战略采购的方法和流程PPT课件
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采购管理实战ppt课件
采购技术
采购组织
企业主体流程
需求预测
店铺控制系统
仓储管理系统
营销管理 系统
制定供应链策略
整合供应链计划
供应
生产
分销
零售
客户
供应链策略
物料采购
物流分销管理
客户定单
提供产品、 服务
*
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式： 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础； 先难后易，先苦后甜；
Nobody can really forecast what the impact will be [of GM’s TradeXchange], except it’ll be big. Buckle-up -- it’s going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
保证客户或其他部门的满意度
保证交期、质量等
省钱、不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势、单一等超级大牌供应商
自己的批量少，或者供应商不care
5.1 谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势
误区在哪里
5、优势谈判
*
我们需要很矛盾：成本和质量的权衡 供应商向供应链管理方向发展 交货完善送货范围 不承担库存 代理 质量 交质量保证金 我们的批量能否让供应商心动或让步 品牌
价格分析带来的利益
*
1.2 架构的认识
采购组织
企业主体流程
需求预测
店铺控制系统
仓储管理系统
营销管理 系统
制定供应链策略
整合供应链计划
供应
生产
分销
零售
客户
供应链策略
物料采购
物流分销管理
客户定单
提供产品、 服务
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报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式： 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础； 先难后易，先苦后甜；
Nobody can really forecast what the impact will be [of GM’s TradeXchange], except it’ll be big. Buckle-up -- it’s going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan
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保证客户或其他部门的满意度
保证交期、质量等
省钱、不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势、单一等超级大牌供应商
自己的批量少，或者供应商不care
5.1 谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势
误区在哪里
5、优势谈判
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我们需要很矛盾：成本和质量的权衡 供应商向供应链管理方向发展 交货完善送货范围 不承担库存 代理 质量 交质量保证金 我们的批量能否让供应商心动或让步 品牌
价格分析带来的利益
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1.2 架构的认识
科尔尼——战略采购培训
论证并调整完善采购策略确定供应商筛选与发展的实施路线确定谈判战略制定与供应商的交流沟通方案
举行供应商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执进行实地供应商考察完成成本分析评估可能节省的成本最终确定谈判战略与供应商进行多轮谈判与供应商达成最终合作意向
供应市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总成本明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供应市场的情况制定最初的成本节省目标执行快速成本节省的方案
其他制造公司
市场营销/销售
技术部门
采购部门
会计部门
产品的季节影响销售部门对采购部门的需求 (本地供应商、内容供应商…)目标销售市场
采购的历史供应商的单位价格(发票档案)各供应商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)
现有与过去供应商的信息单价价格与定价基础供应商特性生产能力品质地点付款方式供应商限制产品规格潜在供应商
制定并执行供应商的跟踪流程不断跟踪物料供应市场的动向定期重新评估供应商的能力以及表现执行供应商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训
制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供应商产品以及服务计划并开始实施新供应商交易开始实施新的价格和服务条款
研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供应市场的情况与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会确定网上/电子采购的方法修改成本节本节省目标制定不同采购物料的采购策略
潜在缺陷
采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”
举行供应商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执进行实地供应商考察完成成本分析评估可能节省的成本最终确定谈判战略与供应商进行多轮谈判与供应商达成最终合作意向
供应市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总成本明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供应市场的情况制定最初的成本节省目标执行快速成本节省的方案
其他制造公司
市场营销/销售
技术部门
采购部门
会计部门
产品的季节影响销售部门对采购部门的需求 (本地供应商、内容供应商…)目标销售市场
采购的历史供应商的单位价格(发票档案)各供应商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)
现有与过去供应商的信息单价价格与定价基础供应商特性生产能力品质地点付款方式供应商限制产品规格潜在供应商
制定并执行供应商的跟踪流程不断跟踪物料供应市场的动向定期重新评估供应商的能力以及表现执行供应商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训
制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供应商产品以及服务计划并开始实施新供应商交易开始实施新的价格和服务条款
研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供应市场的情况与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会确定网上/电子采购的方法修改成本节本节省目标制定不同采购物料的采购策略
潜在缺陷
采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
安达信战略采购的方法和流程PPT
安达信战略采购的方法和流程PPT引言随着市场竞争的加剧和采购环节的复杂化，企业需要寻求更加高效的采购方式。
采购部门需要制定一套科学的采购战略和流程，以降低成本，提高效率，确保采购质量和供应链稳定性。
在这种情况下，安达信公司制定了一套完整的战略采购方法和流程，以便优化其采购活动。
安达信的采购战略在制定安达信的采购战略时，公司考虑了许多因素，包括采购成本、供应商管理、风险评估和采购流程等。
下面是安达信公司的采购战略：风险评估安达信公司采用风险评估模型来评估其供应商的风险。
该模型会将供应商的历史交易记录、财务状况、产品质量、服务水平和企业文化等因素纳入考虑。
通过这种方式，安达信公司可以识别出风险较高的供应商，并制定相应的风险缓解方案，从而保证采购质量和供应链稳定性。
采购流程安达信公司的采购流程旨在最大限度地节省时间和成本，并确保采购质量和供应链可靠性。
公司采用数字化采购平台来简化采购流程，并与所有供应商建立合作伙伴关系。
这种方式可以提高采购效率，并降低人为因素的风险。
供应商管理安达信公司认为，供应商是其成功的关键因素之一。
因此，公司采用了一套全面的供应商管理体系，以确保其供应商能够达到高质量的服务水平。
公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，共同制定了一套供应商绩效评估指标，并在实施过程中进行监测和评估。
安达信的采购流程下面是安达信公司的采购流程：1.需求识别：部门确定所需采购的产品和服务，并提交采购申请。
2.采购审批：采购部门审核并批准采购申请，确定采购预算和时间表，并指定采购负责人。
3.供应商选择：采购负责人通过电子采购平台选择供应商，并发出采购合同。
4.交货和验收：供应商按照合同要求交货，并经过质量验收和财务结算。
5.绩效评估：采购部门对供应商的绩效进行评估，以便于未来的合作安排。
安达信的未来计划随着市场条件的变化和企业的增长，安达信公司将在未来继续优化其采购流程和方法。
下面是安达信公司未来计划的一些关键要点：•引入更多数字化技术，例如人工智能和物联网，以提高采购效率和质量。
第三章 采购战略及计划PPT课件
Page 2
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
Page 31
第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
Page 32
第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
采购需求和采购计划(PPT)
第二十八页，共四十三页。
3.2 采购方案 的编制 (fāngàn)
3.2.1采购方案的概念
采购方案就是为了维持正常的产销活动， 对在某一特定的期间内应在何时购人多少何 种材料(cáiliào)的一种预先安排
第二十九页，共四十三页。
3.2.2采购(cǎigòu)方案的类型
采购方案可以从不同(bù tónɡ)的角度进行划分：
•科研用物品采购方案等
第三十三页，共四十三页。
4.按采购层次 分类 (céngcì)
采购(cǎigòu)方案按采购(cǎigòu)层次可分为
•战略 采购方案 (zhànlüè)
•业务采购方案 •部门采购方案等
第三十四页，共四十三页。
小思考 ： (sīkǎo)
采购方案与预测(yùcè)有何区别？
第二十页，共四十三页。
由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需要 分别提前多长时间，采购一些什么样的 原材料、零件、部件，需要采购多少等 资料。把这些(zhèxiē)资料汇总成一个表，就 是主产品零部件生产采购一览表。
第二十一页，共四十三页。
3.制定库存(kùcún)文件
第十页，共四十三页。
优点(yōudiǎn)
〔1〕操作简单。 〔2〕容易完成采购任务。 缺点 〔1〕市场(shìchǎng)响应不灵敏。 〔2〕库存负担重，风险大。
第十一页，共四十三页。
第十二页，共四十三页。
2.单位(dānwèi)销售日报表统计
每天的销售就是用户对企业物资的需求。 物料需求规律有两种表示方法： 一种是时间函数法；一种是有序数列(shùliè)法。
第二十三页，共四十三页。
主产品的结构(jiégòu)文件图
战略采购管理 ppt课件
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
罗兰贝格战略采购
具 • 企业竞争力中的不可或缺的一环
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
战略采购不是
• 一个压价的工具 • 一种非输即赢的思维方式 • 一次性的“心血来潮”
罗兰贝格战略采购 13
战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
1970
供应基础 执行
技术
1980
1990
• 减少供应商 供应商的合并
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
2000
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
• 培养战略性的采购人员 全球采购
• 增加生产的透明度 MRP
• 供应商联合 EDI
• 增加企业的透明度 ERP
强大而优质的 供应商
培养一批战略 性的采购人员 (不光是只管 执行)
有技术支持的 企业
罗兰贝格战略采购 8
在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变
1970
以交易为主 • 供应商选点 • 价格谈判 • 定单处理 • 出货追踪
1980
1990
2000
开始侧重战略
以战略为主
• 全球采购
• 战略采购
• 供应商发展策略
• 与供应商建立长期的、
• 与供应商的伙伴关系
罗兰贝格战略采购 4
然而，许多改进仅限于总体成本的一部分
20%-40%
传统的改进方法强调内部的劳动生 产率和效率
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
有效的节省潜力
罗兰贝格战略采购 5
八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
战略采购不是
• 一个压价的工具 • 一种非输即赢的思维方式 • 一次性的“心血来潮”
罗兰贝格战略采购 13
战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
1970
供应基础 执行
技术
1980
1990
• 减少供应商 供应商的合并
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
2000
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
• 培养战略性的采购人员 全球采购
• 增加生产的透明度 MRP
• 供应商联合 EDI
• 增加企业的透明度 ERP
强大而优质的 供应商
培养一批战略 性的采购人员 (不光是只管 执行)
有技术支持的 企业
罗兰贝格战略采购 8
在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变
1970
以交易为主 • 供应商选点 • 价格谈判 • 定单处理 • 出货追踪
1980
1990
2000
开始侧重战略
以战略为主
• 全球采购
• 战略采购
• 供应商发展策略
• 与供应商建立长期的、
• 与供应商的伙伴关系
罗兰贝格战略采购 4
然而，许多改进仅限于总体成本的一部分
20%-40%
传统的改进方法强调内部的劳动生 产率和效率
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
有效的节省潜力
罗兰贝格战略采购 5
八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本
采购管理(基础知识)PPT课件
最新课件
39
案例：假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获 得报价，他分别向5家供应商发出了询价单。5家供应 商都提供了报价单。再假设5家供应商的变动成本均为 20000元，每家供应商的固定成本均为5000元，利润均 为总成本的12%。那么每家供应商都可以列出如下数据 （单位：人民币）：
原料成本
格要求的合适的产品和服务的全过程
确定采 购需求
选择/认 证供应商
发出采 购订单
物料入 库验收
采购后 续工作
最新课件
5
2. 采购的基本含义
（1）采购是外部导向的，是从外部供应市场获取资源的 过程，通过物流手段实现交易。
（2）由于经济全球化的深化，电子信息技术和互联网的 迅速发展，现代采购面向的是全球的供应市场，在全 球范围内寻求资源的最有利、最高效的配置。
通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？
新的采购业务是否使用于学习曲线？
最新课件
25
2. 影响采购价格的因素分析
在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方 法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确 定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素。
购方
（2）不完全竞争（垄断竞争） ·供应商数量较多； ·产品差异度较高； ·信息不是完全、充分、透明； ·供应商在一定范围内能影响价格，
最新课件
12
（3）寡头垄断
·供应商数量少； ·产品差异度小或者没有差异； ·信息不对称； ·市场进入障碍； ·供应商能够影响或操作价格；
最新课件
某集团采购战略PPT课件
4、采购预算准确度达到80% 5、核心战略供应商开发陪养______家；
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
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1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
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1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
第4章战略采购ppt课件
26
4.2 战略采购的方法
4.2.3 采购总成本模型
➢作业成本法算例
办公用品团队总成本的摘要
部门办公用品总成本
精选课件ppt
27
主要内容
4.1 战略采购的概念 4.2 战略采购的方法 4.3 战略采购的优势 4.4 战略采购发展趋势 4.5 成功案例——东航的战略采购
精选课件ppt
28
4.3 战略采购的优势
3
4.1 战略采购的概念
4.1.1 战略采购产生的背景及定义
20世纪80年代，著名咨询公司利尔尼(A.T. Kearney)首次 提出了“战略采购(Strategic purchasing)”理论，它的核心 是以“最低总成本”建立供应合作关系，而不是常规采购 以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确 内部需求的前提下，对供应商进行科学的分析判断，对市 场进行详实的调查研究，以“最低总成本”为原则，建立 物资供应体系，通过商务谈判或协商议价，签订供应框架 协议，按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式 下，采购价格不再是唯一决定因素，供需双方是靠共识和 互信来建立一种良好的互惠互利合作关系．通过致力于合 作使双方获益。
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4.1 战略采购的概念
4.1.1 战略采购的背景
➢ 战略采购的定义 1997年Carr和Smeltzer才第一次明确提出其定义：
战略采购(Strategic Purchasing, SP)是计划、评估、实施、控制 战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所 有活动都围绕提高公司竞争力展开，以实现公司的远景规划 (长期目标)。
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4.2 战略采购的方法
4.2.3 采购总成本模型