项目部项目操作管理流程

项目部项目管理操作流程
一、新项目和合同管理
1、新项目由项目总监组织项目部内部评审，确定项目经理。

评审内容包括：项目服务内容、报价、人员、操作方式等。

项目经理应执行评审结论。

2、内容评审人数不应少于三人（包括项目总监），可根据需要邀请相关人员参加，评审结论由项目总监决定，可视其重要性反映于项目周报上。

3、对有符合下列任一条件的新项目或合同（修改协议除外），应由项目总监组织外部评审。

参加人应包括其它项目部或经营拓展部的项目总监或项目经理（不少于2人），项目所在地分支机构的项目总监必须参加：
1)合同总额≤150万元的全段和合同额≤100万元的方案（不含前期和投标）；
2)全段合同单价＜30元／㎡及总价≤300万元；
3)项目位于分支机构所在城市或甲方为其它项目部老客户；
4)前期工作（包括：先行设计、投地、咨询等）没有费用或没有限定最长工作时间；
5)需主动联合其它设计单位共同设计，并会产生外部合作费用；
6)有超出一般标准合同约定的赔偿条款，或其它可能有风险的条款；
7)甲方或项目有其它特殊情况或特殊要求；
8)项目周报上有争议的项目。

4、外部评审应记录评审过程和结论，并反映于项目周报上，未产生一致结论的应归纳2个建议并说明理由，报公司总经理决定。

5、所有设计合同，应按《公司经济合同管理办法》及《公司对外经济合约及费用支出管理的授权书》的相关程序签署，并在下达生产任务之前，填写《项目评分表》（附表1）。

6、对低法律风险的合同（协议），项目总监可决定省略法律顾问审查，并承担法律责任。

7、未达到合同额的项目结算和项目中止协议应组织外部评审，并邀请公司法律顾问参加或由其出具书面法律意见。

8、合同签订后，项目经理应负责向客户发出《设计服务指引及承诺》，包括但不限于设计人员名单、联系方式、项目操作进度计划、工作安排等。

二、生产组织与策划
1、进入到生产环节的项目，经项目总监批准、由项目经理起草并下达《生产任务单》。

2、被任命的项目经理应负责项目生产全过程的组织策划。

1)内部比选。

按公司《方案比选操作管理办法》执行。

2)人员策划
●项目经理负责确定主创或设总。

专业负责人可由项目经理确定，也可与主创、设总或生产部门经理协商确定。

其他设计人由项目所在的生产部门经理负责安排。

●人员确定应从项目实际出发，寻求合适的人员配备，注重减少人工投入，并事先在项目部内部协商评议。

●人员确定应尊重设计人个人意愿，考虑和兼顾其在手的工作状况，实行双向选择。

●在公司分支机构所在城市的项目，无论其处于任何设计阶段，必须安排与分支机构的内部合作。

3)生产进度
●依据合同、甲方意见和公司生产状况（重点关注和考虑人员忙闲状况），通过与设总、工种评审确定，必要时应征求生产部门经理意见。

●服从和执行公司统一的项目进度要求。

4)设计输入
●负责组织收集和落实甲方的设计输入条件。

●贯彻内部方案比选的结论并于过程中监督实施。

3、外部合作和内部合作
1)外部合作指与公司外部资源（其他设计单位、咨询单位、合作部等）
合作。

内部合作指公司内部资源（分支机构、咨询公司等）合作。

2)项目部的内部合作由拟委托的项目部内部评审，项目总监确定。

被合作的项目部对所合作项目的阶段、内容负责管理和操作
3)项目部外部合作，应根据项目要求进行资源选择比较，明确费用，遵守公司合同管理及费用支出的有关规定签署合约，并报经营拓展部备案。

超出项目总监审批权限的，应报公司总经理审批。

4、项目经理应协助主创或设总进行设计的组织策划，包括：人员、进度安排、设计输入、工作量分工、质量计划、技术评审等。

同时，应领导项目秘书进行项目的档案管理，并根据公司要求提供相应的周报和汇总报告。

5、当不同项目的同一生产人员安排出现矛盾时，应按照《项目评分表》的得分进行评判，得分高的项目优先保证。

同一项目部的项目由项目总监评判；不同项目部的项目，由双方项目总监按评分确定。

评分相同、或有特殊情况的项目应报公司总经理裁定。

三、生产过程及质量控制
1、技术评审或其它评审
●一般交由设总向部门经理申请安排，特殊需要可由项目经理通知生产部门经理安排。

2、沟通与回访
●项目经理带队组织向甲方作关键设计节点的汇报，会同设计负责人填写并签署《项目服务信息表》并交项目秘书归档。

●项目总监和项目经理负责与甲方在设计过程中的沟通，重点关注项目推进及设计服务质量，并按公司规定完成项目回访。

●接收并处理客户投诉。

项目经理接到客户投诉应填写《投诉处理表》，分析原因，及时有效地采取纠正和改进措施，并在公司网上公示。

对投诉处理的结果须得到客户的认可。

3、成本控制
●项目经理审核批准成品（晒图、装订、表现图、模型、多媒体等）制
作单，参考设计人意见选择制作单位，按公司规定确定费用，并由项目总监按审批权限审批支出。

●项目总监批准本项目部所管项目的管理及设计人员出差和报销。

●项目部对公司有要求的项目成本目标进行预算和控制（另文下达）。

4、进度控制
●检查项目关键节点的进度，及时促进督导，保证进度执行。

●判别甲方、主创或设总的进度调整意见，由项目总监批准更改。

5、人员更换
●对甲方要求更换的，项目经理应了解原因，及时与设计人沟通调整，知会生产部门经理，及时调整。

●对进展不顺利或进度不能保证的项目，项目经理可主动增加、调整或更换部门或人员。

●所有项目或人员更换应与项目或人员所在部门经理协商，设计人员优先在部门内更换调整。

遇有矛盾，由项目经理决定。

6、流程管理
●检查及按公司规定签署《项目服务信息表》、《开放设计表》，执行ISO 管理程序，督促设总和专业负责人做好技术档案的收集和整理。

7、设计修改
●项目发生的设计修改，项目部应与生产部门经理、主创或设总、相关专业负责人共同评审，判明原因和责任，确定修改进度和人员安排，并填写《设计修改通知单》（附表2）。

●对评审属于甲方原因的重大修改，应进行项目部内部评议，项目经理依评审结论与甲方洽谈修改协议。

四、交付与后期服务
1、成品交付：
●项目经理负责设计成果的对外交付，交付手续应符合公司规定。

●项目部负责开通和指导设计人员进行项目的网上交付，提取和归档交付记录。

2、交底与后期服务：
●项目经理负责组织各专业交底及后期服务，明确后期服务责任人，督促各专业完成施工交底书，检查现场服务表的填写及归档。

3、竣工及总结：
●项目经理负责组织项目竣工验收。

公司鼓励项目部召集设计主持人和各专业负责人进行工程总结，归纳项目操作过程中的成功经验，查找存在问题以及落实改进措施。

五、收费与结算
●项目经理负责所管理项目的收费，执行公司财务部《发票管理规定》，落实经营成果。

●项目的内部合作费用结算按照规定执行，由各项目部（含分支机构项目部）至少于每季度进行结算和确认，报经营拓展部统一办理。

●项目的外部合作由项目部按照已确定的合同或协议进行费用支付与结算，支出流程应符合公司规定。

六、其它
1、对可能存在质量缺陷的或重要项目，项目经理应主动向技术质量部提出全专业或单专业抽审建议。

项目经理应督促检设计人对抽审意见进行整改回复。

2、项目经理应及时了解项目外审情况，协调项目设计组与外审机构的沟通，督促项目设计组对外审意见的整改与回复。

3、项目经理应协助设计人对政府主管部门项目检查的准备及沟通，督促检查设计人对查处项目的整改回复，并将结果报技术质量部备案，必要时进行网上公示。

七、项目考核与申报
1、项目部负责量化面积（A）和项目过程考核奖（B）的考核，按照公司的量化规定协助主创或设总进行分配，并将考核结果报经营拓展部审核。

2、项目部负责申报中标奖、行为价值奖、后期服务质量奖。

3、以上项目考核应按规定格式于每月20日前或按公司通知时间汇总
于经营拓展部。

4、项目部应注重对设计人员宣传和说明公司的考核方法，遇有异议，项目部总监和项目经理负责对所管理项目的考核结果进行解释沟通。

本文件从2009年1月1日起开始执行，文件解释权在经营拓展部。

项目评分表
项目名称：得分：
设计修改通知单。