[车间工艺流程图]过程流程图

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车间管理的特性
(一)车间管理属于内向型管理。

(二)车间管理属于中间管理层。

按照管理层次的划分，企业管理位于管理的最高层，车间管理位于管
理的中间层，班组管理位于管理的作业层。

对于最高管理层来说，车间管
理属于执行型;对于作业管理层来说，车间管理又属于指令型。

车间既要
执行厂部下达的指令，并且为厂部提供信息，又要对工段、班组下达指令，以便协调整个车间的生产活动。

(三)车间管理具有一定的独立性。

基本原则编辑
1.统一领导和民主管理相结合的原则。

现代工业生产是建立在高度技术基础上的社会化大生产，生产力水平
越高，生产的社会化程度越高，就越需要严格实行统一领导。

2.思想政治工作和经济工作相结合的原则。

职工在思想政治方面的问题，总是在经济活动中产生的，是在管理过
程中产生的，或是从生产、技术经营管理活动中反映出来的。

所以车间的
思想政治工作必须结合经济工作来做，才能服务于生产，才能确保经济工
作的社会主义方向，才能使车间生产活动顺利进行，并取得最佳的经济效益。

主要任务编辑
(一)健全车间生产组织，合理组织生产。

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基
本方向。

为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、
强有力的生产组织机构。

根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生
产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得
最优的经济效益。

(二)完善车间管理制度。

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经
济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等
各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各
类人员的工作职责、工作标准。

做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

(三)加强劳动组织。

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。

车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动
组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，
不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去
工作，不断提高劳动生产率。

(四)加强工艺纪律。

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。

车
间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，
健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，
提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最
合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

(五)大搞技术革新，促进技术进步。

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合
理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产
品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。

从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

(六)管好、用好固定资产。

机器设备是车间生产的主要手段。

车间要保证生产任务的完成，就要
不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督
设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，
防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗
和安全生产。

(七)加强核算工作。

车间是企业内部的一级核算单位。

车间核算由技术核算、统计核算和
经济核算三个部分组成。

一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上
取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地
反映、控制和监督。

加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方
面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

(八)建立车间指标体系。

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

(九)车间利润评价。

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。

车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。

评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

职能编辑
(一)、制订计划
计划是任何经济管理工作的首要职能;是一切现代化大生产的共同特点;是各项工作的指南;是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。

车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。

有了计划就有了行动的方向和目标;有了计划就有了检查工作改进工作的依据;有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。

车间不参与对厂外的经营活动。

车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。

车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。

(二)、组织指挥
组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。

车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。

二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。

(三)、监督控制
监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。

控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。

(四)、生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。

(五)、激励士气
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。

因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。

激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。