企业并购中的人力资源整合
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一：某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词：成功整合
详细描述：该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施，包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等，成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险，减少人员流失和 组织动荡，保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
01
02
03
文化差异
并购双方可能存在文化差 异，包括价值观、管理风 格、员工行为等方面，给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧，导致优秀 员工流失，给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理，各 部门之间的职责是否清晰，是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅， 是否存在冗余或低效的环节，并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等，以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比，分析并购对企业经营的影响，以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人： 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后，对双 方的人力资源进行优化配置，实现双 方人力资源的协同效应，提高企业的 整体效率和竞争力。
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购整合过程中的人力资源管理却是一项极具挑战性的任务，如果处理不当，可能会导致人才流失、员工士气低落、文化冲突等问题，从而影响并购的成功实施。
因此，企业需要采取有效的措施来管理并购整合中的人力资源，以实现协同效应和价值创造。
一、并购前的人力资源尽职调查在并购决策之前，企业应该对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括对目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训发展体系、员工关系等方面进行深入了解。
通过尽职调查，企业可以评估目标企业的人力资源状况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合策略制定提供依据。
1、员工结构了解目标企业的员工数量、年龄结构、学历结构、专业技能分布等情况，评估员工队伍的整体素质和能力水平。
同时，分析关键岗位和核心人才的情况，确定其对企业未来发展的重要性。
2、薪酬福利体系比较目标企业和本企业的薪酬水平、福利政策、薪酬结构等方面的差异，评估薪酬福利体系的合理性和竞争力。
特别关注关键岗位和核心人才的薪酬待遇，确保在整合过程中能够留住这些关键人才。
3、绩效管理体系了解目标企业的绩效考核指标、考核方法、考核结果应用等情况，评估绩效管理体系的有效性和科学性。
如果目标企业的绩效管理体系不完善，需要在整合过程中进行优化和改进。
4、培训发展体系考察目标企业的培训课程设置、培训师资力量、培训经费投入等情况，评估培训发展体系对员工职业发展的支持程度。
在整合过程中，可以整合双方的培训资源，为员工提供更丰富的培训机会。
5、员工关系了解目标企业的员工满意度、劳动纠纷情况、工会组织等方面的信息，评估员工关系的稳定性和和谐度。
对于存在潜在劳动纠纷的企业，需要提前制定应对措施，避免在整合过程中引发不必要的法律风险。
二、并购中的人力资源整合策略在并购实施过程中，企业需要制定明确的人力资源整合策略，确保整合工作的顺利进行。
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
并购中的人力资源整合与文化冲突解决
并购中的人力资源整合与文化冲突解决在并购中的人力资源整合与文化冲突解决在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，并购过程中的人力资源整合和文化冲突解决却是一个长期以来备受关注的问题。
本文将探讨在并购过程中如何有效整合人力资源，并解决可能出现的文化冲突。
一、人力资源整合1. 调查和分析在进行并购之前，企业应该对目标公司进行全面的调查和分析，了解其人力资源状况。
这包括员工组成、员工技能和能力、薪酬体系等方面的信息。
通过充分了解目标公司的人力资源情况，有利于确定整合策略和目标。
2. 制定整合计划在并购完成后，企业需要制定一份详细的人力资源整合计划。
该计划应包括整合目标、时间表、责任分工等内容。
同时，企业还应明确整合后的组织结构和人员配置，确保整合后的人力资源能够最大限度地发挥作用。
3. 员工沟通和参与在整合过程中，员工的沟通和参与至关重要。
企业应该积极与员工沟通，并做好信息分享工作。
此外，企业还应该鼓励员工参与决策，提供培训和发展机会，促进员工融入新组织。
二、文化冲突解决1. 文化尊重和包容在并购过程中，不同企业之间的文化差异是一项重要的挑战。
企业应该尊重并容纳各方的文化差异，避免将自己的文化强加于其他企业。
通过倾听和尊重的态度，企业可以减少文化冲突的发生。
2. 文化整合策略为了有效解决文化冲突，企业可以制定一系列文化整合策略。
例如，可以组织跨部门的文化交流活动，促进员工的沟通和了解。
此外，还可以通过制定共同的价值观和行为准则，促进文化融合。
3. 领导力转变在并购后，企业的领导人需要进行领导力转变。
他们需要具备在多元文化环境下管理团队的能力。
他们应该从文化冲突解决者转变为文化整合者，通过激励和榜样的力量，促进员工的合作和团队凝聚力。
三、实例分析以国内某电子科技公司收购一家国外高科技公司为例。
在并购过程中，这两家公司之间存在明显的文化差异和人力资源差异。
为了解决这些问题，该公司采取了以下措施：1. 调查和分析：在并购之前，该公司进行了全面的调查和分析，了解了目标公司的人力资源状况和文化特点。
人力资源规划在企业并购中的人才整合策略
人力资源规划在企业并购中的人才整合策略随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张和成长的常见战略之一。
然而，并购过程中的人才整合往往是一个复杂而又关键的问题，对于成功实现企业整合，有效发挥人力资源作用起着至关重要的作用。
本文将探讨人力资源规划在企业并购中的人才整合策略，以期为企业提供有关并购后人才整合的指导。
一、人力资源规划在企业并购中的重要性无论是小规模的合并还是大型的收购，企业并购都意味着企业之间的合并或整合。
在此过程中，人力资源的规划和调配是至关重要的。
人力资源规划是指根据企业战略目标和未来发展需求，合理配置和利用人力资源的过程。
在企业并购中，充分发挥人力资源规划的作用，可以为并购双方带来以下几点好处：1. 了解并匹配人才需求：通过人力资源规划，可以确保在并购前就了解到企业的人才需求，并根据需求进行人才储备或招聘。
这样一来，在并购完成后，可以迅速整合并适应业务的新需求。
2. 预测并降低人力风险：并购过程中，需要合并两个企业的员工，不同企业的文化背景、工作方式和团队配合等都存在差异。
人力资源规划能提前预测这些风险，并采取相应措施降低风险，保证并购后的顺利进行。
3. 制定合理的人才整合策略：通过人力资源规划，可以对并购后的员工进行分类和评估，有针对性地制定人才整合策略。
例如，对于具备关键技能或核心竞争力的员工，可以予以激励和留用，对于冗员或不适应的员工，则可以采取相应的调整或优化措施。
二、人才整合策略的制定人才整合是企业并购不可或缺的一部分。
以下是在人力资源规划中制定人才整合策略的几个关键步骤：1. 评估人才资源：在并购前，应对双方企业的人才资源进行评估。
这包括了人才的数量、分布、技能、经验、潜力等方面的考察。
通过评估，可以了解各方的人才结构和优势，并制定相应的整合策略。
2. 制定整合目标：根据人才评估的结果，制定符合企业战略目标的整合目标。
例如，整合的目标可能是实现人事成本的优化，提高员工的工作满意度，完善组织架构等。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
并购重组中的人力资源整合策略
并购重组中的人力资源整合策略在并购重组中，人力资源整合策略是至关重要的。
合理有效地整合人力资源可以提高企业绩效，实现协同效应，确保企业在并购后实现顺利发展。
本文将探讨并购重组中的人力资源整合策略，以帮助企业顺利进行合并与整合。
一、人力资源整合的重要性在并购重组中，企业需要合并两家或多家企业的人力资源，以实现整体优势的发挥。
人力资源整合的重要性主要体现在以下几个方面：1. 避免资源浪费：在并购重组中，各个企业可能存在相同岗位的重复配置，通过整合人力资源可以避免资源浪费，提高效率。
2. 提高企业绩效：人力资源整合可以优化资源配置，提高人力资源的效能，从而提高企业整体绩效。
3. 实现协同效应：不同企业之间可能存在着互补性的资源和优势，通过整合可以实现资源的优化配置，实现协同效应，提高全体员工的绩效水平。
4. 加强组织文化建设：并购重组后，各个企业的文化差异需要加以整合，构建统一的组织文化，以提高员工凝聚力和归属感。
二、并购重组中的人力资源整合策略在并购重组过程中，企业可以采取以下策略来进行人力资源整合：1. 人才梯队整合：对于两家或多家企业存在优秀人才的情况，可以通过梯队整合来合理配置人力资源，使优秀人才得到充分发挥。
在整合过程中，应注重平衡关键岗位的人才配置，并进行梯队培养和扶持。
2. 岗位重组与合并：针对重复岗位或职能的情况，企业可以通过岗位重组与合并来达到优化资源配置的目的。
在进行岗位重组时，需要充分考虑各个企业现有岗位的职责与需求，进行合理合并，避免岗位重复而导致资源浪费。
3. 统一薪酬制度：并购重组后，各个企业的薪酬制度可能存在差异，为了保障员工的公平感和激励效果，企业应考虑制定统一的薪酬制度。
在制定过程中，需要综合考虑各方员工的待遇水平，并进行适当的调整与平衡。
4. 组织文化整合：企业在进行并购重组时，往往要整合不同企业的组织文化。
组织文化整合是一个漫长的过程，需要尊重并发扬各自优势的同时，实现文化的融合与再造。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合编者按：企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径,人则是企业并购成功的关键因素。
实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。
本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发，对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。
并购前的人力资源整合规划企业并购不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队，即要得到目标企业的关键人力资源（KHR）。
一般而言在尚未决定是否并购时与这些人员接触会被认为是一种“过线行为”。
人力资源管理部门此时需要做的是详细了解情况，建立个人档案，建立因企业突然并购使这些关键人员出现动荡的对策预案。
最大限度的留下那些稀缺、不可替代的关键人员，他们是构筑企业核心竞争力的灵魂。
笔者认为在将近做出并购决定时，需要进行相应的“光明行动”。
所谓光明行动是指有必要通过正式和非正式渠道宣传本公司在未来一段时间的发展战略走向，以达到安定自身、安定目标企业人心的目的。
应该看到，此时本企业和目标企业的人员可能会因为无法得到正确信息而造成惶恐和震动。
本企业人员因为了解企业，如果企业本身有良好的沟通反馈渠道，问题尚可控制。
对像企业人员因为处在信息真空中，极有可能为了个人利益做出跳槽等有碍于企业利益的事。
此时我们要引入成本领先的战略观点。
一般而言企业在并购时会在争取良好的并购优势、吸引优势人才方面花费大量人、财、物力。
企业此时应该有的放矢，将有限的资源投向关键人力资源。
通过人力资本的增值效应，在企业未来的发展中获得较于竞争对手的成本竞争优势。
并购中的差异化战略实施差异化战略原本是这样一种战略：指导企业提供给顾客区别于竞争对手的产品和服务，以占领消费者。
这些目标企业和本企业的员工都是所要争取的“顾客”。
只有使他们感受到差异，提升其满意度，才能从根本上成功并购，这是从人力资源本身差异性出发的战略选择。
企业中不同层次、不同教育背景、不同能力的员工其本身目标也是不同的。
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划在并购重组项目中，人力资源整合与人才培养计划是至关重要的一部分。
合理的人力资源整合和有效的人才培养可以为企业顺利完成并购重组提供有力支持，提高企业绩效。
本文将探讨如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划。
一、人力资源整合在并购重组项目中，人力资源整合是不可避免的一环。
首先，需要进行组织结构优化，将两个公司的职能和岗位进行整合。
此时，需要评估并确定每个岗位的工作职责和工作内容，避免冗余和重复。
同时，还需要评估员工的素质和能力，确定是否需要进行部分员工的调整或优化。
在人力资源整合过程中，需要公平公正地处理员工的待遇安排。
任何打压员工积极性的行为都应该避免，应该给予员工一定的福利保障和晋升空间，确保员工的工作积极性和归属感。
在整合过程中，可以考虑建立跨部门或跨公司的团队，促进不同部门之间的合作与沟通，提高工作效率。
同时，可以加强内部培训和交流，帮助员工提升技能水平和适应新环境。
二、人才培养计划并购重组项目后，做好人才培养计划是确保企业运营平稳的重要一环。
首先，需要评估企业内部的核心人才，确定他们的职业规划和发展路径。
通过培养和激励核心人才，可以稳定团队，提高企业竞争力。
同时，也要注重培养新人才。
可以通过内部培训或外部招聘的方式引入新的人才，注重新人才的能力培养和职业规划。
培养方向可以根据企业的发展战略和业务需求进行调整。
人才培养计划还需要关注全员培训。
通过定期的培训活动，提高员工的综合素质和技能水平，使员工具备适应企业发展的能力。
三、培养企业文化并购重组项目后，也需要关注企业文化的整合。
企业文化是企业发展的精神纽带，对于实现企业整体目标具有至关重要的作用。
在进行人力资源整合与人才培养计划时，需要将企业文化融入其中。
企业可以组织一些活动，加强新旧员工之间的交流与融合，促进团队凝聚力。
同时，可以通过组织员工参与企业公益活动等方式，培养员工的集体荣誉感和归属感。
并购中的人力资源整合
并购中的人力资源整合20世纪90年代以来，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。
对于此类收益和风险并存的豪赌，除了媒体的狂轰滥炸，业界也是众说纷纭，莫衷一是。
誉之者称其为雄才大略，毁之者则目其为啼笑姻缘。
那么这究竟只是国人的杞人忧天，还是铺满鲜花的陷阱？人力资源整合管理在并购成败中举足轻重。
有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。
我们可以从以下这则案例中窥见端倪。
企业并购过程中，由于不同企业文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程。
实际上人力资源整合是一个理性的能量积蓄过程，要靠程序、制度和方法。
但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，就需要感性的企业文化来突破天花板，挖掘协同效应。
如何通过有效的人力资源整合途径，尤其是文化整合，充分保留最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。
企业并购的尴尬现状及误区分析虽然企业并购活动已经成为企业扩张的有效途径之一，但一个不容乐观的事实是，超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购前的水平。
如果从投资回报率的角度来看，仅有25%的并购案例可以称作是成功的。
Marksirower 在1997 年调查了发生在20 世纪90 年代的168 宗并购交易，发现有1/3 的并购活动减少了公司价值。
翰威特认为，导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败。
误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。
一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。
人力资源如何参与企业并购整合
人力资源如何参与企业并购整合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购整合并非简单的资产合并，其中涉及到众多复杂的问题，人力资源的整合就是其中至关重要的一环。
如果人力资源整合不当，可能会导致人才流失、文化冲突、员工士气低落等问题，从而影响并购的成效。
那么，人力资源部门究竟应该如何参与企业并购整合呢？一、并购前的准备工作在企业决定进行并购之前，人力资源部门就应当积极介入，为后续的整合工作做好充分的准备。
首先，人力资源部门需要对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括了解目标企业的组织架构、人员数量、岗位设置、薪酬福利体系、绩效考核制度、员工培训与发展等方面的情况。
通过尽职调查，人力资源部门可以对目标企业的人力资源状况有一个清晰的了解，为后续的整合方案制定提供依据。
其次，人力资源部门需要与其他部门密切合作，共同评估并购可能带来的人力资源风险。
例如，并购后可能会出现的人员冗余问题、关键岗位人才流失问题、文化差异导致的员工不适应问题等。
针对这些风险，人力资源部门应当提前制定应对策略，以降低风险对企业的影响。
二、并购中的整合策略在并购过程中，人力资源部门需要根据前期的准备工作，制定并实施切实可行的整合策略。
1、组织架构整合根据企业的战略目标和业务需求，对并购双方的组织架构进行优化和整合。
明确各部门的职责和权限，避免职责不清、多头管理等问题。
在整合过程中，要充分考虑员工的岗位安排，尽量做到人岗匹配，充分发挥员工的能力和潜力。
2、人员整合人员整合是人力资源整合的核心。
对于冗余人员，要按照法律法规和企业规定，妥善进行安置。
对于关键岗位人才，要采取有效的激励措施，留住他们的心。
同时，要加强员工之间的沟通和交流，促进团队融合，减少文化冲突。
3、薪酬福利整合对并购双方的薪酬福利体系进行梳理和整合，确保薪酬公平合理。
在整合过程中，要充分考虑员工的利益，避免因薪酬福利差异过大而导致员工不满。
企业并购中的人力资源整合案例研究
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。
此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。
在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。
企业并购中的人力资源整合共3篇
企业并购中的人力资源整合共3篇企业并购中的人力资源整合1企业并购中的人力资源整合随着市场竞争加剧和行业整合不断深入，企业并购已成为企业扩大规模、实现跨足其他领域的重要手段。
然而，企业并购不仅仅是重组企业的资产与业务，还需要对人力资源的整合与规划。
如何进行有效的人力资源整合已成为企业兼并成功的关键。
本文介绍了企业并购中人力资源整合需要注意的方面以及实现方法。
一、注意事项1.尽早规划并实施人力资源整合策略任何一次兼并都需要规划充分，需要在兼并之前就制定兼并后针对人力资源整合的策略，并且充分沟通员工，降低员工的担忧和反感情绪。
通过合理的人力资源整合策略，能够确保企业兼并后员工的顺利过渡和组织的顺畅运转，也可以有效避免并购产生的固有风险。
2.保证员工权益并购重组涉及到很多不确定性因素，在此过程中，员工会感到不稳定和不安全，尤其是与被兼并公司相比，收购公司的员工更容易获得出色的待遇和福利。
为了确保员工的工作和生活质量不受影响，收购方必须认真考虑员工的权益，包括对员工福利待遇进行保障等。
3.充分沟通沟通是企业兼并成功的关键。
以公司为单位的员工和组织之间的信息交流应在并购过程中被高度重视，以降低员工对兼并产生的担忧和焦虑。
沟通内容可涉及兼并后的公司文化，组织结构，职位安排，获得培训的机会，安排工作以及在新公司可能出现的问题等。
二、实现方法1.整合人才资源在兼并过程中，需要对公司的人员资源进行评估与整合，以优化公司的组织结构和人员调配。
整合人才资源不仅可以避免重复招聘和浪费，还可以节约企业的时间和人力成本。
通过对公司的员工进行分类，可以更好地拓展员工的专业领域和技能，提高公司的竞争力。
公司应该制定一份详细的人力资源规划，包括每一个职位的权限、薪水等待遇以及职业晋升道路等。
2.培训和发展在并购后，公司需要为员工提供培训和发展机会，以适应公司的新情况。
企业可以通过加强培训，为员工提供新技能，刺激员工的工作热情，加强员工的竞争能力和团队合作能力。
行业并购重组的人力资源整合与员工激励策略
行业并购重组的人力资源整合与员工激励策略引言在现代商业环境中，行业并购和重组已成为企业发展的重要战略之一。
这些活动为企业带来了诸多机遇，同时也带来了挑战。
在进行并购重组时，人力资源整合和员工激励策略是至关重要的方面。
本文将讨论行业并购重组中的人力资源整合和员工激励策略，并提供一些实用的建议。
1. 人力资源整合策略1.1 调查现有人力资源情况在进行并购或重组前，企业应该全面了解双方的人力资源状况。
这包括员工数量、组织结构、薪酬福利、绩效评估等方面。
通过此调查，企业可以更好地制定整合计划。
1.2 制定整合计划制定整合计划是人力资源整合的首要任务。
此计划应该明确具体的整合目标和时间表，并考虑到合并后的组织架构、岗位职责、薪酬福利和绩效管理等问题。
1.3 沟通与培训在整合过程中，沟通与培训是非常重要的。
企业应该积极与员工进行沟通，解释整合过程和目标，并提供必要的培训来帮助员工适应变化。
1.4 人力资源政策和流程统一在整合过程中，统一人力资源政策和流程可以避免混乱和不公平的现象。
企业应该制定一套全面的人力资源政策和流程，并确保所有员工都了解并遵守。
2. 员工激励策略2.1 制定明确的目标与期望在并购重组后，企业应该制定明确的目标和期望。
这可以帮助员工明确自己的工作职责，增强工作动力。
2.2 提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会是一种有效的激励策略。
通过培训，员工可以提升自己的技能和知识水平，为企业发展做出更大的贡献。
2.3 薪酬与绩效挂钩将薪酬与绩效挂钩是一种常见的员工激励策略。
通过设立明确的绩效评估标准和奖励机制，企业可以激励员工积极工作，提高业绩。
2.4 建立沟通渠道建立畅通的沟通渠道可以提高员工的归属感和满意度。
企业应该定期与员工进行沟通，听取他们的意见和建议，并及时回应他们的需求和关切。
人力资源整合和员工激励是行业并购重组中至关重要的方面。
通过合理制定整合计划、沟通与培训、统一人力资源政策和流程，企业可以更好地整合人力资源。
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养在并购重组项目中，人力资源整合与人才培养起着至关重要的作用。
本文将探讨如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养，以确保项目的成功实施和员工的顺利过渡。
一、人力资源整合1. 制定整合策略在并购重组之初，应制定明确的人力资源整合策略。
该策略应综合考虑两家公司现有的人力资源情况，如员工数量、组织结构、薪酬福利等方面的差异，并制定相应的整合方案。
2. 沟通与协调人力资源整合过程中，沟通与协调是至关重要的。
应当建立跨部门的沟通机制，确保信息畅通、沟通透明。
同时，要注意及时了解员工的意见和反馈，促进员工对整合的积极参与和支持。
3. 员工调配与流动在并购重组项目中，员工的调配与流动势在必行。
应根据岗位需求和员工能力等因素，合理安排员工的岗位调整和内部流动，充分发挥其潜力和能力。
4. 薪酬福利整合并购重组过程中，薪酬福利的整合是一个重要的环节。
应结合两家公司的薪酬福利体系，制定合理的整合方案，并与员工进行充分沟通，确保员工在整合过程中的权益不受损害。
二、人才培养1. 确定培养需求在并购重组之后，确定公司的发展战略和业务需求，进一步明确人才培养的方向和目标。
根据公司的发展需求，确定培养的重点领域和目标岗位。
2. 制定培养计划制定一份全面的人才培养计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等。
培训内容可以涵盖业务知识、领导能力、沟通技巧等方面，以适应公司新业务的需要和员工角色的变化。
3. 实施培训计划根据培养计划，组织并实施培训活动。
可以采取内外部培训相结合的方式，通过内部培训、外部培训、导师辅导等方式，提升员工的综合素质和能力水平。
4. 跟踪评估在培训实施过程中，应及时跟踪评估培训效果。
可以通过员工评估、业绩考核等方式，评估培训的成效，并及时调整培养计划，以确保培养目标的达成。
5. 激励机制为了激励员工参与培训并提高其学习积极性，可以设置相应的激励机制，如培训奖励、晋升机会等，以增强员工的参与度和动力。
企业并购中的人力资源整合策略
企业并购中的人力资源整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非只是资产和业务的简单合并，其中人力资源的整合更是决定并购成败的关键因素。
有效的人力资源整合策略可以帮助企业实现协同效应，提升竞争力，而不当的整合则可能导致人才流失、文化冲突等问题，给企业带来巨大损失。
一、企业并购中人力资源整合的重要性人力资源是企业最宝贵的资产之一，在并购过程中，对人力资源的整合具有至关重要的意义。
首先，它有助于保留关键人才。
在并购时，员工往往会感到不安和不确定，如果不能及时采取有效的整合措施，关键人才可能会选择离开，这将对企业的运营和发展造成严重影响。
其次，促进文化融合。
不同企业往往具有不同的文化，通过人力资源整合，可以使双方的文化相互融合，形成新的企业文化，增强员工的归属感和认同感。
再者，提高运营效率。
合理整合人力资源，可以优化组织结构和工作流程，减少重复劳动，提高资源利用效率，实现协同效应。
最后，增强企业竞争力。
优秀的人才和高效的团队是企业在市场竞争中取胜的关键，通过人力资源整合，能够打造更强大的人才队伍，提升企业的竞争力。
二、企业并购中人力资源整合面临的挑战企业并购中的人力资源整合并非一帆风顺，往往会面临诸多挑战。
文化差异是其中一个重要问题。
不同企业的文化可能在价值观、管理风格、工作方式等方面存在很大差异，这容易导致员工之间的冲突和不适应。
员工的心理压力和抵触情绪也是常见的挑战。
并购带来的不确定性会使员工感到焦虑和恐惧，对新的管理方式和工作环境可能产生抵触，影响工作积极性和效率。
此外，组织结构和岗位的调整也可能引发问题。
例如，职能重叠可能导致部分员工失业，或者新的岗位要求与员工能力不匹配，造成员工的不满和流失。
还有，薪酬福利体系的差异也会给整合带来困难。
如果并购后不能合理调整薪酬福利，可能会导致员工的不公平感，影响员工的稳定性。
三、企业并购中人力资源整合的策略（一）前期规划在并购前，企业需要进行充分的人力资源评估和规划。
浅谈企业并购中的人力资源整合
浅谈企业并购中的人力资源整合摘要本文旨在探讨企业并购中的人力资源整合问题。
企业并购是企业在发展中常常采取的一种经济手段，但是在并购过程中人力资源的整合是具有复杂性的问题。
本文将从并购的类型、人力资源整合的意义、整合的方法和对策等方面进行分析和研究，以期能够使并购双方能够充分认识到人力资源整合的重要性，有效地管理人力资源。
关键词：企业并购；人力资源整合；复杂性；方法和对策正文一、企业并购的类型根据并购的方式可以分为资产收购和股权收购两种。
资产收购是一种企业收购目标公司的全部或部分资产的方式。
通过资产收购，收购方可以得到目标公司拥有的某些资产，如固定资产、技术资料、知识产权等，并且这些资产通常不是目标公司现有业务所必须的。
这样，收购方可以通过吸收这些资产，快速地扩大自身业务范围，提升竞争力。
股权收购则是一种通过收购目标公司的股权，控制目标公司的经营权和决策权的方式。
股权收购在一定程度上可以控制目标公司的资源，为收购方提供更多的机会。
二、人力资源整合的意义企业并购中人力资源整合非常重要。
人力资源整合管理对于并购的成功与否起着至关重要的作用。
首先，人力资源整合能够在文化、价值观和沟通方面实现双方的协调一致，从而实现企业文化的融合和价值观的共同锻造；其次，人力资源整合能够提高收购方和被收购方的竞争力和市场占有率。
通过整合，收购方可以更好地利用被收购方的优势资源，迅速扩大市场份额；再次，人力资源整合可以提高企业的生产效率和经济效益。
通过整合，企业可以更好地利用合并后的资源，提高生产效率和降低成本，从而实现经济效益的提升。
三、人力资源整合的方法和对策1. 管理团队的整合人力资源整合的第一步是对管理层进行整合。
整合管理层是非常重要的，因为管理层对于公司的成功和运营起着极为重要的作用。
整合管理层是要找到其中的差异和优势，从而制定出一个符合双方利益的方案。
2. 职能整合企业并购后，一些职能工作可能会发生重叠，需要进行整合。
企业并购的人力资源整合
企业并购的人力资源整合企业并购人力资源整合是在企业并购过程中，对并购双方的人力资源进行统筹规划和合理配置的过程。
以往的研究主要集中在人力资源整合策略和技巧方面，但还存在一些不足之处，例如对并购后企业文化的融合研究不足，对人员配置的优化研究不够深入等。
因此，本文将对企业并购人力资源整合的问题进行系统梳理，并提出一些针对性的建议。
企业并购人力资源整合策略包括以下几个方面：招聘策略：企业应制定合理的招聘计划，根据并购后的业务需求和组织结构调整，确定所需的人员数量和岗位需求，并采用多种渠道进行招聘，包括内部推荐、校园招聘、社会招聘等。
培训策略：企业应加强员工培训，提高员工的业务能力和综合素质。
针对并购后的企业文化差异，应开展文化融合培训，加强员工之间的沟通与了解。
绩效管理策略：企业应建立科学的绩效管理体系，对员工进行全面、客观、公正的评估，并制定相应的奖惩措施，激励员工为企业创造更大的价值。
团队建设策略：企业应加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力。
通过团队活动、员工交流会等方式，增进员工之间的了解和信任。
企业并购人力资源整合技巧包括以下几个方面：沟通技巧：企业应加强内部沟通，确保信息的畅通与透明。
高层管理人员应与员工保持密切，及时解决各种问题和纠纷。
谈判技巧：在并购过程中，企业应善于运用谈判技巧，争取更多的利益。
并购方应对被并购方的业务、人员、文化等进行全面了解，以便在谈判中更好地把握局面。
规避法律风险：企业应遵守相关法律法规，规避潜在的法律风险。
在并购过程中，企业应对涉及到的法律法规进行全面了解，并严格遵守相关规定。
同时，企业应考虑聘请专业的法律顾问进行咨询，确保整个并购过程的合法性和合规性。
充分发挥工会和职工代表的作用：企业应充分发挥工会和职工代表在人力资源整合过程中的作用。
他们可以为企业提供宝贵的建议和意见，帮助企业更好地处理各种矛盾和问题。
同时，通过他们的参与，还可以增强员工的归属感和忠诚度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购中的人力资源整合
[摘要]企业并购过程中，由于不同的企业其文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程，而整合过程不慎导致的人才流失是多数企业并购失败的关键所在。
因此，实施并购的企业应充分认识到文化冲突在并购和人力资源整合过程中的重要性，并采取有效措施解决这一问题，尤其是双方企业的员工流动问题。
[关键词]企业并购人力资源整合员工流动激励机制
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002－6908（2007）0820094-01
20世纪90年代以来，跨国并购活动高潮迭起，越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略，以达到降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的，巩固和增强自身的国际竞争力。
但据有关资料统计，企业并购成功率不到5％,一个重要原因在于整合时没有处理好人力资源整合与企业文化融合、战略协调等的关系，导致员工尤其是核心员工的流失率过高，并购走向失败。
一、案例的启示
（一）案例一:思科的收购概念。
1999年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。
这是迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把Cerent同化到自己公司中来。
思科并购的秘诀，就在于正式并购前就做了大量准备工作。
当时公司组成一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每个细节。
在并购的两个月后，每个Cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。
并购后，Cerent公司原有员工中只有4人离开新公司，而新公司的经营越来越兴旺。
（二）案例二:宏基收购康点。
1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。
到1989年，宏基公司只好以撤资告终。
其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。
无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
（三）案例分析。
对案例一的分析我们大致可得出企业人力资源整合成功的原因：①在于确定一个整体性的目标，并紧紧围绕这一目标制定相关的行为措施；②尽力留住企业
关键性人才，减少并购带来的心理冲突；③通过有关措施取得员工的信任；④鼓励沟通。
⑤新领导班子从合作精神、组织能力、决策能力、尊重他人的态度等方面对人力资源进行选拔和培训，取得良好效果。
案例二的失败可总结如下：①前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺，相反，因并购的盲目性或并购后经营不善，可能造成人力资源的流失或匮乏，结果得不偿失。
②对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好安排，他们的大量流失会使原企业的管理体系在短期内解体，影响企业的发展前景。
因此并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视。
当一个企业进驻另一个企业时，如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。
二、企业并购面临的挑战
从案例中我们可以得到一些启示，企业并购中面临的挑战有以下两方面：
（一）员工流失。
1．企业裁员。
在并购过程中，企业为改善被并购企业的经营效率与生产率，会对被并购企业的
总部进行改革，而最直接的措施就是裁员。
裁员的方案若设计不周密，可能会使留存的员工处于不满与惶恐中，不考虑如何做好工作，而是怎么摆脱目前处境的问题。
长此以往，极易导致大量的人员流失，导致并购的失败。
2．员工辞职。
为规避企业并购中两种企业制度在整合时产生的摩擦所引
起的对抗，企业的部分员工会选择主动辞职。
另外，员工在企业并购中会推测和判断企业是否会公平地对待自己，一旦产生不公平感，员工离职率将会大大提高。
（二）文化冲突。
并购后文化冲突不可避免。
员工可能发现曾经得到认可的行为不再能得到回报。
衡量员工行为的尺度发生变化、工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致，员工就会感到无所适从，采取消极怠工或离职来抵制，损害并购目标的实现。
三、并购中的人力资源整合
（一）制定科学的人力资源整合对策。
1．选择科学的整合模式和程序。
人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
2．尽早开始，制定周密的整合计划。
在为并购进行调查阶段就应为两个企业的整合做打算。
要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、
运营现状、客户服务及其他重要业务。
需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的文化并与自己企
业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。
3．建立整合领导小组，委派合适的主管人员，引入专职整合经理。
在整合阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。
如果这个问题的处理过于草率，很容易造成双方管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，结果必然是部门间矛盾重重，整合陷入困境。
因此，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。
同时，从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。
引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作也大有益处。
（二）妥善处理员工流动问题。
1.加强与员工的沟通。
企业并购过程中，管理人员应为员工提供客观明确的信息，包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、其他公司成功并购过程中曾出现的问题等。
此外，管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通，解答双方员工尤其是被购并企业员工关心的问题，广泛吸收员工参与企业并购整合过程，增强员工对企业决策公平性的认同。
2.留住关键人员。
并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象，导致并购的失败。
所以留住被并购方的关键人员就成为
整合的重中之重。
首先，并购企业要明确对人才的态度，这将会影响目标企业职员的去留。
如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在而自愿留任。
其次，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住目标企业关键人员。
3.规范考核和激励机制。
考核激励机制会影响员工的去留决定以及工作的积极性。
统一的衡量标准才会使被并购企业的员工不感觉到被歧视。
因此，在实施并购前，要对被并购企业的人力资源制度设计和工作准则等进行改革和重组，根据企业自身的制度设计进行趋同，逐步建立起完善的人才激励考核机制，使其贯穿于企业并购过程的始终。
4.评估员工预期的不公平性。
并购中，员工不仅会在实际遭受不公平对待时产生不公平感，.也会产生“预期不公平性”。
管理者不仅应重视员工实际经历的不公平感，还应在并购前就对员工的预期公平性进行评估。
（三）加强文化的融合。
企业在实施并购战略以后，必然要面对一定程度上的文化差别，为加强雇员对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的雇员之间的理解和沟通，必须通过跨文化培训，达成对文化的共识。
根据企业环境与发展战略的要求，建立起企业共同的经营观及强有力的独特文化。
同时加强管理层的跨文化领导能力培训，缩短磨合期。
综上所述，并购中妥善的人力资源管理工作可以有效激
励与挽留员工，缓解跨文化冲突，降低员工流动率，搭建人才施展才能的平台，为并购的成功打下坚实的基础，为进一步发展壮大，在国际市场取得一席之地提供了保障。
参考文献：
[1]吕彬丽,高英,陈志英,企业并购之后的人力资源整合.
当代经济，2004(4)。
[2]李海霞，企业兼并中的员工流动与文化冲突分析.集团经济,2002（9）。
[3]蒋姝丽，人力资源战略管理的分析.科教文汇,2006,1（142）:198-199。
[4]许谨良，风险管理（第二版），中国金融出版社，2003年1月。
[5]谢晋宇，雇员流动管理，南开大学出版社，2001年1月第1版。
[6]刘燕，萧鸣政，浅谈人力资源战略管理.中国培训，2002，9。
[7]王利,杨刚，企业人力资源管理战略变革的思路.高管参考。
[8]陈重，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年1月第1版。
[9]肖元真主编,全球购并重组发展大趋势，科学出版社，
2000年8月第1版。
[10]罗瑾琏，企业绩效的人力资源整合，上海同济大学出版社，2000年9月第一版。