项目管理案例分析实践报告

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告
题目：案例三、案例四
考生姓名：周塞男
考核号：A1166
准考证号：293813101166
考核教师：
目录
案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2）
案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3)
问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？
答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。

研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。

实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。

也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。

如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。

目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。

一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。

目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?
答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。

通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。

很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。

因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？
答：（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。

同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。

然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。

因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。

管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。

项目成本管理目标包括两个方面：
1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施
工项目成本管理的好坏。

所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。

要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

参考文献：
1. 王恩茂．价值工程[M]．1998
2. 盛天宝工程项目管理与案例冶金工业出版社 2005
3. 马旭晨项目管理案例精选机械工业出版社 2010
4. （美）伯克温项目管理艺术东南大学出版社 2006
案例四：三峡工程的进度管理
问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理
答：针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。

通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。

这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。

参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。

这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。

也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。

从数据层面来讲，是分为了三个大的进度计划控制级别，层层细化，目标责任明晰。

细节决定成败就体现到了计划方面。

（1）安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。

本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。

项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后不明确，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。

针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等具体情况。

该项目确定了三峡工程进度计划的三大层次，及业主层、监理层和施工承包商层，这是因为三峡工程的规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多的特点，在各施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。

（2）这是因为，三峡工程的诸多特点，必须分成三大层次才能便于管理，才能在确保工程的质量、合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成。

针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分成三大层次。

通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。

参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应级标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准
计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？
答：（1）项目进度基准计划决定着项目的关键路线，网络图，里程碑等技术模型的建立和实行，因此，进行项目进度基准计划修改时必须慎重。

基准计划是项目最初制定的目标，进度的基准也关联到项目成本等经济效益乃至社会效益等方面。

基准计划定的好，就会使后面的执行轻松。

基准计划不能随便改，否则项目的目标就没有严肃性了，计划制定了也不会有人认真执行，项目协作性与一致将面临很大挑战。

它是进度绩效量度与报告的依据。

批准的项目进度计划，被称为项目进度基准计划。

它是项目整体计划的一部分。

它提供了度量和报告进度绩效的基础。

（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

提起进度控制，不由让人想起像“三峡工程”这样的浩大工程。

这样的项目投资巨大，系统复杂，周期也很长。

要想如期完工，进度控制肯定是其中非常重要的一项工作。

如果掌握不好，造成项目延期还是小事，很有可能会导致整个项目的失败。

（2）因为项目基准计划一经确定是不变的。

是项目在最初启动是订出的计划，也是即初始拟定的计划。

在项目管理过程中，它可以用来与实际进展计划进行比较，参照，参考，以便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得益顺利实施。

项目进度基准计划是知道项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。

业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？
答：工程进度计划管理是合同管理的重要内容，工程阻止，管理及精英成本控制，合同变更索赔等都围绕计划展开。

编制切合实际的计划并严格按照计划组织实施，是工程建设持续，稳步，正常进行的前提，是资源优化配置和成本控制的依据，是避免盲目投入和成本浪费等的保证。

水电施工企业要真正实现从粗放型管理向集约束型管理的转变，就必须重视计划管理，要从形式到内容上的落实计划管理，提高计划管理的水平，只有这样才能实现质量，进度，成本控制目标。

（1）从三峡工程的时间管理中我认识到了，时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。

如果只是图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。

项目一开始首先要有明确的项目目标，可交付产品的范围定义文档和项目的工作分析结构。

由于一些是明显的，项目所必须的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划进行合理的时间管理。

（2）活动工期估算，项目工期估算是根据项目范围，资源状况计划列出项目活动需要的工期估算的工期应该现实，有效并能够保证质量。

所以在估算工期时要充分考虑风险因素对工期的影响。

项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

（3）进度控制，进度控制主要是监督进度的执行状况，及时伐想和纠正偏差，错误。

才控制中要考虑从影响项目进度变化的因素，项目进度变化更对其他部分的影响因素，进度表变更时应采取的实际措施。

目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它的清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便，灵活。

高效。

（4）活动排序，在产品描述，活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系，工作顺序。

在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部，外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。

里程碑是项目中关键的时间及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。

比如在开发项目中可以将需求的最终确认，产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

参考文献：
1. 郝金霞李剑论施工项目管理和实施进度的控制黑龙江交通科技出版社2007
2. 高嵩工程项目施工阶段进度延误原因分析科技咨询出版社 2007
3. 白思俊项目管理案例教程机械工业出版社 2007
4. 马旭晨项目管理工具箱北京机械出版社 2004
5. 项目管理者联盟论坛。