《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解
企业流程管理流程优化流程再造
企业流程管理流程优化流程再造首先是流程规划。
流程规划是指在制定企业战略的基础上，对企业各个业务流程进行规划和设计，包括确定流程目标、流程范围、流程优先级等。
在规划流程时，需要充分考虑企业的需求和资源，确保流程的实施能够满足企业的战略目标。
其次是流程设计。
流程设计是根据规划的结果，对业务流程进行详细的设计和配置，包括确定流程步骤、流程角色、流程文档等。
在设计流程时，需要充分考虑流程的顺序、流程的逻辑关系以及各个环节的资源分配，以确保流程的顺畅执行。
然后是流程执行。
流程执行是指根据设计的流程，进行实际的工作执行，包括任务分配、任务执行和任务协调等。
在执行流程时，需要确保各个环节能够按照规定的流程顺序进行，同时需要及时处理可能出现的问题和障碍。
最后是流程监控。
流程监控是对流程执行情况进行实时监控和评估，包括对流程效率、质量和成本等指标的监控和分析。
通过对流程执行情况的监控，可以及时发现流程存在的问题和改进的空间，以便及时采取措施进行调整和优化。
流程优化是指在流程规划、流程设计、流程执行和流程监控的基础上，针对存在的问题和瓶颈进行改进和优化，以提高流程的效率和质量。
流程优化的方法包括：消除冗余环节、简化操作流程、优化资源配置、改进协作方式等。
通过流程优化，可以减少流程中的非价值增加环节，提高工作效率和质量。
流程再造是指对企业流程进行彻底的改造和重建，目的是通过重新设计和实施流程，实现企业的战略目标。
流程再造常常需要对企业的组织结构、信息系统等方面进行调整和改进。
流程再造的核心理念是以客户为中心，以价值链为导向，以创新为动力，实现企业流程的全面变革。
在实施企业流程管理、流程优化和流程再造时，需要充分理解企业的需求和目标，同时充分考虑企业的资源和环境。
需要进行详细的流程分析，了解流程中存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和目标。
同时需要进行流程的实施和跟踪，及时评估改进的效果和成效，不断进行调整和优化。
更重要的是，需要充分的组织和沟通，确保各个环节的顺利实施和协调。
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为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态？ 造物之前先造人，造人必定有流程。
一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，打造一线完美执行力，彻底解放管理者！《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》集理念、方法、工具于一体，目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！ 《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》适合各级管理者阅读，也可供企事业单位全员培训使用。
石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。
组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。
曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和“管理实战专家”称号。
石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业，近万家企业，超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。
石真语老师出版的图书有《生产流程管理操作手册》《营销管理的55个关键细节》《成本管理的55个关键细节》《共识：同心组织的核心竞争力》等，音像出版物有《高管团队运营宝典》《实战销售管理》等。
第一章认识流程：没有流程，管理就是空话为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，而不能自动自发地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。
一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，帮助企业降低成本，提高效率，从而提振企业的经营能力！1.流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效2.流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期3.流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力4. 流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利5.流程管理的意义：员工职业化，企业自动化第二章制作流程：简单高效，落到实处为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？一切都是流程出了问题。
企业流程管理流程优化和流程再造
企业流程管理流程优化和流程再造企业流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种系统性和持续性的方法，用于管理和优化企业的核心业务流程。
它通过详细地描述、分析和优化各个流程环节，以实现流程的高效运作。
企业流程管理需要建立起一个跨部门、跨层级的协作机制，同时使用一系列工具和技术来支持流程的监控、改进和控制。
这样，企业就能够更好地理解和管理自己的业务流程，并及时做出调整和优化。
企业流程优化是指通过对企业现有流程的评估和改进，来提高流程的效率和质量。
它主要包括如下几个步骤：首先，对企业现有流程进行详细的分析和评估，找出其中存在的瓶颈和问题；然后，在详细了解流程情况的基础上，制定有效的优化方案；最后，实施优化方案，并对流程效果进行评估和监控。
通过流程优化，企业可以减少不必要的环节和重复操作，降低资源和时间的浪费，提高企业整体的工作效率和竞争力。
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种更加激进的流程改进方法，通过对企业现有的流程进行全面彻底的重构和改造，以实现根本性的改变和突破。
企业流程再造一般包括以下几个步骤：首先，对企业现有流程进行完整的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈；然后，彻底地重新设计和构建流程，去除不必要的环节和复杂性，将各环节合理地整合和整合；最后，在完成流程再造的基础上，组织各个部门和员工进行重建和改造，使整个流程得到顺利地实施和运行。
通过流程再造，企业可以实现业务流程的彻底变革，提高企业整体的竞争力和创新能力。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是现代企业管理中的重要内容。
通过对企业现有流程的精细分析和评估，加之有效的改进和重构，能够提高企业的整体效率、质量和竞争力。
企业应该认识到流程管理的重要性，并采取相应的措施来加以推进和实施。
《流程管理、优化、再造》
《流程管理、优化、再造》——没有规范流程，管理一切为零！前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。
持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《流程管理、优化、再造》——没有规范流程，管理一切为零！培训收益：1、了解组织战略落地机制2、理清流程、战略与IT系统关系3、了解流程型组织建设的总体规划4、了解组织流程管理变革的注意事项5、了解流程“人性化”的价值和意义讲座亮点：1、没有标准流程，执行等于空话！2、造物之前先造人，造人必定有流程。
3、用流程复制成功：制度明权责，流程出效益！4、一套好流程，可以帮你：培养人、训练人、改造人！培训背景：流程管理决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
99、9%的企业都要做经营计划和预算，但80%没有一套制定计划的流程和模板。
《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践
C、全员参与
每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运 行需要每个环节都做好。如果某个或某几个环节出纰漏，整个流程都会跑偏，就 像火车在轨道交接时，如果搬道工没有及时调整轨道，就会改变火车行进的轨迹。
实践是什么？
实践是经验教训，实践是失败之后的理性总结，实践更是成功之后的冷静思 考。实践是我们对过去10年中国企业推行流程管理的经验总结。
“理论所不能解决的疑难问题，实践将为你解决”——费尔巴哈（德国）
第一节 企业流程管理概述
一、案例
案例1 秀才修水库
秀才制定的分工
实施情况
导致的结果
Hale Waihona Puke 村东人 村西人 村南人 村北人
2、优秀企业的流程管理实践总结
1）流程管理比职能管理更重要，组织结构设计应首先考虑流程实现，其次考虑部 门规范运作，职能管理更多强调的是组织分工问题，而流程管理需要规范的则是组 织协作的问题，企业只有既做好分工，又做好协作，才能高效运作。
2）流程管理面向公司发展战略，职能管理面向部门内部日常管理；流程的存在是 因为战略的需要，流程的畅顺与否直接决定企业的战略能否实现。
3）流程管理比职能管理更容易提高工作效率、减少部门之间的扯皮推诿。越是强 调职能管理的企业，最终结果是“部门墙”越厚，部门“本位主义”越来越严重， 而强调流程管理的企业，其运作效率明显高于强调职能管理的企业。
4）全面导入和建立以改善流程绩效KPIp和战略实现KPIs的绩效管理体系。全面绩 效管理是任何一家企业都必须建立的，但在建立目标绩效管理体系的过程中，企业 除了关注基于职能的KPIo之外，更多的是关注基于流程的KPIp和基于战略的KPIs。
企业流程管理流程优化流程再造
企业流程管理流程优化流程再造
第一步：流程建模
流程建模是流程管理的基础，通过对现有的流程进行建模，可以清晰
地了解流程的各个环节和关键节点。
可以使用业务流程图、时序图等工具
来表示流程，方便后续的流程分析和改进。
第二步：流程分析
流程分析是对现有流程进行深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈，确定流程改进的重点和方向。
可以通过流程指标和关键绩效指标的测量和
分析，找出影响流程效率和质量的关键因素。
第三步：流程改进
流程改进是对现有流程进行优化和改造，目的是通过优化流程的各个
环节和步骤，实现流程的高效和协同。
可以采用工作流技术、自动化系统
等手段，提高流程的自动化和标准化水平，减少人工操作和错误。
第四步：流程再造
流程再造是对现有流程进行彻底的重构和创新，目的是打破原有的流
程框架，实现瓶颈环节和低效环节的彻底改变。
可以通过重新设计流程、
引入新的技术和模式，实现流程的全面改进和升级。
流程优化和流程再造旨在改进企业的流程管理水平，提高企业的运作
效率和降低成本。
通过优化流程，可以减少无效的环节和步骤，提高流程
的自动化和标准化程度，减少人工操作和错误，提高企业的生产效率和服
务质量。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是提高企业运作效率和降低成本的关键手段。
通过对企业流程的规范化、标准化和优化管理，可以使企业流程更加高效和协同，提升企业的竞争力和发展潜力。
流程优化与再造流程优化
1）变串为并 2）改变作业顺序
6、自动化 自动化的目的是提高流程的运行效率和工作 质量 常见的自动化作业活动： 1）脏活/累活/难活 2）枯燥作业 3）数据采集 4）数据传送 5）数据分析
第二节 流程优化技巧
一、学妈妈做饭
煮饭 15
淘米 2
洗净 剁花 蹄膀 蹄膀
洗 3辣
椒 3
2
企业中每一个员工都是组织内的一块木板， 企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人 的超群和突出，更取决于他的整体状况，取 决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
企业进行流程优化的过程就是不断识别、分 析公司短板何在，同时通过流程优化的手段 （包括组织结构的再设计、资源重新配置等） 将“短板”逐渐加长，从而使企业这只“木 桶”能装下更多的“水”
供应商 发货
会计部门
电子支付
二、流程优化标准（什么样的流程才是好的流程）
1、流程中的活动都是增值的活动 2、保证业务流程面向客户 3、保证管理流程面向企业目标 4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分 5、流程持续改进，永不过时
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第二篇 流程管理实务（实务篇）
——流程优化与再造的具体操作步骤和方法
第五章 流程优化
什么是流程优化？
辨析理解现有流程，通过对现有流程进行系 统的优化改良，产出新流程。
第一节 流程优化基本概念
一、流程优化与木桶原理 木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如 果木桶的木板长短不一，决定木桶最大容量 的不是最长的木板，而是最短的那块木板。
3、简化 简化就是减少相关活动的数量，提高活动的 质量。 1）简化表格 2）简化语言 3）简化程序
4、整合 将存在内在关系的活动进行系统整理，使其 流程更加顺畅，连贯，以满足客户的需要 1）整合工作 2）整合团队 3）整合顾客 4）整合供应商
企业管理中的工作流程优化与流程再造
企业管理中的工作流程优化与流程再造随着时代的发展和竞争的加剧，企业管理中的工作流程优化与流程再造变得愈发重要。
在全球化和数字化时代，企业经营的速度和效率对于企业来说是至关重要的。
因此，不断优化和再造工作流程已经成为现代企业管理的重要策略之一。
一、工作流程优化的意义工作流程优化是指通过对现有工作流程进行分析、评估和改进，以提高效率和质量。
这能使企业更具竞争力，能够更好地适应市场的变化和客户需求的变化。
首先，工作流程优化可以提高工作效率。
企业在不断发展和成长的过程中，常常出现流程复杂化和环节冗余的情况，导致工作效率低下。
通过合理的流程优化措施，可以减少重复的工作环节，提高资源利用效率，从而提升工作效率。
其次，工作流程优化可以降低成本。
优化后的流程能够更好地分配资源和任务，减少不必要的浪费，降低企业运营的成本。
相比于传统的手工作业和人工操作，优化后的自动化流程能够更快速、更准确地完成任务，提升生产效率，减少人力和资源投入。
另外，工作流程优化可以提高员工满意度。
员工是企业最重要的资产，工作流程的优化能够降低员工的工作压力，提高工作质量和工作环境，增强员工的工作满意度和忠诚度，从而促进员工的创新和发展。
二、流程再造的意义流程再造是通过对现有流程进行彻底地改革和变革，以实现企业更高效的运营和更好的竞争力。
与工作流程优化不同，流程再造更加注重对企业流程的重建和创新。
首先，流程再造能够使企业更加灵活和适应市场变化。
在快速变化的市场环境中，企业必须及时调整和改变其流程，以满足市场需求。
通过流程再造，企业可以更好地适应市场的变化，更快速地响应客户需求，提高企业的竞争力。
其次，流程再造可以促进企业创新和发展。
流程再造能够使企业更加注重创新和变革，激发员工的创造力和创新意识。
在这个过程中，企业可以重新审视和重构其现有的流程，并引入新的技术和方法，以实现更高效的运作。
另外，流程再造还能够促进企业的协同和合作。
通过重新设计和改变流程，不同部门和岗位之间的协作能力会得到提升。
《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解
《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解企业流程管理是指对企业内部各项业务流程进行规划、设计、优化和管理的系统性方法和手段。
它通过对企业内部各业务流程进行全面的分析和优化，实现企业资源的高效利用，提升企业绩效和竞争力。
本文以《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解为题，将介绍企业流程管理的基本概念和实践过程。
首先，企业流程管理的基本概念。
企业流程管理包括两个关键概念，即流程优化和流程再造。
流程优化是指通过对已有业务流程进行分析和改进，以提高流程效率和降低成本。
流程再造是指对已有流程进行根本性的改造和重构，以实现业务流程的重大改进和创新。
其次，企业流程管理的实践过程。
企业流程管理的实践过程包括六个步骤，即流程规划、流程设计、流程分析、流程优化、流程再造和流程监控。
流程规划是指明确企业发展目标和流程管理的战略规划。
流程设计是指根据企业目标和业务需求，设计符合流程管理要求的业务流程。
流程分析是指对已有流程进行详细的分析和评估，发现流程中存在的问题和瓶颈。
流程优化是指对已有流程进行细节优化和改进，以提高流程效率和质量。
流程再造是指对已有流程进行根本性的改造和重构，以实现业务流程的重大改进和创新。
流程监控是指对已有流程进行持续的监测和评估，以确保流程的稳定和持续改进。
最后，企业流程管理的实践案例。
以电商企业的订单处理流程为例，该企业通过对订单处理流程的分析和优化，实现了流程效率的提高和订单处理周期的缩短。
具体操作包括流程规划阶段确定订单的处理目标和流程管理策略，流程设计阶段设计了符合订单处理要求的流程模型，流程分析阶段通过对订单处理流程的详细分析和评估，发现了订单处理流程中存在的问题和瓶颈，流程优化阶段对订单处理流程进行了优化和改进，通过简化流程、减少冗余环节等方式，提高了订单处理的效率和质量，流程再造阶段通过对订单处理流程的根本性改造和创新，引入了新的技术和方式，进一步提升了订单处理流程的效率和竞争力，流程监控阶段通过对订单处理流程的持续监测和评估，保证了流程的稳定和持续改进。
企业流程再造的实践与管理优化
企业流程再造的实践与管理优化随着市场竞争的加剧，企业开始越来越关注如何提高效率、降低成本和提供更好的服务。
因此，企业流程再造成为一种重要手段，帮助企业实现这些目标。
本文将通过实践案例展示企业流程再造的实践与如何优化管理，提高企业绩效和竞争力。
企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种通过改变企业流程的方式来重新设计企业的整体方式和方法，以提高企业效率和竞争力的方法。
BPR最早由麦肯锡公司的哈迪（James Champy）和哈默（Michael Hammer）提出，该概念在20世纪90年代初期迅速流行起来。
在BPR实施过程中，企业需要将既有流程进行重构，使其更加高效、灵活、可靠、适应性强等。
如何实施企业流程再造？企业流程再造的实施需要结合企业的实际情况，不同企业采取的方法和步骤也可能不同。
通常需要进行以下几个步骤：1. 识别企业的业务流程在实施企业流程再造之前，必须了解企业的业务流程，包括输入、处理和输出等过程。
这个过程可能需要对流程进行复杂度分析、价值链分析等，以便更好地理解流程和企业在其中的角色和位置。
2. 识别优化方向企业流程再造的目标是优化业务流程，降低成本、提高效率、提供更好的服务。
在识别业务流程后，企业需要识别哪些流程需要改进、哪些流程需要重构和优化。
在这个过程中，企业可以考虑插入更好的技术来优化现有的流程，减少不必要的手工操作和减少出现错误的可能性。
3. 流程再造一旦识别了优化方向，重点就是要重新设计和实施流程。
这包括在流程中使用先进的技术、清晰的工作角色和职责、明确的流程指标等。
该过程可能需要对全公司各个层面进行改变，因此，该过程需要得到各个职能部门和员工的参与和支持。
4. 流程评估和监控优化流程之后，企业需要对其进行评估和监控，以确保流程的高效性和稳定性。
企业可能会采用统计方法，如Six Sigma等，或其他质量评估方法来监控流程，并进行持续的改进和优化。
企业管理流程再造与优化作业指导书
企业管理流程再造与优化作业指导书第1章绪论 (3)1.1 企业管理流程再造的背景与意义 (3)1.2 企业流程优化与再造的基本理论 (4)第2章企业流程诊断与分析 (4)2.1 流程诊断方法与工具 (4)2.1.1 常用流程诊断方法 (5)2.1.2 流程诊断工具 (5)2.2 流程瓶颈与问题识别 (5)2.2.1 流程瓶颈识别 (5)2.2.2 流程问题识别 (5)2.3 流程分析与评估 (6)2.3.1 流程分析 (6)2.3.2 流程评估 (6)第3章流程再造的目标与原则 (6)3.1 流程再造的目标设定 (6)3.1.1 提高客户满意度：通过优化业务流程，缩短交付周期，提升产品质量，为客户提供更加优质的服务。
(6)3.1.2 降低成本：消除非增值环节，简化流程，降低运营成本，提高企业盈利能力。
63.1.3 提高效率：优化流程，提升工作效率，减少资源浪费。
(6)3.1.4 增强企业适应性：使企业能够快速响应市场变化，满足客户需求。
(6)3.1.5 提升员工素质：通过流程再造，提高员工的工作技能和职业素养。
(6)3.2 流程再造的基本原则 (6)3.2.1 客户导向：以客户需求为核心，关注客户满意度，为客户提供优质服务。
(7)3.2.2 整体优化：从企业整体出发，对流程进行系统优化，避免局部优化而影响整体效果。
(7)3.2.3 简化流程：简化流程，消除非增值环节，提高工作效率。
(7)3.2.4 协同合作：打破部门壁垒，实现部门间的协同合作，提升企业整体竞争力。
. 73.2.5 持续改进：流程再造是一个持续的过程，应不断总结经验，持续改进，以适应市场和企业发展的需要。
(7)3.3 流程优化与创新的平衡 (7)3.3.1 鼓励员工提出创新性建议，对现有流程进行改进。
(7)3.3.2 引入先进的流程管理方法和工具，提高流程优化和创新能力。
(7)3.3.3 在流程优化与创新过程中，充分考虑企业资源、技术和管理水平，保证实施的可行性。
企业流程优化与管理实践指南
企业流程优化与管理实践指南第1章企业流程优化概述 (4)1.1 流程优化的重要性 (4)1.2 流程优化的基本原则 (5)1.3 流程优化的方法论 (5)第2章流程诊断与分析 (6)2.1 流程诊断方法 (6)2.1.1 问卷调查法 (6)2.1.2 访谈法 (6)2.1.3 现场观察法 (6)2.1.4 数据分析法 (6)2.2 流程瓶颈识别 (6)2.2.1 流程图分析法 (6)2.2.2 排队论分析法 (6)2.2.3 价值流分析法 (6)2.3 流程数据分析 (7)2.3.1 数据收集 (7)2.3.2 数据处理 (7)2.3.3 数据分析 (7)2.3.4 数据可视化 (7)第3章流程设计与规划 (7)3.1 流程设计原则 (7)3.2 流程架构搭建 (8)3.3 流程优化方案制定 (8)第4章流程实施与推广 (8)4.1 流程变革策略 (8)4.1.1 制定变革目标：明确流程优化与管理的目标，保证变革工作具有针对性和实效性。
(8)4.1.2 分析现状：深入了解现有流程存在的问题，找出瓶颈和改进点。
(8)4.1.3 制定变革计划：根据现状分析，制定合理的变革计划，包括时间表、责任人和预期效果。
(9)4.1.4 获取支持：积极争取企业高层、相关部门和员工的支持，保证变革工作顺利进行。
(9)4.1.5 风险评估与应对：识别变革过程中可能出现的风险，制定相应的应对措施。
(9)4.2 流程实施步骤 (9)4.2.1 流程设计：根据变革目标，设计新的流程，保证流程简洁、高效。
(9)4.2.2 搭建试点：在部分部门或团队开展试点工作，验证流程设计的可行性。
(9)4.2.3 优化与调整：根据试点反馈，对流程进行优化和调整，保证流程的适用性。
(9)4.2.4 全面推广：在试点成功的基础上，将新流程推广至全公司。
(9)4.2.5 持续改进：建立持续改进机制，对流程实施情况进行监控，不断优化流程。
业务流程优化与再造管理制度
业务流程优化与再造管理制度第一章总则第一条目的和依据本管理制度的目的是为了促进企业业务流程的优化与再造，提高工作效率和业务质量。
本制度依据国家相关法律法规，并结合企业实际情况订立。
第二条适用范围本制度适用于企业全部部门和员工，包含业务流程的识别、分析、优化、再造、落地等全过程。
第三条重要内容本管理制度重要包含业务流程的优化与再造的基本原则、流程管理的要求、项目组织与协调、流程评估与改进、流程监控与反馈等内容。
第二章业务流程优化与再造的基本原则第四条客户需求导向业务流程优化与再造的根本目标是满足客户的需求。
在整个流程优化与再造过程中，要始终以客户为中心，确保优化和再造后的流程能够更好地满足客户的要求。
第五条简化与标准化在业务流程优化与再造中，要以简化流程、减少环节、缩短时间为原则，同时要重视标准化工作，确保流程的稳定性和可操作性。
第六条信息化支持业务流程优化与再造过程中，要充分利用信息化技术，供应必需的软件和系统支持，以提高流程的效率和质量。
第七条连续改进业务流程优化与再造是一个不绝改进的过程，要重视连续改进的理念，定期对流程进行评估和改进，确保流程能够连续优化，适应市场的变动。
第三章流程管理的要求第八条流程识别与分析对于企业的各项业务流程，要进行全面的识别和分析，包含流程的起始点、环节、参加者、输出、关键掌控点等内容。
通过识别与分析，找出流程存在的问题和瓶颈，并为后续的优化与再造供应依据。
第九条设定流程指标和目标对于每个业务流程，要设定明确的指标和目标，包含流程的效率、质量、本钱等方面的指标。
同时，要与客户需求相结合，确保流程的改进是有针对性和可衡量的。
第十条订立流程方案和实施计划在进行流程优化与再造时，要订立认真的流程方案和实施计划，包含流程改进的具体步骤、时间布置、人员分工等内容。
同时要充分考虑流程实施过程中的风险和问题，并提前进行预案和风险掌控。
第十一条培训与沟通在流程改进的过程中，要进行相关的培训和沟通工作，确保员工对流程的理解和掌握。
企业管理培训课件流程优化与再造
23
战略规划流程与其他流程接口
（战略规划流程）
战略规划制定
质询/批准/公布
实施、监控
关键业 绩指标
监控 （按月进行）
（每季度进行）
业务计划 /预算流程
新产品开发流程 采购流程
广告/促销流程
业务考核评估流程（关键指标）
24
三、流程与客户的关系
25
平衡计分法的启迪
• 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标；
市场分析 策略发展 核心流程改进
28
确定客户要求
目标： • 识别流程的关键客户要求。 中心主题： • 收集分析并确定客户心声； • 制定客户导向的相关策略； • 将客户心声转成客户要求。
29
客户价值重点
• 把重点放在客户价值上：
供货商
流程输入 业务流程 流程产出
Market 关键客户要求
输入衡量 流程衡量 基于客户期望和流程业绩表现的举措
关键客户问题
关键客户要求
•希望机器发动 •不费力地拉一下绳子 更快速和不费力 就可以发动
•“我总是在与不 是我要找人的对 话”
•“这个软件不好 用”
•希望能更快地 找到要找的人
•软件达不到买 主的要求
•客户第一次就在30秒 内找到要找的人
•软件在客户现有系统 上可以充分运作
37
什么是差异
• 差异指一个流程在每次产品或服务交 付后没有产生完全一致的结果；
交付时间频率
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 交付时间
因果图 原因
寻找差异的来源
Problem Statement
40
EFFECT
Receipt process Rushed salespeople
优化管理制度的流程和流程再造
优化管理制度的流程和流程再造在现代社会中，管理制度扮演着组织运转的重要角色。
然而，不可否认的是，存在着很多管理制度的问题，例如流程繁琐、低效率等。
因此，优化管理制度的流程和流程再造成为一项重要的任务。
本文将从不同角度探讨如何优化管理制度的流程和流程再造。
一、识别问题首先，我们需要识别并了解当前管理制度流程中存在的问题。
可以通过工作流程图、员工反馈和案例分析等方式来发现问题。
例如，某公司的采购流程繁琐，需要多次审核和确认，从而导致采购变得缓慢低效。
这样的问题需要通过流程再造来解决，以提高采购的效率。
二、设立明确目标在优化管理制度的流程和流程再造之前，我们需要确定明确的目标。
目标应该是明确的、可量化的，例如缩短审批时间、降低成本等。
这将有助于我们更好地指导和衡量优化过程的效果。
三、流程再造流程再造是优化管理制度的重要环节。
在进行流程再造时，我们需要将现有流程进行分析，找出其中存在的问题和瓶颈。
然后，通过创新的思维和科技手段，重新设计流程，消除不必要的环节和复杂性，以提高效率和质量。
例如，可以通过引入电子审批系统来简化流程，减少纸质文件的使用和处理时间。
四、培训和沟通在进行流程再造之后，我们需要对相关员工进行培训，使他们熟悉新的流程和操作方法。
同时，我们还需要加强内外部沟通，确保各个环节的协同配合和信息的畅通。
只有员工全面理解并积极配合新流程，才能达到预期的效果。
五、技术支持流程的优化需要借助先进的技术支持。
例如，可以利用物联网、人工智能等技术，提高数据的收集、处理和分析能力。
通过采用合适的技术手段，可以进一步提高管理制度的效率和准确性。
六、监测和评估在优化管理制度的流程和流程再造之后，我们需要建立监测和评估机制，不断监控和评估流程的运行情况。
这样可以及时发现问题和薄弱环节，并采取相应的措施进行改进。
例如，可以定期进行流程效能评估，收集员工的反馈意见等。
七、持续改进优化管理制度的流程和流程再造并非一劳永逸的任务，而是一个持续不断的过程。
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4、新产品研发流程不规范是大多数企业在产品研发环节出现的问题。
5、生产管理环节缺少流程、生产工艺流程有待优化是企业生产管理上出现的比 较严重的问题。
6、销售环节的流程建设比较理想，采购环节流程也有待优化。
多谢观赏！
制作人：叶芃 日期：2015-3-31
6）传统企业以职能为主，现代企业以业务流程管理为主。总是强调职能管理的重 要性而忽略了流程管理的必要性。
7）传统企业流程为组织而定，现代企业组织为流程而定。根据现代企业管理理论， 企业一定是先有流程体系，才能根据流程去设计组织体系的。
8）传统企业体现专业化分工的思想，现代企业强调业务流程整体最有的思想。职 能管理的本质是分工的专业化，这样便于管理，这样往往忽略不同专业，不同职能 之间的协作，结果导致各自为政 9）传统企业员工被局限于每个部门的职能当中，现代企业充分发挥每个人在整个 流程中的作用。在传统管理的思想中，一个员工首先是部门的一分钟，然后才参与 相关流程的环节；而流程管理的思想是，任何一个员工，他首先是某个或某几个流 程的关键环节，再根据组织分工原则归属于某个职能管理范围和部门。
C、全员参与
每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运 行需要每个环节都做好。如果某个或某几个环节出纰漏，整个流程都会跑偏，就 像火车在轨道交接时，如果搬道工没有及时调整轨道，就会改变火车行进的轨迹。 D、系统 优化
流程的优化是一个系统工程，在流程实施的过程中，我们往往会觉得某个节点有 问题，就马上进行调整和优化，这样做不但不会帮助流程提升效率，反而会带来 更多问题。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它， 改动的成本往往会抵消改进时的效益。 E、建立流程责任制
第二节 企业流程管理现状分析
通过实际调研后得出的结论：
1、大多数管理者认为，现有的管理流程和业务流程不能有效支持组织的高效运作。
2、绝大多数管理者认为公司的业务流程体系是不清晰的，甚至是混乱的状态。
3、流程环节过多，管控不力是企业流程管理中比较明显出现的问题。这些问题迟早 让企业面临被淘汰的尴尬。流程环节过多导致的影响有两方面：
“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的结果，没有“知道”就不可能 做到； 企业流程体系优化后，全面培训，保证所有员工充分知晓和理解是保证流程能够落 地的基础。 B、高管以身作则 上梁不正下梁歪： 高管不遵循流程、不按流程办事、随意破坏流程，最终的结果是 所有员工都会对流程熟视无睹。员工充分学习流程只是保证流程落地的第一步，流程 的落地如果离开高管的以身作则也必将成为“空中楼阁”。
2）企业的标准化管理也面料了严重的考验：标准是死的，管理对象则随时可能发生变化。 3）为了建立完善的制度，造成制度越来越多，执行效果越来越差。
3、初级实践期：发现管理的救命稻草是流程
ERP 系统的兴起，把所有工作建立相应的流程，告知员工如何操作，问题就迎刃而解，但是仍然发 现问题： 1）流程参考的标准是什么？2）企业建立的流程是合理和科学的吗？
4）全面导入和建立以改善流程绩效 KPIp和战略实现KPIs的绩效管理体系。全面绩 效管理是任何一家企业都必须建立的，但在建立目标绩效管理体系的过程中，企业 除了关注基于职能的KPIo之外，更多的是关注基于流程的KPIp和基于战略的KPIs。
5）通过完善公司流程体系和流程配套体系，实现公司制度体系的“瘦身”，很多 企业认为，企业规范化管理就是建立制度体系，制度并不是越多越好，而是越少越 好。
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第一篇 流程管理实践（实践篇）
——流程管理和实践的最佳实践及经验总结
第一章 企业流程管理实践
什么是企业流程管理？
流程是一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导 致特定的结果的产生。
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高 组织业务绩效为目的的系统化方法。
此案例说明： 有了分工和协作，在实际工作中仍然很难达到预期的设想和目的。各种突发事件对 流程的执行有重要的影响。
二、企业管理的本质就是管人和管事
A、经营（经济运营）：为了追求企业效益最大化， 以采购—生产— 销售 为主线 经营好的企业赚钱！
1、企业 运作的 两条腿
B、管理（管辖治理）：为了追求效率最大化， 重点体现“以人为本” 管理好的企业 健康！
四、中国企业流程管理经历三个阶段
1、懵懂期：企业规模的迅速扩张，跨行业、跨低于的经营态势的出现，导致传统的企业管理模式改 革的需求出现。“规范化管理”、“三化”建设，以及ISO9001等管理模式的出现，但大多数企业都 不能很好的将管理流程执行下来; 2、探索期：发现“三化”建设的问题
1）“精细化陷阱“：精细化需要成本投入，当投入和产ห้องสมุดไป่ตู้不成正比是，发现精细化管理也需要适 可而止。
1、渠道没有把水 库和水源连接起来
2 、水源先被隔离 起来，水无法通到 外部
总体结果：停工
村北人
保护水源
此案例说明：
1、在企业只有分工是不行的，还需要良好的协作。如果只做了分工，没有过程监 督，也没有相关的流程支撑，这种分工是没有意义的。
2、企业内部的协作需要健全的流程体系做保障。
案例2 城里人植树
3）员工不遵守，如何解决？
总结中国流程管理现状，主要有以下几个问题需要解决，也是本书要解决的重要问 题。
1）公司的规章制度越来越多，为什么执行效果越来越差？
2）企业在从“人治”向“法治”变革的过程中，究竟应建立沈阳的规范化体系？ 3）已经清晰地界定了部门之间、岗位之间的工作职能，为什么部门之间、岗位之 间扯皮现象照样不断？ 4）企业小的时候，工作效率很高，现在企业越做越大、分工越来越细，为什么效 率越来越低？ 5）高层愿意充分授权，为什么下属不愿意接受？ 6）现在的客户越来越挑剔，企业内部如何改善？ 7）公司想进行流程优化和再造，如何进行？ 8）各种管理体系（ISO9001/SA 8000/ISO 18000)如何协同运作？
2、管理的基本概念
按内容分 一般而言，管理由“管”和“理”构成 “管”：制定战略、制定目标、文化建设、团队建设、授权、员工激励、业绩导向 “理”：组织优化、岗位设臵、职责调整、流程优化与再造、制度优化等。 按对象分 “管人”:核心在于选人、育人、用人和留人。通过“管人”，企业可以保证让合 适的人在合适的时候到合适的岗位上工作。——建立以人为本的人力资源体系
2）流程管理面向公司发展战略，职能管理面向部门内部日常管理；流程的存在是 因为战略的需要，流程的畅顺与否直接决定企业的战略能否实现。
3）流程管理比职能管理更容易提高工作效率、减少部门之间的扯皮推诿。越是强 调职能管理的企业，最终结果是“部门墙”越厚，部门“本位主义”越来越严重， 而强调流程管理的企业，其运作效率明显高于强调职能管理的企业。
“管事”：核心包括产、供、销、财、物、消息等，通过“管事”企业可以以最高 效和最经济的方式满足客户需求。——建立流程导向和结果导向的规范化管理体系
三、如何建立完善的企业流程管理体系
1、具体实践的经验有：华为---对系统先僵化，后优化，再固化
具体步骤： A、保证流程的相关责任人充分知晓
《知道，做到》：知道就一定要做到，做到，就一定要有结果；
对流程实施的效果和流程绩效定期评价也是可以保证流程落地的重要举措。
2、优秀企业的流程管理实践总结
1）流程管理比职能管理更重要，组织结构设计应首先考虑流程实现，其次考虑部 门规范运作，职能管理更多强调的是组织分工问题，而流程管理需要规范的则是组 织协作的问题，企业只有既做好分工，又做好协作，才能高效运作。
实践是什么？
实践是经验教训，实践是失败之后的理性总结，实践更是成功之后的冷静思 考。实践是我们对过去10年中国企业推行流程管理的经验总结。
“理论所不能解决的疑难问题，实践将为你解决”——费尔巴哈（德国）
第一节 企业流程管理概述
一、案例
案例1 秀才修水库 秀才制定的分工 村东人 挖坑 实施情况 不在原定地点挖坑 把泥土运到了水源地 村西人 运泥土 按照既定路线挖水渠 村南人 挖渠道 用村西人运来的泥土 在水源周围筑墙 导致的结果
植树流程： 第一拨人 挖坑 第二拨人 放树苗 第三拨人 填土
执行情况：
第一拨人 挖坑 第二拨人 放树苗 第三拨人 填土
突发事件：汽车抛锚， 赶不及到现场
问题出现的原因： 流程执行不到位
解决办法：第三拨人在看到坑里没有树苗的情况下，不是马上填坑，而是派他们的 车把第二拨人接来，待树苗放进坑里以后再填土。