生产与运作管理 第五章 生产系统设计.ppt
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生产与运作管理 第五章 生产系统设计.ppt
5.3.5 选址的方法
–量本利分析法 –分级加权评分法
量本利分析法
选址方案都有一定的固定成本和变动成本 可用于多个选址方案的比较
量本利分析法(续）
收入
利润
TC2
TC1
FC1 FC2
0 盈亏平衡点 Vo
V1
V2 产（销）量
评分法
全面比较不同选址方案，是一个多目标或多准 则的决策问题
5.2 生产能力概述
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
–A：50×20/36.67= 27 –B：100×30/36.67=82 –C：125×40/36.67= 136 –D ：25×80/36.67 = 55
4
2
6
5
联系簇
相对关系布置法
第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主 联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子 联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系 簇上去。
单元1
L
D
D
G
L 车床
原
单元2
材
L
G
料
单元3
L
L
G
P
成组生产单元布置示意图
成 D 钻床
品 库
G
磨床
5.4.4 几种典型的布置
形式（续）
按C形制造单元布置
机器2
机器3
机器1
机器4
入口 出口
机器6
机器5
C形制造单元布置示意图
5.4.4 几种典型的布置
生产与运作管理(第五版)PPT5 第五章 制造资源计划
为了成功地实施MRPⅡ系统，下面四个前提条件是必不可少的：计算机的支持；及时、准确的 数据输入；管理人员的支持；一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。 （二）MRPⅡ系统的实施环境
第三节 物料需求计划
一、物料需求计划的原理 （一）物料需求计划的概念 1．物料 2．物料需求计划 3．独立需求与相关需求 （二）物料需求计划的功能 （1）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限； （2）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存； （3）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力 需要量计划； （4）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产 进度计划的要求进行； （5）动态跟踪计划的实施，根据生产的实际进度、生产能力以及厂级计划的变化更新物料需求计划。 （三）物料需求计划的目标与指导思想 （1）最大限度地保证订货任务的按期完成； （2）提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； （3）提高计划的可靠性，实现均衡生产； （4）集成管理职能，提高管理效率。
第三节 物料需求计划
二、物料需求计划的组成 （四）库存文件 库存文件中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。 （五）订货（余额）文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指 用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。 （六）在制品文件 在制品文件即库存项目正处于加工过程的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。
第四节 闭环MPR
三、粗能力平衡计划 该计划是在物料需求计划以前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力上的初
第三节 物料需求计划
一、物料需求计划的原理 （一）物料需求计划的概念 1．物料 2．物料需求计划 3．独立需求与相关需求 （二）物料需求计划的功能 （1）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限； （2）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存； （3）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力 需要量计划； （4）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产 进度计划的要求进行； （5）动态跟踪计划的实施，根据生产的实际进度、生产能力以及厂级计划的变化更新物料需求计划。 （三）物料需求计划的目标与指导思想 （1）最大限度地保证订货任务的按期完成； （2）提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； （3）提高计划的可靠性，实现均衡生产； （4）集成管理职能，提高管理效率。
第三节 物料需求计划
二、物料需求计划的组成 （四）库存文件 库存文件中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。 （五）订货（余额）文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指 用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。 （六）在制品文件 在制品文件即库存项目正处于加工过程的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。
第四节 闭环MPR
三、粗能力平衡计划 该计划是在物料需求计划以前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力上的初
生产运作管理之生产运作系统的设计
案例二：某机械制造企业的设备管理实践
总结词
强化设备管理，保障生产安全
详细描述
某机械制造企业重视设备管理，通过制定严格的设备维护和检修制度，确保设备的正常运行。该企业还采用了状 态监测和故障诊断技术，及时发现并解决设备故障，有效降低了生产事故的发生率。
案例三：某化工企业的安全与环保设计
总结词
注重安全与环保，实现可持续发展
生产运作管理之生产运作系统的 设计
目录
• 生产运作系统设计概述 • 产品开发与设计 • 生产流程设计 • 设备与设施管理 • 生产运作系统的安全与环保设计 • 生产运作系统设计的实践案例
01
生产运作系统设计概述
定义与目标
定义
生产运作系统的设计是指根据市场需求、企业战略和资源条件，对生产运作系 统的整体架构、设施布局、设备配置、工艺流程等方面进行规划和安排的过程。
目标
提高生产效率、降低生产成本、优化资源配置、提升产品质量、满足客户需求， 以及实现可持续发展。
设计原则与流程
整体性原则
将生产运作系统视为一个整体， 综合考虑各要素之间的关系，实 现整体最优。
适应性原则
根据市场需求、企业战略和资源 条件的变化，灵活调整生产运作 系统的设计。
设计原则与流程
• 可持续性原则：在追求经济效益的同时，注重环境友好和 社会责任，实现可持续发展。
详细描述
某化工企业在生产运作系统的设计中，充分考虑了安全与环保因素。通过采用先进的工 艺技术和设备，降低生产过程中的危险和污染。同时，该企业还建立了完善的环境管理 体系，确保废弃物的妥善处理和资源的循环利用，实现了经济效益和环境效益的双重提
升。
THANK YOU
人机工程学原理
《生产与运作管理》课件
苹果供应链管理案例
研究苹果公司的供应链管理实践，探讨其成功的关键
联想基于云计算的生产模式
介绍联想公司基于云计算的生产模式，探讨其在生产
重要性
生产与运作管理对于企业的成功 至关重要，它能够优化生产过程， 提高生产效率，提升产品质量。
生产系统设计
1
布局
有效的生产布局可以提高工作效率，减少生
设备选择
2
产时间和成本。
选择适合生产需求的设备，确保生产过程的
高效和质量。
3
生产流程
优化生产流程，降低浪费，提高生产效率。
工作标准化
4
建立标准化工作程序，确保生产过程的一致 性和可重复性。
标准化工作
2
并采取纠正措施。
制定标准化工作程序和操作规范，确保产品
质量的一致性。
3
检查和测试
进行产品检查和测试，以确保产品符合质量
ISO 9001认证
4
标准。
通过ISO 9001认证，证明组织的质量管理体 系符合国际标准。
持续改进
PDCA循环
采用PDCA循环（计划、执行、检查、改进）方法， 不断优化生产和运作过程。
库存管理
库存类型
了解不同类型的库存，如原材料、在制品和成品库存， 并合理管理。
安全库存
确定适当的安全库存水平，以应对供应链中的不确定 性和需求波动。
订货点
制定合理的订货点，以确保及时补充库存，避免缺货。
供应链管理
优化供应链流程，确保物流和信息流的高效协调。
质量管理
1
质量控制
建立质量控制体系，精益制造方法，消除浪费，提高生产效益。
Kaizen
应用Kaizen原理，持续进行小步改进，提升生产效 率和质量。
(培训课件)生产运作管理之生产运作系统的设计
标准操作流程是生产过程的正式文件化，并描述了一个特定任务的安全和一致的执 行方法。
2
SOP的优点
• 确保一致的结果 • 提高工作效率 • 减少错误和损失 • 有助于员工培训和发展
3
SOP的实施
定期审查和更新SOP，培训员工，确保遵循国家和行业标准。
生产流程的关键过程
1 材料输入
2 产品制造
选择精确的材料，以确保产品的一致性和 质量。
3 构建动态可扩展的平台
使用特定的新兴工具和平台来改进生产运营管理，并音速扩展业务规模。
生产运营管理的持续改进策略
1
持续改进程序
使用持续改进程序来提高生产能力和质量。
2
制定目标
在持续改进中设定明确的目标和指标，检查并更新生产过程中的关键绩效指标。
3
改进流程
确定生产中的问题，找出根本原因，制定和实施解决方案。
解决方案
生产运作管理可以通过标准化过程，实施质 量控制和采用最新技术来解决挑战。
生产运作系统理解
1
系统定义
生产运作系统是由多个互相作用的元素组成的，以实现生产过程的目标和要求。
2
元素
生产运作系统的元素包括人员，设备，零部件，材料和过程。
3
பைடு நூலகம்
集成
生产运作系统的元素需要通过无缝协作与集成来实现目标的达成。
资源和进一步阅读
1 Assembly Magazine
2 APICS
3 ISM
生产运营的环境政策
1
环境影响
生产运营会对环境造成一定的影响，生产者必须对此负责。
2
减少浪费
为了减少资源的浪费，生产商必须优化生产资源，采取减少废弃物，重复利用的 策略。
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产运作与管理方案ppt课件
自制零部件的生产周期;
原材料
制成
毛坯
执行
外购件和原材料 的采购周期等。
加工
零件
组装 部件
总装
计划安排
产品
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部件成千上万，手工编制需求计划，需要很长的 时间。例如，第一个手工编制的物料需求计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩短 计划编制时间，才能及时调整计划，更好地适应市场的变化。
• MRP强调以物料为中心组织生产。两个原因： • 一是需求决定生产； • 二是物料的运动状态反映了企业内部人流、资金流、信息流的运作状态，为资源的投
放、控制和评价提供了依据。
MRP的基本思想： 围绕物料的转化组织企业制造资源，实现按客户需求准时生产。 提前完工？推迟完工？
MRP的精髓： 以需求为中心，严格遵循产品的出产时间（订单的交货期），按照反工艺顺序来确定
一、MRP的产生与发展
MRP源于60年代初的美国，最初是针对当时制造企业生产管理中传统库存控制方法（订货 点法）的不足而提出的一种库存管理技术。
1、订货点法的缺陷
传统的库存控制方法是订货点法。订货点法根据物料的需求情况来确定订货点和订货 批量。适合于需求比较均匀、稳定的物料。
然而，在买方市场环境下，需求常常是不稳定的、不均匀的。市场竞争的加剧，迫使 企业加快响应市场需求速度，使企业生产环境变得不稳定了，生产模式有大量生产向中 小批量生产转变，在这种背景下再使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。订货点法的 缺陷表现在以下三个方面：
生产计划与主生产计划之间的关系
生产计 月
1
2
划
A
600
300
B
200
生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成 回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
生产与运作管理(PPT 466页)
37
一 生产能力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时 期内（年、季、月，通常是一年），在一 定的技术组织条件下，所能生产的一定种 类和一定质量水平的产品的最大数量，它 是反映生产可能性的指标.
38
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
39
1 固定资产的数量
3
（1）生产运作物质（实体）系统设计
4
（2）生产与运作过程的计划、组织与控
制
14
制造业生产过程构成
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
15
基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
10
运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研 究
● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角 度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品 的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作 一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种 具有共性的问题来研究
● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造 业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形 产品的提供过程，被统称为运作过程
25
二 现代企业的环境特征
1 市场需求多样化 2 技术飞速发展 3 竞争方式与种类越来越多 4 随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生
产和贸易日益国际化、全球化
26
市场需求多样化
（1）产品更新换代速度加快 （2）产品寿命周期缩短 （3）由卖方市场向买方市场转化
27
产品销量 投入 成长
成熟
衰退
设计开发
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
一 生产能力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时 期内（年、季、月，通常是一年），在一 定的技术组织条件下，所能生产的一定种 类和一定质量水平的产品的最大数量，它 是反映生产可能性的指标.
38
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
39
1 固定资产的数量
3
（1）生产运作物质（实体）系统设计
4
（2）生产与运作过程的计划、组织与控
制
14
制造业生产过程构成
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
15
基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
10
运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研 究
● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角 度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品 的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作 一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种 具有共性的问题来研究
● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造 业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形 产品的提供过程，被统称为运作过程
25
二 现代企业的环境特征
1 市场需求多样化 2 技术飞速发展 3 竞争方式与种类越来越多 4 随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生
产和贸易日益国际化、全球化
26
市场需求多样化
（1）产品更新换代速度加快 （2）产品寿命周期缩短 （3）由卖方市场向买方市场转化
27
产品销量 投入 成长
成熟
衰退
设计开发
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
生产与运作管理教材(PPT 59页)
22
三项基本职能
输入： 原材料
供应
生产
劳动力 资金 信息
转化 过程
能源
信息流
控制活动
资金流
销售
输出： 产品 服务
物流
生产:输入转化增值为输出的过程
23
典型的生产转换系统
企业 汽车厂 搬运公司 百货公司 会计事务所
餐馆 医院
主要投入
转换系统
原材料，外购零部件 经加工和装配作业将
，设备，工具， 投入转换成汽车
生产与运作管理 Production and Operations
Management
贺明明 hemm@
1
课程要求
平时成绩：作业+考勤+课堂表现
课
程
要
考试：闭卷
求
2
课程特点
1. 管理类专业的必修课程； 2. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用
性都很强； 3. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复
14
最核心的三大职能
• 生产/运作(Production/Operations)
– 社会组织将其输入转化为输出的过程。
– 生产的两种形式： • 物质产品的生产(goods-oriented, tangible products) • 服务性产品的生产(service-oriented, intangible products)
4
课程目录
第一章 生产运作管理概述 第二章 企业战略和运作策略 第三章 产品/服务设计和技术选择 第四章 生产设施选址与布置 第五章 工作设计与作业组织 第六章 需求预测 第七章 生产计划 第八章 库存管理 第九章 物料需求计划 第十章 供应链管理 第十一章 制造业生产作业与控制 第十三章 项目计划管理 第十四章企业业务流程重构 第十六章 质量管理 第十七、十八章 先进生产方式
三项基本职能
输入： 原材料
供应
生产
劳动力 资金 信息
转化 过程
能源
信息流
控制活动
资金流
销售
输出： 产品 服务
物流
生产:输入转化增值为输出的过程
23
典型的生产转换系统
企业 汽车厂 搬运公司 百货公司 会计事务所
餐馆 医院
主要投入
转换系统
原材料，外购零部件 经加工和装配作业将
，设备，工具， 投入转换成汽车
生产与运作管理 Production and Operations
Management
贺明明 hemm@
1
课程要求
平时成绩：作业+考勤+课堂表现
课
程
要
考试：闭卷
求
2
课程特点
1. 管理类专业的必修课程； 2. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用
性都很强； 3. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复
14
最核心的三大职能
• 生产/运作(Production/Operations)
– 社会组织将其输入转化为输出的过程。
– 生产的两种形式： • 物质产品的生产(goods-oriented, tangible products) • 服务性产品的生产(service-oriented, intangible products)
4
课程目录
第一章 生产运作管理概述 第二章 企业战略和运作策略 第三章 产品/服务设计和技术选择 第四章 生产设施选址与布置 第五章 工作设计与作业组织 第六章 需求预测 第七章 生产计划 第八章 库存管理 第九章 物料需求计划 第十章 供应链管理 第十一章 制造业生产作业与控制 第十三章 项目计划管理 第十四章企业业务流程重构 第十六章 质量管理 第十七、十八章 先进生产方式
生产运作系统的设计ppt课件
精选编辑ppt
15
一）新产品的分类
1、按新产品性质不同可分为： 创新新产品 改进新产品 换代新产品
精选编辑ppt
16
1）全新产品：具有新原理、新技术、新结构、新工艺、 新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处。
2）改进新产品：对现有产品改进性能，提高质量，或求 得规格型号的扩展，款式花色的变化而产生的新品种。 （同时单缸的，增加不同的功能。）
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四、新产品的概念
何谓新产品？从不同的角度出发，可以对新产 品的概念作出不同的描述。一般来说，新产品应在 产品性能、材料和技术性能等方面（或仅一方面） 具有先进性或独创性，或优于老产品。所谓先进 性，指用新技术新材料产生的先进性，或由已有技 术、经验技术和改进技术综合产生的先进性，所谓 独创性，一般是指产品由于采用新技术、新材料或 引进技术所产生的全新产品或在某一市场范围内属 于全新产品。
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一、R&D—对企业未来的投保
1、企业面临着3C的环境 顾客（Customer）：需求多样化
竞争（Competition）：加剧
变化（Change）：政治、经济、社会环境发生变化
2、大量客户化生产（Mass Customization)
大量生产的方式生产批量很小的产品，需要在设备、
技术、生产组织方面予以保证。
是结构设计过程和制造过程之间的桥梁。
工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用 以改进产品设计；另一方法作为生产的依 据。
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5.3.3 工艺设计过程（续）
工艺过程设计的程序包括：
产品图纸的工艺分析和审查
产品图纸的工艺分析和审查
拟订工艺方案
编制工艺规程
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5.3.3 影响选址的因素
经济因素 政治因素 社会因素 自然因素
5.3.3 影响选址的因素（续）
经济因素
运输条件与费用
–考虑运输条件时，注意产品的性质
生产粗大笨重的产品的工厂，靠近铁路车站和河海港口； 制造出口的产品的工厂，厂址要接近码头等
–企业的输入与输出运输量要考虑接近原材料供应地， 还是接近消费市场
5.3.4 选址的一般步骤（续）
选择某一地区
城郊设厂
–兼有农村与城市设厂的优点 –由于现代交通和通讯发达，将有越来越多的工厂设
在城郊
5.3.4 选址的一般步骤（续）
同一地区选址若干地点
–确定厂址应考虑厂区平面布置方案，并留有 适当扩充余地
–整理厂地环境的费用 –职工生活方便
比较不同地点，作出决定
–5.3.1 选址决策的基本概念 –5.3.2 选址决策与物流系统 –5.3.3 影响选址的因素 –5.3.4 选址的一般步骤 –5.3.5 选址的方法
5.3.1 选址决策的基本概念
设施选址概念
–就是确定在何处建厂或建立服务设施
选址的重要性
–设施建设的投资和速度 –在很大程度上决定了所提供的产品和服务的
5.2 生产能力概述
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
–A：50×20/36.67= 27 –B：100×30/36.67=82 –C：125×40/36.67= 136 –D ：25×80/36.67 = 55
自然因素
–气候条件和水资源状况
5.3.4 选址的一般步骤
选择某一地区
城市设厂
–工厂规模不大，需大量受过良好教育和培训的员工 –服务业，因大部分服务业需要与顾客直接接触 –厂地占用空间少，最好能设置于多层建筑内 –对环境污染小
5.3.4 选址的一般步骤（续）
选择某一地区
农村设厂
–工厂规模大，需占用大量土地 –生产对环境污染较大，如噪音、有害气体或液体 –需大量非技术性粗工 –有高度制造机密，需与周围隔离
生产与运作管理
河南科技大学管理学院工商管理系 王凤科
fengkewang@
第5章 生产系统设计
5.1 导入案例 5.2 生产能力概述 5.3 生产/服务设施选址 5.4 设备/设施布置决策
5.1 导入案例
家乐福台湾地区选址
请思考：
克拉克考察台湾地区的哪些内容作为选址决 策的依据？他的做法合理吗？ 应届大学毕业生在洛阳开设有特色的米粉 店，大家认为可行吗？需要什么样的投资？ 怎样选址？注意事项有哪些？
5.2 生产能力概述
2.生产能力的种类
设计生产能力 查定生产能力 计划生产能力（现实生产能力）
5.2 生产能力概述
3.影响因素 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率
5.2 生产能力概述
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产
接近原材料供应地，如：材料笨重而价格低廉、原料易变 质、运输不便和原料笨重，产品由原料中的一小部分提炼 而成
接近消费市场地，如：产品运输不便、产品变化和变质、 大多数服务业等
5.3.3 影响选址的因素（续）
劳动力可获性
–劳动密集性企业，设厂在劳动力资源丰富、工资低 廉的地区
能源可获性与费用
–耗能大的企业，如钢铁、炼铝、火力发电厂，其厂 址应该靠近燃料、动力供应地
厂址条件和费用
–建厂地方的地势、利用情况和地质条件 –地价
5.3.3 影响选址的因素（续）
其它因素
政治因素
–政治局面是否稳定，法制是否健全，育水平，宗教信仰和生活 水平等
能力
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产 量来表示生产能力
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘 积最大的产品
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实 际上不存在的产品
5.2 生产能力概述
生产能力计算：具体产品、代表产品、假定产品（台时定额= （50*20+100*30+125*40 + 25*80）/300=36.37（台时））
5.2 生产能力概述
1.生产能力概念 是指企业的全部生产性固定资产在一定时期内，在正
常技术条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和 一定质量产品的最大数量；或者能加工一定原材料的 最大数量。它是反映企业生产可能性的一种指标。 是按直接参与生产的固定资产来计算； 一定时期内所生产产品的最大数量； 一定技术组织条件下的生产能力； 是企业内部各生产环节、何种固定资产的综合能力。 生产能力具有时间性、动态性和综合性的特点。
产品 计划年 单位产品台 折换成代表 折换成假
产量 时定额 产品C的产 定产品
量
的产量
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计 300
275
300
5.2 生产能力概述
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
成本 –影响企业的生产管理活动和经济效益
5.3.2 选址决策与物流系统
选址决策与物流系统的关系
–企业做出的选址决策应使企业的利润最大化，至少 使物流链处于控制之中
–从物流系统的观点出发，就是要综合考虑所有的因 素，使得物流链上的每一个结点都能达到最优。
零件制造商
产品装配
分销中心
零售商
用户
图4-2 产品制造-销售物流网络
5.2 生产能力概述
3.影响因素 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率
5.2 生产能力概述
查定生产能力的步骤 确定企业的专业方向和生产计划 做好查定准备工作 查定车间、工段、生产线、设备组的生产能
力，并在此基础上确定企业生产能力。
5.3 生产/服务设施选址
5.3.5 选址的方法