系统集成项目管理工程师要点必背资料

第一章
国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。

商业智能实现有三个层次：数据报表、多维数据分析（1源系统包括现有的所有OLTP系统，搭建BI系统并不需要更改现有系统。

2数据仓库。

3多维数据库如销售、库存或者财务。

4客户端）、数据挖掘
商业智能的软件工具：终端用户查询和报告工具，数据仓库，数据挖掘软件，OLAP<多维分析>工具OLAP分为R OLAP；M OLAP；H OLAP
第二章
监理活动的主要内容：四控、三管、一协调
信息系统工程质量、进度、投资、变更控制
信息系统工程合同、信息、安全管理
协调有关单位及人员间的工作关系
ITSM知识框架体系，核心思想是IT组织，通过服务级别协议（SLA）保证IT服务质量的协同流程。

目标三点：以客户为中心提供IT服务，提供高质量低成本的服务，提供的服务是可准确计价的。

ITSM基本原理“二次转换”，第一次“梳理”、第二次“打包”
第四章．项目管理一般知识
项目目标原则SMART: Specific(具体)、Mesureable(可测量)、Agree to (一致同意)、Realistic（现实）、Time_oriented (有一定时限)
特点:临时性、独特性、渐进明细
一个项目至少需要4个过程：（1）技术类过程；（指单纯的技术实施活动）；（2）管理类过程；按时间先后划分，分为：启动、计划、执行、监控、收尾；（3）支持类过程；如配置管理过程等；（4）改进类过程；如总结经验教训，部署改进等过程
5个项目管理过程组：启动；计划；执行；监督与控制；收尾。

启动过程组：（1）制定项目章程（2）制定初步的项目范围说明书；
计划过程组：（1）制定项目管理计划：这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。

（2）分计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、合同管理计划、采购管理计划、风险管理计划
执行过程组：指导和管理项目执行（完成计划过程组中确定的工作）；团队组建、团队建设；信息发布；询价、供方选择、合同管理（卖方管理）
监督和控制过程组：监督和控制项目工作（对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动）；整体变更控制，使得只有经批准的变更才被实施，包含内容：范围确认（验证）、范围变更控制、进度控制、成本控制、质量控制、项目团队管理、项目干系人管理、风险监督和控制、合同管理、绩效报告。

收尾过程组：项目收尾；合同收尾
第五章．立项管理
1需求分析、2项目建议书、3可行性研究报告
项目建议书（核心内容）：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必要条件。

项目建议书由政府部门、全国性专门公司、企事业单位、项目法人提出隶属主管部门上报市发改委。

项目可行性研究内容：投次必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对象。

建设方立项管理
1.立项申请书（项目建议书）的编写，申报各审批
立项申请书邮政府部门，全国性专业公司及现有企事业单位或新组成的项目法人提出。

市属单位申报项目：先按隶属关系报到主管部门，再由主管部门上报市发改委（或市经委）
区县属单位申报项目：先报到区县发改委，再由区县发改委报市发改委（或市经委）
合建项目：各地方都经批准，再报到发改委
大型项目审批：4亿交通、能源、原材料，2亿其他项目经国家发改委批后上报国务院。

超1亿美元上报国务院。

小型项目审批：投资1000万以上内资项目，500万美元以上的生产性外资项目，300万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由国务院有关部门审批。

投资1000万以下内资项目，500万美元以下的非生产性利用外资项目，可接接编。

2.项目可行性研究
（1）初步可行性研究
（2）详细可行性研究：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法、
（3）项目论证内容：项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价
项目论证作用（作依据）：确定项目是否实施依据；筹措资金，向银行贷款依据；编制计划、设计、采购、施工、机构设置、资源配置依据；防范风险，提高项目效率重要保证。

（4）项目评估：项目评估法（局部评估法）；企业评估法（全局评估法）；总量评估法和增量评估法（前后法，有无法）；费用效益分析法；成本效用分析法
（5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
编制内容与建议书批复有重大变更重新报批的，超出复批总投资10%，重新复批可性研究报告，未超出10%的，以独立章节对调整部分进行定量补充说明。

项目建设单位按《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求》报送项目审批，批复后按《国家电子政务工程建设初步设计方案和投资概算报告编制要求》委托有甲资质的单位编制报告初步设计方案投资概算报告再报送项目审批部门。

3．项目招标
评标：5人以上，专家不少于2/3
承建方立项管理
投标：投标书，投标报价一览表，分项一览表。

投标资格证明文件。

公司与制造商代理授权书.公司有关技术资料及客户反馈意见。

第六章．项目整体管理的过程：
（7个整体过程）1项目启动；2制定初步的项目范围说明书；3制定项目管理计划；4指导和管理项目执行；5监督和控制项目；6整体变更控制；7项目收尾
一、项目启动（依据：合同、项目工作说明书）
项目章程作用：
1.批准项目；
2.授权项目经理使用组织资源进行项目活动；3由项目发起人发布，若本组织开发也可由投资人发布。

项目章程的内容：
1项目干系人的要求和期望；2项目必须满足的业务要求或产品需求；3项目的目的或立项的理由；4委派的项目经理及对项目经理的授权；5概要的里程碑进度计划；6项目干系人的影响；7职能组织及其参与；8组织的、环境的和外部的假设；9组织的、环境的和外部的约束；10论证项目的业务方案，包括投资回报率；11概要预算
二、初步的项目范围说明书
三、项目管理计划
项目管理计划内容：
1项目背景或概述（介绍）；2项目组织及职责分配；3项目总体技术解决方案；4对完成这些过程的工具和技术的描述；5选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；6项目最终目标和阶段性目标；7进度计划；8项目预算；9变更流程和变更控制委员会；10沟通管理计划；11对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题
项目管理计划分计划可包含：
1范围管理计划；3质量管理计划；3过程改进管理计划；4人力资源管理计划；5风险管理计划；6采购管理计划；7沟通管理计划
四、指导和管理项目执行
五、监督和控制项目
关注的过程：依项目计划为准，比较实际绩效；评估绩效；建议改进纠正措施；分析追踪，监控项目风险；维持一个项目产品和它文档准确及时信息库；提供信息以支持状态报告和绩效报告；提供预测当前成本当前进度信息，监控已批准变更的执行。

六、整体变更控制
变更管理活动的内容：
1.识别可能发生的变更
2.管理每个已识别的变更
3.维持所有基线的完整性
4.根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更
5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准
6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束
变更管理的基本过程：受理变更申请，变更的整体影响分析，接收或拒绝变更，执行变更，变更结果追踪与审核。

1.变更申请
2.变更评估
3.变更决策
4.变更实施
5.变更验证
6.沟通存档
配置管理系统要达到的目标
1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性
2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会
3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人
七、项目收尾
管理收尾：已确认项目、阶段满足干系人需求活动。

已确认项目、阶段完成标准，或退出标准。

按需求把阶段产品服务移下一阶段。

活动需要收集项目、阶段记录，检查项目成功失败教训，归档信息，以便组织未来管理。

合同收尾：定义了正式的管理收尾，抱括：产品验证，合同管理收尾，合同终止。

第七章．范围管理的过程：
1. 编制范围管理计划
2. 范围定义
3. 创建工作分解结构（WBS ）以结果为导向
4. 范围确认
5.
范围控制 项目范围管理计划 项目范围管理计划的内容：
1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法
2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法
3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明
4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 范围定义
项目范围说明书（详细）内容：项目的目标：成果性目标、约束性目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定。

工作分解结构
WBS制定过程
1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作;2构造和组织WBS;3分解WBS;4为WBS工作单元分配代码;5确认分解程度是必要的充分的
WBS的用途：
1是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具;2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具;3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据;4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具
范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS字典
范围确认
范围控制
变更原因：项目外部环境发生变化；项目范围的计划编制不周密详细；市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段和新方案；实施组织本身发生变化；客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化；
变更控制的焦点问题：
1确认范围变更已产生;2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可;3当变更发生时，管理实际的变更;
第八章．项目进度管理过程
1活动定义;2活动排序;3活动资源估算;4活动历时估算;5制定进度表;6进度控制
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度表(计划)
进度控制
进度控制关注的内容：
1确定进度当前的状态；2对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向；3确认项目进度已变更;变更发生时，管理实际的变更
总时差=最晚开始时间-最早开始时间
缩短工期的方法：
1、投入更多的资源；
2、指派经验丰富的人去完成；
3、减小活动范围或降低活动要求；
4、改进方法或技术提高生产率；4、赶工;
5、快速跟进（并行）；
6、改变逻辑关系
第九章．成本管理的过程：
1、制定成本管理计划;
2、成本估算；
3、成本预算；
4、成本控制
原因：工程项目认识不足；2组织制度不健全；3方法问题；4技术制约；
成本管理计划的内容：
1、精度等级;
2、测量单位；
3、组织程序链接；4控制下限；5挣值规则；6报告格式；7过程说明；
成本估算的主要步骤：1识别并分析项目成本的构成科目;2估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系;
项目成本估算所采用的技术和工具
类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法
类比估算：利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础；
自底向上估算：估算单个工作包或细节最详细的活动成本，然后汇总到更高层；
参数模型法
参数估算：运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。

成本估算的主要步骤：
识别并分析成本的构成科目
1.根据已识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小
2.分析成本估算结果，找出各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。

项目成本预算特征：计划性、约束性、控制性
项目成本预算的原则：
1.要以项目需求为基础
2.要与项目目标相互联系，必须同时考虑项目进度目标和项目质量目标
3.要切实可行
4.应当留有弹性
项目成本预算的步骤：
1.将项目的总成本分摊到项目分解结构的各个工作包
2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
项目成本控制
项目成本控制的内容：
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保变更请求获得同意
3.当变更产生时，管理实际的变更
4.保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金及总体资金
5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围
6.监督成本执行绩效，找出与成本基线的偏差
7.准确记录所有的与成本基准偏差
8.防止错误的、不恰当的、未审批的变更被纳入成本或资源使用报告
9.将审定的变更，通知项目关系人
绩效衡量分析
计划值PV （planned value）、挣值EV （earned value）、实际成本AC（actual cost）
完成尚需估算ETC、完成时估算EAC、项目总预算BAC = 完工时的PV总和
成本偏差：CV= EV – AC
成本执行指数：CPI= EV / AC
累加CPI：累加CPI= （阶段EV的总和）/（阶段AC的总和）
进度偏差：SV=EV – PV 进度执行指数：SPI=EV/PV
BAC=完工的PV总和
非典型的偏差计算ETC： ETC = BAC –截止到目前的累加EV
典型的偏差计算ETC：ETC =（BAC –截止到目前的累加EV）/ 累加CPI
EAC也分两种，基于典型和非典型，但公式一样EAC= AC + ETC=AC+BAC-EV= 累加AC+((BAC-EV)/累加CPI)
完工效能指数： TCPI = （BAC-EV）/ (BAC-AC)
所有的指数均为大于1表示良好。

第十章．质量管理过程：
1.编制质量管理计划
2.质量保证
3.质量控制
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动；通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量保证与质量控制的区别：质量保证是致力于增强满足质量要求的能力，质量控制是致力于满足质量要求
质量管理基本原则：以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层和一把手重视、保护消费者权益、面向国际市场
质量管理的目标：客户满意度、预防胜于检查、各个阶段内的过程
9000（基础知识和术语）、9001（质量管理体系要求）、9004（有效性和效率指南）、19011（审核质量和环境管理体系指南）。

TQM全面质量管理
六西格玛6σ：以顾客为中心的评测方法，预防提高一次做好机率，DMAIC（确定，测量，分析，改进，控制）
CMMI过程改进目标：保证产品及服务质量、项目时间控制、最低的成本。

一级，
二级（需求管理，项目策划，项目监督和控制，供方协定管理，测量和分析，过程和产品质量保证，配置管理）
三级（需求开发，技术解决，产品集成，验证，确认，组织过程聚焦，组织过程定义+IPPD，组织培训，集成项目管理+IPPD，风险管理，决策分析和决定）
四级（组织过程性能，定量项目管理）
五级（组织革新和部署，原因分析和决定）
项目质量管理计划：
制定项目质量管理计划包含的主要活动
1 收集资料;2编制项目分质量计划;3 学会使用工具和技术;4 形成项目质量计划书
项目质量保证（QA）
质量保证活动：
1.产品、系统、服务的质量保证
a)产品的质量保证:清晰地规格说明、使用完善的标准、历史经验、合格的资源、公证的设计复审、
变化控制
b)系统的质量保证
c)服务的质量保证
2.管理过程的质量保证
a)制定质量标准
b)制定质量控制流程
c)提出质量保证所采用方法和技术:制定质量保证规划、质量检验、确定保证范围和等级、质量活
动分解
d)建立质量保证体系
项目质量控制（QC）
项目质量控制过程的基本步骤：
1.选择控制对象
2.为控制对象确定标准或目标
3.制定实施计划，确定保证措施
4.按计划实行
5.对项目实施情况进行跟踪、检查，并将检测结果与计划或标准相比较
6.发现并分析偏差
7.根据偏差采取相应对策
第十一章．项目人力资源管理
过程包括：项目人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队管理
项目管理团队：项目管理团队（项目管理小组）是项目团队的一个子集，负责编制计划、实施、控制、收尾等项目的管理活动。

项目发起人通常协助项目管理团队的工作，如帮助解决项目资金、澄清项目范围，并为了项目的顺利开展而对其他人施加影响。

人力资源计划
（1）层次结构图：使用的地方有：工作分解结构图WBS、组织分解结构图OBS、资源分解结构图（RBS，resolution breakdown structure）。

（2）矩阵图：责任分配矩阵（RAM）、RACI格式的责任分配矩阵
矩阵格式又称表格，在矩阵中以字母应用。

文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。

通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等。

人员配备管理计划的作用和内容
项目人员配备管理计划：确定如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训奖励计划、是否必须遵循某些约定安全问题、人员配置计划对组织的影响。

项目人力资源计划内容：
1、角色和职责分配；
2、项目组织结构图；
3、人员配备管理计划（组建项目团队；时间表；人力资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规定；安全性；）
组建项目团队
2个步骤：人力资源获取、人力资源分配
获取人力资源依据：
项目人力资源计划
招募、获取人员应考虑环境和组织因素：能力、经验、兴趣、可用性、成本
组织过程资产
组建项目团队的方法：事先分派、谈判（找部门经理、其他项目管理团队）、采购（招聘）、虚礼团队。

在建立一个虚礼团队时，需要制定一个可行的沟通计划。

组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。

马斯洛需要层次理论
双因素指激励因素和保健因素。

X理论体现了独裁型管理者对人性的判断，Y理论则相反。

用X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作；用y理论可以激发员工积极性，但又可能放任过度。

可以在项目团队的开始阶段用x理论，在项目团队进入执行阶段时用y理论。

领导行为理论
领导权变理论。

影响和能力；
影响人们工作的心理因素包括：激励、影响、权力、效率。

激励：层次需求理论、双因素理论
项目团队建设
主要目标：提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化；
成功的项目团队的特点：团队目标明确；团队组织结构清晰岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作；项目团队建设的五个阶段:形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；
项目团队建设活动的可能形式和应用:通用管理技能；培训（培养成员技术能力）；团队建设活动（培训成员协作能力）；基本规则（规章制度）；集中办公；奖励与表彰；
奖励和表彰：
a奖励被认可的、积极行为
b制度只奖励少数成员能完成的目标，会破坏团队凝聚力；赢- 赢形式奖励成员都可实现的行为，有助于提高队员的相互支持。

c考虑文化差异。

项目团队绩效评估的主要内容和作用: 团队效率评估指标：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力；
项目团队管理：指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

团队管理的内容：观察团队的行为、管理冲突、解决问题、评估团队成员的绩效。

冲突：是计划与现实间的矛盾，人与人间不同期望的矛盾，人与人间利益的矛盾。

项目管理过程中的7种冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人。

在项目的各阶段，冲突的排列：
冲突的根源：稀缺资源的争抢、进度优先级、个人工作方式、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的应用。

影响冲突解决的因素：冲突的重要性与强度、解决冲突的时间压力、涉及冲突各方位置、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

冲突6种解决：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退；
项目团队管理
第十二章．项目沟通管理
沟通：是信息的生成、传递、接收和理解检查的过程。

项目沟通管理知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。

沟通管理内容：沟通计划编制；信息分发；绩效报告；项目干系人管理。

阻碍有效沟通的因素：
1沟通双方的物理距离；2缺乏清晰的沟通渠道；3复杂的组织机构；4复杂的技术术语；5 有害态度；
沟通管理计划编制过程的步骤：
1确定干系人的沟通需求
2描述信息收集和文件归档的结构
3发送信息及重要信息的格式
沟通管理计划的主要内容：
项目干系人沟通要求；对要发布的信息的描述；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术方法；沟通频率；上报过程；随着项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表；
1、信息传递的方式：会议、书面通知（含电子邮件）、专设的项目管理软件
2、描述信息收集和文件归档的结构
3、项目干系人沟通分析
4、更新沟通管理计划的方法增加干系人、变更沟通文档、召开临时会议
沟通管理计划编制
信息发布：把所需要的信息及时提供给项目干系人。

它包括实施沟通管理计划，对预料之外的信息索取做出反应。

用于信息分发技术、方法：信息收集和检索系统；信息发布系统；
沟通管理对组织过程资产影响：经验教训记录；项目记录；项目报告；项目演示介绍；项目干系人反馈；项
目干系人通知；
绩效报告：指收集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。

绩效报告包括为实现项目而输入的资源使用情况，以及范围、进度、成本、质量信息，有时也要求有风险和采购信息。

绩效报告具体内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目的总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目执行中存在的问题及改进措施；预测；变更请求；其他需要说明的问题。

主要步骤
1、收集依据材料（拟定收集资料的清单；问卷调查；重大责任事故和安全事故信息）；
2、项目绩效评审（期望要求与实际工作差距评价；项目实施过程中改进的评价）；
项目干系人管理的含义
项目干系人管理指对项目干系人的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。

项目干系人管理范围：客户；高层领导；项目团队；
第十三章项目合同管理
第十四章项目采购管理
IT项目采购对象分为：工程、产品/货物、服务
工作说明书SOW与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述，项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。