企业领导力培训

企业领导力培训
企业领导力培训主要通过领导力培训课程来帮助大家提高领导能力，做一个合格的领导者。

企业领导力培训意义——
要想在现今企业中获取成功，领导力的培训很重要，任何一个管理层都必须专注于建立信任、团队合作、有效授权以及让员工负起责任。

领导力的提升可以帮助你用实际具体的方法去指导员工、监督绩效、带动团队激起达成公司目标的决心；创造开发的沟通气氛、相互信任与合作、并能激励员工积极接受公司内部变革。

企业领导力培训的20个关键法则——
1.盖子法则
领导力决定一个人的成效水平
2.影响力法则
衡量领导力的真正尺度是影响力
3.过程法则
领导力来自日积月累，而非一日之功
4.导航法则
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线
5.增值法则
领导者为他人提升价值
6.根基法则
信任乃是领导力的根基
7.尊重法则
人们通常愿意追随比自己强的领导者
8.直觉法则
领导者善用领导直觉评估每件事务
9.吸引力法则
你只能吸引和你相似的人，而无法吸引想要的人10.亲和力法则
领导者深知，得人之前必先得其心
11.核心圈法则
一个领导者的潜力，由最接近他的人决定
12.授权法则
有安全感的领导者才会授权于人
13.镜像法则
看到别人怎么做，大家也会怎么做
14.接纳法则
人们先接纳领导者，然后接纳他的愿景
15.制胜法则
领导者为他的团队找出一条制胜之路
16.动势法则
动势是领导者最好的朋友
17.优先次序法则
领导者明白，忙碌不一定等于成效
18.“舍”“得”法则
领导者必须先“舍”后“得”
19.时机法则
掌握时机与善用策略同样重要
20.爆炸性倍增法则
培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果
企业领导力培训的演化阶段——
“创造”是第一阶段，之后产生的问题是“领导危机”（混乱状态）；“指导”是第二阶段，之后产生的问题是“自治危机”（低层管理者要求自治）；
“授权”是第三阶段，之后产生的问题是“控制危机”（高层对运营失控）；
“协调”是第四阶段，之后产生的问题是“官僚式危机”（大企业病）；好容易凭借“合作”到了第五个阶段，可是还有“其他可能的危机”。

企业领导力培训目的——
1、实现管理者从科学领导到艺术领导变革的过程。

2、提高管理者自我成长及组织学习之领导艺术,产生驱动力及提升组织绩效。

3、提高管理者的管理能力,达到组织运作的凝聚力,全面提高企业效能。

4、掌握领导艺术与管理变革艺术，提升组织整体的竞争优势。

5、本培训重在提供执行、沟通、用人和解决问题的可操做性的技巧，提升领导者技能,彰显领导者的魅力。

企业领导力培训前言：
伟大的领导力不是突发的，也不是随着职位而继承来的。

兰迪·思列塔认为：“领导力的提升，是靠一生不断地确立目标，不断地实现目标而达到的。

有效率的领导人努力把这个过程的技巧灌输到每个团队成员的心中。

领导力的提升，是团队追求既定目标的过程。

”
快节奏的今天，如何进行难以捉摸的培训，特别是领导力提升的培训令各方关注。

与各家领导力学者观点不同的是——谭小芳老师强调在实践中提升领导力。

那么，作为企业的高层领导，究竟该如何培养和提升自己的领导力？领导力专家谭小芳老师提出以下四个原则可以作为参考。

企业领导力培训大纲：
第一部分、自我超越——以敏锐的感知和真诚的态度领导
打破自我限制的桎梏
整合所有的生活体验融入一个有意义的场景
深化领导力的真实性
探索个人信念
使潜在信念明朗化的七条线索
品格型领导和应对型领导
品格型领导和应对型领导的特点
了解我们自己
个人超越必备的8条原则
第二部分、目的超越——让核心目的来指引自己寻找高效领导区
认清自己的才干
认识自己的核心价值观
找到自己的核心目标
上楼，去寻找自己的目标
透过外在表现去发掘我们生活的目标
核心目的比我们的职业目标更深远
统一内在和外在：核心目的、真实性和一致性理清实现人生核心目的的线索
6000天
目的超越必备的8条规则
第三部分、人际关系超越——协同服务式领导
领导力发展的两个方面
搭建关系之桥
通过协同力量和贡献力量平衡个人权力
缩小现实与目标间的差距
超越360度反馈达到720度反馈
自我超越和精通人际关系的紧密联系
对外开放的可能性
存在的变革潜能
从领导者到开拓者
信任和建设性冲突
掌握真实人际关系的6个要点
第四部分、变化超越——注重灵活性
从变化中学习和成长
打破旧模式，勇于接受变化
提高当前意识，有效应对变化
在动荡时期正确处理领导力集中性和开放性之间的矛盾在动荡中学着相信自己
把我们的适应能力作为领导力提高的一项标准
培养遭遇变化后再次崛起的复原力
主动转变很少能成功
7个转变
运用自身能力应对变化
培养变通意识的八个原则
第五部分、复原力超越——精力充沛的领导者领导者面临的复原力挑战
生活很悠闲时的状态
从强调长时间和高效率转为强调精力和复原力健康且充满活力的百岁老人对领导者有什么启发复原力是一个动态的过程
复原力超越的十个标志
缺乏复原力的标志
自然界的复原力：静止和活跃
复原力超越的11个要点
第六部分、领导力自我超越——亲身引领
发现自我的旅程
更进一步应对领导力挑战
在无为中有为
深层次的探索
不要颠倒了“源”与“流”的位置
发现自我的方法
与内在自我亲密接触
亲历自我的存在
坚守自我有益于领导力成长
认识当下自我领导力的四个要点
第七部分、行动超越——通过企业领导力培训来实施整合3个相互关联的行为控制阶段
行为控制第1阶段：形成认识
行动超越第2阶段：做出承诺
行动超越第3阶段：付诸实践
辅导他人的艺术
指导他人提高认识
建立他人的认识
指导他人做出承诺
指导他人付诸实践
对未来之旅的思考
第八部分、领导者的定位与认知
1.领导的基本原则与应用练习
2.领导的互动要领与应用练习
3.领导的成长秘诀与应用练习
4.领导的心态调整与交流分享
5.领导主管的未来挑战（趋势分析）
6.领导主管的未来困境（个案分析）
7.领导主管的团队运作（实例分析）
8.领导主管的团队共识（共识分析）
第九部分、领导的魅力来源与特质
1.自信
2.坚定的愿景
3.叙述愿景的能力
4.追求愿景的强烈决心
5.彻底了解自己的天赋专长且善用
6.领导远见(Purpose)
7.领导热情(Passion)
8.自我定位(Place)
9.优先级(Priority)
10.人才经营(People)
11.领导权力(Power)
第十部分、领导者的角色认知
1.运营负责都的角色认知
2.策略规划者的角色认知
3.团队带动者的角色认知
4.目标管理者的角色认知
5.人才培育者的角色认知
6.问题解决者的角色认知
7.绩效提升者的角色认知
8.创新变革者的角色认知
9.预应布局者的角色认知
10.学习成长者的角色认知
第十一部分、领导者的组织关系与沟通协调
1.组织关系的立场分析
2.人际关系的基本技巧
3.获得认同的有效技巧
4.改变态度的常用技巧
5.沟通协调的基础建立
6.沟通协调的准备要领
7.沟通协调的有效方法
8.沟通协调的进阶技巧
第十二部分、“顾问+教练”型领导力模型
1)人本领导
a)传统人事管理
b)现代人本领导
2)“顾问+教练”型领导力模型
a)“人”、“事”模型：以人为本、人事兼顾
b)“顾问+教练”型领导力模型
“教练”型领导力九点素质
第十三部分、领导力提升的关键法则
1.盖子法则
领导力决定一个人的成效水平
2.影响力法则
衡量领导力的真正尺度是影响力
3.过程法则
领导力来自日积月累，而非一日之功
4.导航法则
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线5.增值法则
领导者为他人提升价值
6.根基法则
信任乃是领导力的根基
7.尊重法则
人们通常愿意追随比自己强的领导者
8.直觉法则
领导者善用领导直觉评估每件事务
9.吸引力法则
你只能吸引和你相似的人，而无法吸引想要的人10.亲和力法则
领导者深知，得人之前必先得其心
第十四部分、领导效能策略
领导魅力的五种展现
领导魅力十大行为秘籍
检查的三个目的
领导人推动执行力的七个方案
效能公式
经理人的六误区
辅佐上司的八个原则
三元工作技巧
组织内三层次沟通技巧
领导常用说服策略
教练型领导的七个策略
授权与被授权
第十五部分、领导气质的四种类型
四种气质类型
四种气质类型的优缺点
四种气质类型的相互转化
不同气质类型领导的相处之道
第十六部分、从管理者走向领导者！
管理角色与领导角色的差异
管理者的角色定位
管理者也是领导者
第十七部分、西点领导力五大黄金法则
1、根基法则
2、敬佩法则
3、增值法则
4、心灵法则
5、授权法则
第十八部分、修炼领导力的五个步骤
第一步骤：激发生命潜能
第二步骤：突破思维界限，构建商业模式第三步骤：脱胎换骨成“真人”
第四步骤：经营人才
第五步骤：勇于变革
第十九部分、领导如何激励人心？
1)从何处着力：需要与动机
2)拿什么激励：内容与过程
3)用什么方式：手段与时机
第二十部分、领导如何做到授权赋能
1)理解有效授权的五项原则
2)遵循有效授权的七个步骤
3)建立有效授权的组织环境
第二十一部分、领导如何做决策? 1、决策过程与领导心智
1)决策方式与领导风格
2)决策过程与见识谋断
3)决策效果与领导心智
第二十二部分、领导者的素质修炼1.世界级企业的领导素质
1)GE的领导素质模型
2)IBM的领导素质模型
3)中国企业的领导素质模型
第二十三部分、中国文化的领导智慧
1)周易中的领导智慧
2)儒家的领导智慧
3)道家的领导智慧
4)孙子的领导智慧
第二十四部分、领导的五种习惯行为
1、领导机会无处不在
2、卓越领导的五种习惯行为
3、领导的十个使命
第二十五部分、领导是每个人的事
1、你是组织中最重要的领导者
2、领导是可以学会的
3、领导者与众不同
4、首先要领导你自己
5、卓越领导力感召着我们去追求更高的目标
6、谦卑是骄傲的良药
7、领寻机会就在眼前
8、生活中获得成功的秘诀
第二十六部分、卓越领导力诊断室
1、我们所渴望的优秀员工
2、卓越领导素描
3、员工是带出来的
4、回想过去的管理效果
5、领导的误区
第二十七部分、让员工从内心尊重你
1、区分权威与职权
2、你不只是管理者，更是领导者
3、用你的专长征服员工
4、他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己
5、尊重员工的工作
6、关心员工的身心健康
7、信任比什么都重要
8、以身作则，行胜于言
9、影响力：春雨润物的力量
第二十八部分、带动员工去完成工作
1、“走动式”管理
2、与员工分享公司愿景
3、给予员工明确使命而不只是目标
4、让员工参与管理
5、沟通是制胜的法宝
6、多些建议与鼓励，少些意见与批评
7、少“推”多“拉”
8、己所不欲，勿施于人
第二十九部分、让员工在成长中创造绩效
1、师徒关系新内涵
2、对员工的职业生涯负责
3、帮助员工更清楚地了解自己
4、爱他，尊重他，但工作上不妥协、不含糊
5、做“平台”，而不是做“拐杖”
第三十部分、通过员工的责任管理实现自我管理
1、对员工进行分类管理
2、敢于并善于授权
3、对员工实行责任管理
4、善于给员工压担子
5、用好激励杠杆
6、由目标管理走向自我管理
7、帮助员工跨过高山
第三十一部分、善意的提醒
1、忠诚于积极的价值观
2、没有百分之百令人满意的员工
3、不要期待员工比你还棒
4、无为而无不为
5、领导是瓶颈
6、培训的再认识
第三十二部分、成为领导者
1、领导者做正确的事
2、慷慨的领导者
第三十三部分、发挥卓越领导力
1、卓越领导力的五大实践
2、卓越领导力是每个人的事
第三十四部分、第五级卓越领导力
1、“从平庸到卓越”的卓越领导力——柯林斯论卓越领导力
2、第五级不仅是卓越领导力
第三十五部分、真诚卓越领导力
1、真诚领导者打造真诚公司——乔治论卓越领导力
2、真诚才是领导者的特征——与乔治对话
第三十六部分、卓越领导力与人生
1、卓越领导力的基本难题
2、向堂吉诃德学习卓越领导力
第三十七部分、五种情境卓越领导力
1、你在高效工作中扮演的角色
2、引导个人承担卓越的责任
3、你在组建高效团队中扮演的角色
4、你在激发公司活力中所起的作用
5、你在促进战略合作关系中扮演的角色
第三十八部分、制优秀团队的能力
1、做企业如教子
2、教导力和培训
3、职业队是怎样炼成的
4、七步教练法训练业务技能
5、六环教练法处理具体事务
6、标杆管理创奇迹
第三十九部分、领导者人格魅力
1、领导者的品质
2、领导者特质理论
3、如何做一个好领导
第四十部分、企业领导力培训总结
未来领导者什么样：
未来是领导者的时代，而非管理者时代。

企业需要领导力，它应该是学到的，也是可以学到的。

它不是头衔、特权、职位与金钱，而是责任与人格。

随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。

未来的领导者会是什么样呢？蒋小华总结与研究以下几点：
1、未来领导者不能盗取他人的责任，否则，会使他人最终丧失技能。

即高一级组织不能承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。

那种一竿子插到底或者自己亲自做可以比下属做得好的思想绝不是优秀的领导者。

在新型的组织中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢取。

领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。

2、在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。

这个角色是轮换的，关键取决于处于什么情况。

不同阶段、不同的事情上需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。

创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关
注“需要完成的任务”。

对于领导这个职能同样也是“做需要做的事情”。

所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。

3、现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。

这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工掌握。

因为他们是站在组织和客户的交叉点上。

如果组织允许其所属员工可以展现或发展3种能力（专业技术、人际关系和个人威信）且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力成长。

4、最间接和隐形的领导是建立在“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同的愿景而努力。

领导学会听取员工意见，但不会成为主要参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度地发挥员工的潜能。

当他们很好地完成间接领导的任务时，员工们会说：“我们自己完成了任务”。

5、“只有高层才能推动重大变革”的假设与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。

因为，依靠等级制的权威可以获得“顺从”，却无法赢得人们的真心拥护。

简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正地投入到自我和组织的深刻变革中去。

他们通过培养新的技能、能力和理解力来进行领导，他们也有来自于组织内部各个阶层和部门。

6、领导者到底应该是什么样，取决于具体的环境、任务以及下属的性格。

创建阶段：领导者是组织的心脏，对愿景的强烈自信与激情般传播；建设阶段：领导者是文化的缔造者，雇佣和留用与自己价值观一致的人，并潜移默化地向员工传递思想和看法，以身作则保持与价值观的一致性；维持与发展阶段：领导者是文化的维系者；组织转变期：领导者是变革的代言人。

文章来源：/qiyelingdaoli/。