组织机构——哈佛大学出版社-论文
变革的力量
变革的力量第一篇 导论第一章 管理与领导领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。
有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和／或其思想的过程。
例如，我们可以说弗雷德领导着这个、那个项目。
另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。
我们说公司的领导由乔治（Ｇｅｏｒｇｅ）、艾丽斯（Ａｌｉｃｅ）等十人组成，就是这个意思。
此书中，我主要沿用这个词的第一种含义。
第二种用法对此书的中心议题造成了极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职位的每个人都确实具有领导才能①。
这种观点明显是错误的。
这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有的根本没有什么领导作用。
由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。
事实上却并非如此。
领导是一个永恒的话题。
目前人们所说的管理，主要是近１００年的产物②，是随２０世纪最为重大的发展之———大批复杂企业组织的出现应运而生③。
某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自动化公司达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目标。
缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自身的生存。
良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效益能力，形成特定的秩序和规律。
近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。
这些方法和过程可以简要概括如下④：１、计划和预算——为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资源分配。
２、企业组织和人员配备——为完成计划要求确立一套企业组织体系和工作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，并由这些人员来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。
３、控制和解决问题——对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非①许多关于领导艺术的著述都基于对从事领导及管理工作的人员的研究，这些人可能业绩斐然，也可能领导不力，参阅巴斯（Bass）所著的《领导手册：理论和研究概述》［弗黎出版社，1981年版］，及尤克（Yukl）所著《组织中的领导工作》［普伦提斯一霍尔出版公司，1989年版］。
美国大学的组织结构调研
高等院校学部制改革调研（美国篇）一、高等教育组织结构概况高等教育组织的权力主要分为学术权力和行政权力。
学术与行政权力结合的二元结构是高等教育组织不同于企业组织的一个重要特征。
一方面，高等教育组织结构的中心是在基层，基层作为操作单位承担了基本的教学、科研和社会服务职能；另一方面，高度的专业化使得系所、学院之间的联系更趋于松散，彼此划地为界，各自为政，呈现出强烈的分裂倾向，甚至同一系所内部不同专业间的分裂倾向也越来越突出，使得行政结构的出现成为必然。
与这两者相对应的，高等教育组织结构也呈现出异质结构特征，具有学术特性和行政特性，尽管他们互相冲突，但确是密不可分。
目前常用的组织结构形式有3种：直线职能结构、矩阵结构以及各种形式的委员会结构。
1．直线职能结构直线职能式组织结构是各类组织中最一般的结构，无论是政府、学校、企业，基本上采用的都是这种结构。
直线职能式组织结构在高等教育界的应用如图1所示。
可以看出，这种组织结构是按照一定的指挥系统和职能部门组成的。
整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。
校长处于系统的领导为止，其下级为各学院院长，然后是各系主任。
这条直线位置线指挥系统。
同时，校长有若干职能部门为其服务，职能机构负担教学、科研、人事、财务等方面的管理工作。
职能机构作为校长的助手，发挥了职能机构的专业管理作用，保证了统一的指挥和管理运作。
图1 直线职能式组织结构直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点。
这种结构分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限。
各职能部门仅对自己应作的工作富有责任，可以专门从事某一方面工作，因此有较高的效率。
直线职能结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，能较好地发挥组织的集团效率。
其不利方面是各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间、职能人员与指挥人员之间目标不易统一，最高领导者的协调工作量大。
组织结构及理论介绍
系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由 两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。 如：银河系统、地球物理系统和分子系统、经济系统、通信系统等。 组织是一个人造的开放系统 组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统 根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统 根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
目标原则
相符原则 责任原则 等级原则
管理幅度原则
专业化原则 协调原则 明确性原则
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对古典组织理论的评价
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展 有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所 应用。
批评：
主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则 研究得较少；
专家控制结构
相互调整
有选择的分权
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目录
第一部分 第二部分 第三部分
组织理论概述 组织理论的演变 组织结构的演进（40 ～ 64）
传统组织结构
现代组织结构
U型、M型、H型、矩阵型
组织结构演进的逻辑
经济学的观点
管理学的观点
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一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
代表人物巴纳德（Chester I. Barnard），运用社会学的观点来研究 管理理论，在组织理论方面，继承古典学派组织理论的基础上，提出 了许多新的观点，集中反映在 1938 年代表作《经理人员的职能》中， 是组织理论的经典著作之一。
组织结构论文(英文版)organizational structure essay.
IntroductionNow human society has come into the 21 century. Organization and business has changed a lot compared with thirty years ago. As the development of organization structure, organizations have to adjust and change their structure modes in order to suit to new social environment. In traditional management theory, mechanistic structure and organic structure are the two kinds of organizational structure and are widely applied by most of organizations. Whether these two kinds of organizational structures are relevant to 21st century organizations is a very important topic for most organizational management. The aim of this essay is to state organic structure is more relevant to 21st century organizations. For the structure, it will firstly have an introduction and comparison of the features of mechanistic and organic structure. Secondly it will discuss why organic structure is more relevant to 21st century organizations compared with mechanistic structure.DiscussionNow it comes to have an introduction and comparison of features of organic structure and mechanistic structure. First is organic organization. Organic organization is also called as adaptive organization. Organic organization mainly has two features. Organic-type organization is a loose, flexible and hig hly adaptive form. It doesn’t have a standardized work and the rules and regulations, and it can quickly make adjustments as needed. (Litwin, S. 2002) The mainly features are low-standardization and low-centralization. Second is mechanistic structure. Mechanical organization is a stable, rigid structure; its main objective is the pursuit of efficiency and stable operation. It pursues to stabilize the operation efficiency and focus on the tasks and functions of a high degree of division of labor division. Reverse to organic structure, it has high-standardization and high-centralization. It is often adopted by bureaucracy organizations.For comparison of their features, the following diagram shows the differences between organic structure and mechanic structure.(Westbrook, J 2004)According to the above comparison of the features between mechanic structures and organic, now it aims to discuss why organic structure is more relevant to 21st organizations. This should base on the features of the 21st organizations’ developingtrend. This mainly includes three aspects.First, the 21st century situation needs organizations to have quick respond. As information technology develops better and better, business and operations become more and more complex, and there are often many uncertainties and emergency events. The IT time needs organizations can make quick respond for changes. For an organic structure organization, it has the features of low-standardization and low- centralization. When facing with emergency or unexpected changes, staffs can have their own decision—making right to deal with affairs timely. It is very important to avoid losses and mistakes in task. Also staffs can communicate with others to get the ideas for dealing with affairs. (Anders, C 2008) While for a mechanistic structure organization, when staffs face with changes or emergency, they don’t have decision making right. They must report it to their supervisors, and supervisors need to report to senior leaders. After the seniors make decision make give instruction to supervisors, supervisors can give instruction to staffs. The complex process will delay a lot of time and largely affect task efficiency. (Klarbring, A 2009) The organization cannot make quick respond to affairs and will lead to loss and troubles.Second, in 21st century, knowledge sharing and member communication become more and more important. As knowledge and experience improves very fast in 21st century, a single person or several persons cannot have the ability to acquire all necessary knowledge and technology in job process. And technology is the key factor for competitiveness. So the communication and knowledge sharing in organizations play very important roles for 21st century organizations. For an organic organization, staffs can well communicate with others, including supervisors and other staffs to become more familiar with necessary knowledge, which is very helpful for finishing tasks. Also it can improve the professional quality of all staffs. (Harrison, M and Janice, M. 2004) While for a mechanistic structure, the communication mode is vertical, and staffs can only receive orders from their supervisors. However, the supervisors all not all—round, if they don’t have enough knowledge acquirement, it will lead to troublesin task.Third, for 21st organizations, continuous creativity is the key factor to keep competitiveness. With economic globalization and information technology, user needs increasingly diversified and personalized, product technology content and research costs increased product and life cycles shorten. For this condition, organizations must keep creativity to keep their competitiveness in market economy and knowledge economy time. For an organic structure organization, its value is efficiency and performance. It emphasizes personal contribution and performance, and it encourages communications among all people. This supplies good environment for creativity. Also its low-centralization helps staffs to perform innovation tasks without constraint. (Kenny, G 2006) Staffs can try their best to make develop creativity and make performance. However, for a mechanistic structure organization, the value is to obey rules and supervisors. Staffs don’t have the motivation and right to share knowledge and make creativity. Only the senior leaders can make creativity and make decision. This largely hinders creativity in organizations.ConclusionIn conclusion, for 21st organizations, they need to have quick respond, good knowledge sharing and member communication and continuous creativity to keep their competitiveness and according to structure features, organic structure is more relevant to 21st organizations. After the above discussion, it is found that the low- standardization and low-centralization and the value of staffs’ performance are helpful for an organic organization to make quick respond to emergency, form a good environment for knowledge sharing and communication and encourage creativity, while the high-standardization and high-centralization and the value of obeying rules and supervisors seriously hinder a mechanistic structure organization in the three aspects. So according to above discussion, it proves that organic structure is more relevant to 21st organizations.ReferenceLitwin, S. 2002 How to Measure Survey Reliability and Validity, Sage PublicationsWestbrook, J 2004 “Organizational Culture and Its Relationship to Management,”Industrial Management vol.54, pp 212-233Anders, C 2008 Strategic intellectual capital management in multinational organizations : sustainability and successful implications Hershey, PA : Business Science ReferenceKlarbring, A 2009 An introduction to structural optimization SpringerHarrison, M and Janice, M. 2004 “Studying Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials,” Academy of Management Review, vol.31, pp. 653–669.Kenny, G 2006 Diversification strategy : how to grow a business by diversifying successfully London ; Philadelphia : Kogan Page。
组织的结构与设计
杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。 • 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒
型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的 所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契 约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销 商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件， 促进交货流畅，努力降低价格。
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
结构 STRUCTURE
共同价值观 SHARED VALUES
人员 STAFF
制度 SYSTEMS
作风 STYLE
前“3S”：管理的硬 ➢ 战略：包件括计划、措施，指一个企
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
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组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通问题
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杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分 部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下， 则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分 部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
企业组织结构设计论文正稿
企业组织结构的设计企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素（1）企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。
个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。
而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。
公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境1）企业外部环境的基本内容。
企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。
企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
2）企业环境的不确定性。
企业环境的性质可以按不同标准进行划分。
对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。
衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。
环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。
如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。
环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。
如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。
企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。
例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
网络信息检索论文
网络信息检索论文第一篇：网络信息检索论文网络时代新特征——读《理解媒介：论人的延伸》有感由于没读《世界是平的》，所以谈谈读《理解媒介：论人的延伸》对网络时代新特征的理解。
加拿大传播学巨匠麦克卢汉的著作《理解媒介》中阐述的主要观点是：“媒介是人的延伸，思维的延伸。
人类的思维交流从面对面，到了电话，到了网络，不断将世界拉近。
” 的确，媒介的变化和改进深深地影响着人类社会的方方面面，甚至影响到社会的变革。
麦克卢汉在1964年预言：随着电子媒介的发展，世界日益成为一个地球村。
他认为人类社会的发展经历了一个部落化——非部落化——重新部落化的过程，最终整个世界成为一个新的“地球村”。
在原始社会，口语是主要的传播媒介，由于听力有限，人们必须生活在小空间的部落群体之中，相互保持近距离的密切关系。
文字和印刷媒介产生之后，人咧可以分散到广阔的地域，部落神会便发生了解体。
电子媒介的普及再次改变了这种状况，谈们的床不速度和实时性再次将遥远的世界拉得很近，人与人的距离大大“缩小”，于是重新“部落化”，形成“地球村”。
在电子媒介刚出现时，大多数人并不相信他的这一预言，但事实是新媒介正逐渐将这一预言实现。
电子化的、通过电线、光纤、无线电等技术传送信息的网络使得任何种类的信息都可以突破时空的限制自由的传送。
当今，互联网的浪潮正以难以想象的速度和不可阻挡的势头席卷全球。
我觉得甚至可以这样理解，第三次科技革命就是信息传播媒介的革命，网络计算机技术改变最深刻的就是传播和人们交流信息的方式。
一方面，从传统的印刷技术到现代的数字化的通讯技术和通讯网络，信息传播的方式突飞猛进；另一方面，信息传播方式的革命正在改变经济增长方式以及世界经济格局，是企业进入数字经济时代。
信息传播方式的革命促使人类的一切都可以虚拟化。
逐渐出现的虚拟办公、虚拟企业、虚拟学校、虚拟图书馆、虚拟商城等，将改变人类经济与社会活动方式。
甚至可以说，这种革命会影响到政治、文化等更生层次的领域。
哈佛大学董事会组织机构与治理改革
不论是公立还是私立大学,董事会都是学校治理中最重要的机关,拥有很高的法定地位和权力,处于整个高校内部治理系统的顶端位置。
如果说董事会是美国大学治理结构的基石,那么董事会的职责就是构成这个基石的核心。
近年来,受全球金融危机的影响与冲击,美国不少私立大学开始对董事会的治理现状与能力进行自我评估。
作为美国最负盛名的私立高等学府,哈佛大学虽拥有雄厚的财力,也难以独善其身。
在经济低迷的大环境中,哈佛大学董事会被指责疏于财务管理,使得学校的投资收益减少了数十亿美元,教育捐赠下降了27%,此外还亏损了18亿美金的运营资金。
因此,学校不得不暂缓了奥斯顿校区的建设计划,裁减了数百名员工,并缩减了部分学生服务项目[1]。
2009年哈佛大学董事会决定进行自我检视与评估,反思的重点是董事会有效履行其治理职责的能力。
近20年来高等教育的发展和外部环境的变化,使得大学面临着越来越多的外部风险与不确定性;同时,大学的内部治理结构和管理方式也在不断改变,董事会改革不仅是应对外界变化的权宜之计,更是学校立足于长远发展的战略思考。
面对21世纪的机遇和挑战,哈佛大学的决策与管理者们认为,成立于17世纪的董事会有必要做出相应的变革以适应日益复杂的外部环境与内部治理的要求。
本文对哈佛大学董事会组织机构与治理改革进行探讨。
一、董事会治理中的问题大学董事会的根本职责在于通过治理手段履行信托义务,其领导能力在大学治理的过程中发挥着举足轻重的作用。
但是,董事会作为会议机关,在大学治理的实际过程中存在着不少问题与缺陷,其治理能力时常遭受外界的批评与质疑。
大学董事会的性质决定了学校的重大决策和监督权的行使只有在董事会会议上才可以进行,即董事会行使权力原则上必须召集董事会成员进行商议和表决。
然而,召开董事会实际上并非易事,董事们大都拥有自己的事业,很多人并不住在大学所在城市,每年开会的次数和时间也十分有限。
因此,董事会会议作者简介:刘慧珍(1955-),女,黑龙江哈尔滨人,北京师范大学教育学部副教授,博士,硕士生导师,主要从事高等教育管理研究;张熙(1986-),男,四川达州人,北京师范大学教育学部硕士生,主要从事高等教育组织与管理研究。
组织与发展系列（五）---组织结构设计
组织与发展系列（五）---组织结构设计在组织结构设计上，都是讲究权变的，因为影响因素较多，需要主客观情况综合分析才能得出合理的结论。
但是不论怎么样，什么样的结构是合理的呢？德鲁克认为，法约尔和斯隆有关组织结构不是自发演变的观点是正确的，自发演变的结果只能是混乱、摩擦，后果不良（符合物理学“熵”的概念）。
凡是能帮我们取得成就或做出贡献的结构就是正确的。
组织的宗旨是解放和动员人的能力，而不是对称或和谐。
美国著名组织学家查理斯?佩罗认为一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。
因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织结构优劣的标准（组织结构并不完全决定成败，有点极端）。
然而，吉姆? 柯林斯在他的书中提到，之前他认为一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。
然而实际情况有时恰恰相反，那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。
他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。
说到这里，也就是说很多企业在组织结构设计上采取了截然不同的思路，有的是设计完找人，有的是招人在磨合中去设计新的结构，是智慧较量斗争的结果，故而你中有我，我中有你，不强调过程，只看最终是否提高了组织实现目标的能力即可。
业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。
这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。
然而很多人会说“组织结构决定流程”，他们实际已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。
其实，这些看法都不是非对即错的问题，因为很多企业都先后走过了流程优化、流程再造两个阶段。
很多问题，也不是一蹴而就的，大的变革也是从小的变革起步的，所以，是要大变革还是小改进也是考虑企业文化、内外环境、人心所向等等综合考虑决定的。
论企业组织结构问题的相关论文
论企业组织结构问题的相关论文论企业组织结构问题的相关论文现今（中小）企业面临的外部环境日益复杂，而作为一个整体，企业内部组织结构随着与周围环境相互作用的加强，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。
内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等，不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。
现今（中小）企业普遍存在的问题如下：1、组织结构单一，权力集中；中小企业的组织结构多为直线型，其余为矩阵型，企业内部集中按职能划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中控制，权力集中于高层管理人员手中，日常工作由最高主管来分派与控制。
2、组织中管理层极少，难于协调；组织结构过于扁平，管理幅度不平衡。
决策权基本集中在企业老板手中。
职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往出现互相推卸责任的现象。
3、家族因素在影响较大，责权不分；造成上述原因，皆因企业在创办初期没有进行科学的组织结构设计，盲目的仿照其他企业的结构设置，同时也由于中小企业缺乏战略规划忽略战略对组织结构的要求，采用盲目的组织结构来进行企业运作，使得组织结构地发展跟不上战略的发展需要，从而阻碍企业战略等各方面的发展。
其次，组织结构设计不合理。
在中小企业组织结构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，部分（中小）企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。
再次，所有权归属不清晰。
主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式管理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。
组织结构设计，就是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合与协调的活动，使组织保持灵活性和适应性，有效地实现组织目标。
哈佛组织设计与人力资源规划
哈佛组织设计与人力资源规划第一章组织结构一、企业组织概述(一)组织概述1.组织的内涵组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。
作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。
著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。
作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。
由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。
过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。
但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：（1）组织是一个职务结构或职权结构它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。
组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。
这些都由组织工作来完成。
正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。
按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
正式组织一直是管理学研究的重点。
进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。
组织结构设计论文
组织结构设计论文摘要：一个合理的组织结构来集合一群合适的人来高效地做应该做的事情，完成了工作任务，实现企业的效益。
最优的组织结构即为最适合企业的组织结构。
因此先要了解企业的情况，根据实际情况设计组织结构，以求得企业效益最大化。
要根据企业的实际情况来确定组织结构，例如销售类企业即可根据销售片区建立企业结构，然后建立相应的组织结构，或者按照产品划分组织结构。
若为生产类的企业，则可根据生产流程建立组织结构，同样可根据职能建立组织结构等等。
例如大多电力企业采用职能式组织结构，高层领导中层领导基层单位，按照职能分解为办公室、人力资源部、生技部、发展部、市场营销部、财务部等等。
一、首先了解企业的战略目标、生产业务等，了解企业工作业务、工作职务部门划分岗位设置人员配置1.从企业到部门。
首先确定企业战略目标，例如一个供电企业的目标既是为用户提供持续稳定的电力。
那么从电的来源和销售需市场营销业务（客户服务中心，电能计量中心，电费电价中心）来处理，电力调度需调度中心，电力稳定运行需运行人员和检修人员的维护，组成生产技术业务（生技部，运行工区，检修工区，输电工区等）。
对于人员、资金的管理需要有人力资源部、财务部等。
根据国家、行业的相关规定，也许还需要设置审计部、纪检监察部、政治工作部、工会办公室等来完善一个国有企业的设置。
（生成部门职责和规范）2.从部门到岗位。
将企业的目标分解为各个业务部门以后，就要将部门的业务职责分解到岗位，比如生技部为企业的生产技术中心，那么就要不同的岗位来负责不同的生产业务，需要设置运行专责负责运行业务，检修专责负责设备检修业务管理，输电专责负责输电方面业务，也许还有项目专责来管理有关生产的各项项目的申请、组织和实施监督等，来覆盖到整个企业的生产业务。
（生成岗位职责和规范）3.从岗位到人员。
不同的岗位所负责的业务不同，面对的层面不同，因此对人员素质要求就产生了区别。
所谓术业有专攻，人尽其用，关键在于在合适的时间将合适的人用在合适的岗位上，才能达到最优效果。
中外报社组织架构和出版流程
不同报纸组织架构和出版流程解析一．中外报纸组织架构结构决定竞争力。
金刚石和石墨同样由碳原子构成,一个无坚不摧，一个柔弱无骨，结构不同使然.上世纪50年代之前,美国福特汽车独步天下,冠盖群芳，1950年丰田的工程师丰田英二参观福特之后，认为即便是福特这样的世界第一的汽车厂的组织结构和生产模式都存在着重大的问题，于是他大胆改革丰田的组织结构，并提出临界生产方式。
由此拉开丰田崛起的序幕。
福特之后也参照丰田的组织结构和生产模式,做出了重大革新。
报社的组织结构问题是一个极端重要的问题，因为：1、组织结构具有较强的刚性，一旦设立好，日后的调整非常困难;2、组织结构问题，往往意味着权力结构。
在一张明晰的组织结构图中，我们可以看出这张报纸编辑和记者谁具有更大的发言权和优先权；总编辑和总经理权力制衡的情况，等等。
好玩的是，因为组织结构事关权利，所以大多数时候讳莫如深.3、组织结构设置确定了报社的基本议事程序和决策程序。
4、组织结构决定了合作部门之间的逻辑关系和隶属关系。
1。
1中国报纸组织架构这是中国市场化日报的组织架构图:1.2中国报纸组织架构这是国外大型日报的组织架构图：这是国外小型报纸的组织结构图。
据说港台的一些同仁报纸也采取大都采取这样的组织结构。
这种组织结构图中，总编辑和总经理的隶属关系，已经编辑部内部的流水线作业方式值得注意。
1。
3中外报纸组织架构异同点①中国和美国报纸在组织结构上基本相同：1、美国报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。
报纸除广告以外一切与内容相关的事务均归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理。
行政经营方面由总裁负责，设副总裁若干，通常兼任各方面主管，有的兼任部主任。
典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。
编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。
社论评论部下设社论版和评论版，各由一名主编负责.很多情况下，社论评论部的总负责就是社论版主编.社论版日常最高业务管理机构是社论委员会，由主编和主要评论家组成,负责确定社论或重要评论的选题。
关于银行组织架构理论研究评述
[论文摘要]本文在对银行再造理论的发展过程进行全面梳理的基础上，对银行组织架构理论的已有研究成果进行了概括和总结，并给予简要评述。
[论文关键词]组织结构；银行组织架构；理论评述金融海啸导致的全球性金融危机使人们更加深刻地认识到金融因素在经济发展中的核心地位。
作为金融因素的主要载体，银行组织的发展对经济发展的作用至荚重要。
国内外众多学者对银行组织架构理论问题进行了深入的研究，使得银行组织架构理论日臻成熟与完善。
然而，国内尚无文献专门对其进行梳理和总结。
鉴于此，本文在梳理银行组织架构理论发展脉络的基础上，对银行组织架构理论研究进行概括和总结，并简要评述。
一、银行再造理论发展概述银行组织架构理论发端于“银行再造理论”。
银行再造理论是银行经营变革研究的一个分支，起源于2O世纪60年代。
当时金融自由化、全球化给商业银行传统的经营理念带来了逆向冲击，迫使银行实业家和理论研究者在银行经营战略、组织架构和成本控制等方面探求应对策略。
经过20多年的发展，银行再造理论呈现出综合性和多元化的特点，并开始走向成熟。
20世纪90年代，以GeorgeM．Bollenbacher(1992)、PallF．Janno(1993)为代表的学者对银行再造理论的研究引发了人们对银行再造研究的热潮，银行再造理论开始指导银行再造实践。
之后，John H．Wolfforth(1995)、PaulH．Allen(1995)、Goodstein(1998)和PhilMiddleton(2000)等人分别对银行再造理论进行了拓展，使得银行再造理论的研究边界不断延伸。
Wolfforth(1995)指出，银行再造理论区别于其他变革理论的关键在于“流程再造”。
但Allen(1995)则进一步指出，流程再造成功的必要条件是银行的组织架构、思维方式、价值观、管理制度、员工技能、权利分配等因素随之改变。
而Goodstein(1998)首次对流程再造进行了细化，认为工作系统的改进可以提高银行的经营绩效；Middleton(2000)则将银行再造理论扩延到了战略再造。
非正式组织研究综述
国外对企业非正式组织研究已经有近百年的
历史，大致可以分为以下三个阶段。
非正式组织理论创立阶段
最早提出非正式组织
或
概念的是行为科学组织理论家梅
奥。 年至 年间，著名的霍桑
，—
实验在芝加哥郊外的西
方电气公司进行。 年，哈佛大学心理学家梅
奥教授以顾问身份加入研究试验。在其中的群体试
验中，试验者原来设想实行这套奖励办法会使工人
第 卷第 期 年月
燕山大学学报（哲学社会科学版）
非正式组织研究综述
王 燕， 王 娟
（燕山大学 文法学院，河北 秦皇岛
）
摘 要 非正式组织是社会管理的重要对象。国外对非正式组织的研究已经有近百年的历
史，而我国只有二三十年。国外非正式组织研究大致经过了三个阶段：非正式组织理论创立
阶段、非正式组织理论发展阶段和非正式组织理论多元化的实证阶段。我国最早发表的直接
更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察结果
发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产
量平均都差不多，而且他们群体内部自发的形成了
收稿日期
基金项目 河北省教育厅科学研究计划项目；河北省高等学校人文社会科学研究青年基金项目“我国企
业非正式组织类型分析与治理研究”（
）；河北省社会科学基金年度项目“基于公共服务的河北电子政务
个组成要素：活动、相互影响、情绪。群体与正式
组织相互影响并共同接收“投入”，提供“产出”。
“活动 ”、“ 相互影响”和“情绪”不是各自孤立
的，而是密切相关的。第二，群体是处于均衡状态
的各种力的“力场”，叫做“生活场所”或“自由
运动场所”。这些力涉及群体在其中活动的环境、
群体成员的个性、感情及其相互之间的看法。所谓