锁餐厅。
在全国六个省市拥有30多家门店，6000多名员工。
即使三伏天火锅淡季食客也排长队，翻台率是同行3倍，年销售额3亿以上，成为国内知名的火锅连锁公司。
海底捞的成功离不开他独特的管理智慧。
海底捞的管理智慧课以概括为四点：用心创造差异化，把员工当家人，尊敬、希望和公平，造人优先。
海底捞就是在这些管理智慧的带领下逐步走向成功的。
首先是用心对待差异化。
重视员工人性，雇佣员工大脑，提高服务创造性，是海底捞在员工方面重要的要求之一。
海底捞坚持靠员工的大脑来改善服务，激发了员工的创造性。
服务的目的是让顾客满意，满意的关键是用心，这也是差异化的重要条件。
然后是把员工当家人。
为此海底捞做出了许多同行没有做到的事情。
提供正规住宅，有空调、暖气、电话，免费上网；公司雇人打扫宿舍卫生；宿舍距工作地点步行20分钟；培训都市生活要点；兴办子女学校，优秀员工奖金寄给家乡父母；鼓励夫妻，老乡同时工作，提倡内部推荐；充分授权：服务员免单，经理资金审批权。
公司把员工当家人，员工把公司当自己家，每个员工都为了让自己家变得更好，变得更有魅力尽心尽力。
这是海底捞得到人和的证明，也是海底捞走向辉煌的原因。
其次是尊敬、希望和公平。
所有人员从服务员坐起；把员工视作姐妹手足；学历、工龄不再是必要条件，不拘一格的人才晋升政策。
在海底捞没有差距的歧视，每个人都有机会获得心目中的职位，当然这离不开个人的努力，不过海底捞提供的机会还是不可忽略的。
最后是造人优先。
海底捞把培育合格员工叫做造人，认为人才是生意的灵魂。
不节省员工开支，不把利润作为考核指标，体现人本思想的人才战略。
海底捞不把扩张店面，增大市场放在首位，而是以造人优先。
探索“海底捞”背后的管理哲学
探索“海底捞”背后的管理哲学海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店，现在全国有60多家连锁店。
是什么让海底捞员工如此敬业而又快乐的工作呢？第一、海底捞员工的价值观“双手改变命运”。
大多数员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好成为这些渴望城市生活的低学历者们的归宿。
“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。
用自己的双手改变命运。
我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。
”成了海底捞人坚持的写照。
第二、海底捞的授权。
对一个人的信任是对他最大的尊敬，而信任的标志就是授权。
海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利。
比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。
正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
第三、海底捞将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。
海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有阿姨专门负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；对有贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。
笔者认为“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做顾客一样来服务。
或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用。
企业文化必须配有相应的制度流程。
为保证客户体验，海底捞制定了一整套的流程，从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，到就餐期间，服务员不时递上热毛巾，添加茶水，对戴眼镜的客户要送上眼镜布等等。
这些制度、流程看似僵硬，运用是否妥当，却全在于员工的灵活把握。
比如第一负责人制度，任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，必须对客人的要求负责落实，而不是告诉相应的同事就完事了。
每天的菜料要留底，以便对食品的质量安全做跟踪检查。
海底捞对每个店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
海底捞管理智慧1.doc
海底捞管理智慧1商业评论2009年哈佛《商业评论》最受读者欢迎文章之“海底捞”的管理智慧向海底捞学什么？高层：信任授权舍得中层：经营人心用心基层：用脑不用手主动、创造学理念、精神、本质、不要模仿抄袭，付出源于感恩从理念到实践，从自己到员工到客人差异：服务是最大的竞争力在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
“海底捞”的管理智慧北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引进业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度，这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是-----海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态””。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的，手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
祥述海底捞的统制智慧一样板
祥述海底捞的管理智慧一样板海底捞的管理智慧（一)1海底捞的管理智慧（一)很多人吃过“海底捞"的美味，但有多少人知道那些为了将“海底捞"美味，更好更快实实在在送到您的身边,而默默在后台支撑的ＩT 系统。
走进海底捞系统后台“厨房"来看看,海底捞是如何借助高效率的ERP系统制作出那么多“海底捞”美味。
企业海底捞餐饮股份有限(以下简称“海底捞”）始创于１9９4年，是一家以经营川味火锅为主，融汇**地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和的广泛赞誉。
目前,海底捞拥有三十四家直营分店，西安，,**,四个大型配送中心和一个大型生产(获得HＡＣCP 认证、S 认证和ISＯ9001国际质量体系认证）.２0０8年１0月海底捞先后被烹饪协会、评为“企业信用评价AAA 级信用企业”、“特色火锅连锁经营十大最具影响力品牌”；2００9年４月被国家信息化测评中心评选为“二零零八年度企业信息化5０0强入选企业”.信息化动因海底捞属于全国连锁餐饮行业，分店遍布全国多个地区，随着不断壮大，分支机构快速拓展，**种管理瓶颈也制约着企业的高速，如:海底捞分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造成HR 手工方式集中管理上存在较大困难；**个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和数据经常无法完整和及时的获取……海底捞原先的手工管理方式和简单的的信息化系统已经不能满足管理的要求。
为了有效提升企业管理水平,促进顾客满意度和员工满意度的提升，海底捞急需构建一个高效的信息化平台来支撑企业的高速。
信息化历程海底捞结合企业实际管理重点,从2０06年期开始分步实施金蝶EＲP 系统,通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”科学完整的管理体系。
上线时间管理领域应用系统应用范围200６年底财务管理总账系统、固定资产、报表系统涵盖集团、西安片区、**片区、片区、片区、物流中心等40家成员单位；２０07年1月人力**管理人事管理、薪酬核算、社保福利、绩效管理、素质模型、培训、员工作台、经理人平台20０8年4月办公自动化管理办公门户、电子邮件、表单流程、公文管理、档案管理、会议管理、**管理、信息集成、工作交流、电子签章、手机短信2００8年12月供应链管理分销管理、采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算典型应用∙统一配送，降低门店运营成本对于餐饮企业异地开设连锁店,物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上,就不能保证食品的原汁原味.海底捞在、、西安和**设有4个配送中心，分别为**地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。
“海底捞”的管理智慧
“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸臵疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
海底捞的管理智慧案例分析
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成功法则四：造人优先制
海底捞把培养合格的员工叫“造人”； 海底捞不考核门店销售额、不考核门店利润； 海底捞整个公司不把利润作为考核指标； 人才是生意的灵魂； 海底捞从不尽量减少员工开支； 海底捞没有快速扩展的冲动；没有一分钱银行贷款； 企业追求真正的：以人为本。
第11页/共19页
存在的问题1：人治色彩
存在的问题2：尚未成熟
存在的问题3：缺乏高素质管理人员
…… ……
第12页/共19页
存在的问题1：人治色彩
简单地来理解，人治就是以个人的意志或情绪状态（喜怒 哀乐）来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独 特的个体，世界观、价值观、人生观均各不同，人的情绪 状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样 的基础上，显然就充满了不确定因素。
第4页/共19页
2、服务超出个人的期望；（服务员的创造力）
代客听车； 第一责任人服务制； 贴心的点菜制； 贴心的服务（点菜提示、时间提示）
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成功法则二：把员工当成家人
宿舍是正规住宅：所有员工不住地下室； 有空调、暖气、电话；免费上网； 专人打扫宿舍、清洗被单； 宿舍到海底捞餐厅只有20分钟以内的路； 所有工装都是名牌服饰； 子女学校（四川简阳寄宿学校） 父母奖金制 鼓励夫妻、老乡同时在一家门店上班； 充分的授权制度：服务员免单权（单菜、整桌），经理审
批权；
第6页/共19页
第7页/共19页
成功法则三：希望、尊重和公平
所有管理人员从服务员做起； 学历不再是必要条件：
海底捞管理智慧及精髓
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底 捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送 一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须 给他们权力。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对 服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力 交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
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10、判断对错并不重要，重要的在于正确时获取了多大利润，错误时亏损了多少。12:50:1012:50:1012:5010/7/2021 12:50:10 PM
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11、没有竞争的地方表示没有市场。21.10.712:50:1012:50Oct-217-Oct-21
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12、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。12:50:1012:50:1012:50Thursday, October 07, 2021
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替 他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在
海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内 部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司 把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重 要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以 创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
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“海底捞”的管理智慧餐饮是最难做的，但海底捞却成了很多人学习的楷模。
其核心就是公司给了员工想要的，员工自然就会给公司全部，好好学习海底捞，我希望未来的锦华就是家装界未来的海底捞“海底捞”的管理智慧在过去的两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教师对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满士气的员工团队和出色的业绩。
是中国政治和文化中心，人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，麻辣、蒙肥牛、酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供特别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是——海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务员很‘变态‘。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；收集放在桌子上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
”……仅凭这些，就能在站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开两间店难，开三间店不死才算有本事。
有人满心疑惑，有人等着看戏。
很快，海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间、第四间……短短4年，海底捞一口气在开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗话说，外行看热闹，行看门道。
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德鸡和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不到20家店。
海底捞的创始人勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习。
”次日，在百胜中国年会上，勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整3个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。
在过去一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。
我们还选了另外几家餐厅进行参照研究，以此发掘海底捞独特的管理智慧。
用心创造差异化1994年，还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了4桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
刚开时，不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。
”勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。
”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是的觉得你态度冷淡，就会说好难吃啊。
”从做麻辣烫起，勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红火起来。
1999年的一天，勇的火锅店来了一位客人，觉得味道很好，吃完后对勇说: “到开一家吧，爱吃火锅的人多。
”勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6，000余名员工。
勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要跟多的服务。
此外，由于火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。
因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何正式管理教育的勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。
怎么才能让客户体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。
要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结帐，做过火锅店每一个岗位的勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器。
人最值钱的是大脑，因为它有创造力。
服务的目的是让客户满意，可是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都用不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费上午酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成。
如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。
比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外边给他买？大脑在什么情况下才能创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，让海底捞的服务员都像自己一样用心服务就变成勇的基本经营理念。
把员工当成家人可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。
勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
那么，又要怎么样才能让员工把海底捞当家？勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。
如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。
可是很多餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视一应俱全，还可以免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为交通太复杂，服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作容，还包括怎么看地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯……我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——宁！”做过服务员的勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。
于是，海底捞在简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管勇叫成大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。
与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。
勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
社会学告诉我们绝大部分在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。
看，无师自通的海底捞又胜一筹。
把员工、当成家人，就要像信任家人那样信任员工。
如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。
所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同勇都无亲无故。
大区经理的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以签字。
40多岁的勇，如今已经“半退休”。
授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。
如果说勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。
海底捞的一线员工都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。
在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。
为此，除了让员工把心放在工作上，还必须进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
如果你是海底捞胡同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？尊敬、希望和公平有人会问：难道勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
管理3000多员工的和大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4台。
他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。
因此，作弊得人怎能骗过他们？第二，人的自律。
人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。
孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。