TCL公司湖南市场手机产品营销渠道模式研究

重庆科技学院
销售渠道论文
题目TCL公司湖南市场手机产品营销渠道模式研究
院（系) 工商管理学院
专业班级市场营销（应）07 学生姓名邱天学号2007540537
指导教师李远职称副教授
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2010 年 11月 20日
摘要
销售渠道又称为分销通路,销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道.产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等.所以，渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。

因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道,如何利用销售渠道更好地从事产品分销,已日益成为企业营销工作的重点问题。

TCL手机自1999年推出第一款宝石手机并迅速获得市场成功以来,在这个行业历经了七个年头，渠道模式也在自建渠道模式、省级包销商模式以及自营产品直供卖场模式等模式不停的变换中。

随着洋品牌手机对中国市场的越来越熟悉，市场竞争的日益深入,历经了数次渠道模式变革的TCL手机始终没有走出市场下滑的局面。

究竟该如何开展营销渠道的变革?哪些方面的要素对TCL手机渠道变革至关重要?本文将对2003年历年以来TCL手机销售数据的收集整理，通过回归分析法得出各个渠道关键指标之间的相互关系.文章最后，结合目前的市场及TCL手机本身的状况提出：采用复合型渠道模式是现阶段TCL手机合适的渠道模式,同时,详细阐述了在复合型渠道模式下如何定位各个渠道成员、开展渠道工作、以及实施过程中应注意的事项。

关键词：TCL手机营销渠道营销模式
一、国内手机市场背景
二十世纪九十年代末国内手机市场上，以摩托罗长期积累形成的研发、生产及营销优势占尽风头，新头的夹缝中求得一线生机。

市场风云变幻莫测.从1999 年，国产品牌手机有了跳跃性的成长，市场占有率扩率上升至15％。

2002年,在这个被称为“国内外品牌产手机的市场占有率突破了30%.2003年，国产品牌手机厂商凭借营销渠道的优机市场份额竞争中第一次超过国外品牌获得领先优势2004年,是国外与国内品牌手机厂商市场竞争商无论是摩托罗拉还是诺基亚,通过跟随战略顶住国始将自身营销渠道下沉；同时，依靠后端技术优势挤压面对国外品牌手机厂商来势汹汹的反扑,国内品牌手折。

当时，国内品牌手机厂商多数是自建渠道，主攻线长而且深，维护营销渠道人员较多,致使销售成本销渠道造成手机产品大量积压,资金周转速度放缓，续投入，致使国内品牌手机厂商手机新品推出速度明2005年，国内品牌手机厂商典型的“直控终端牌手机厂商“步步跟随＋渠道下沉”模式还在延续的趋势日渐明显，对营销渠道也开始了精耕细作。

二、湖南手机市场现状
湖南位于华中地区，是一个人口众多的省份。

目消费产品，人口基数越大就意味着潜在的消费群体越厂家必争之地。

总体来说,湖南手机市场总体容量较为稳定，市元以内的手机是该市场的主流产品。

外国品牌手机销在各个价格区间上的主要销售产品都是外国品牌，TCL占有率不足1％，在各个价格区间上均没有优势。

TCL移动通信有限公司成立于1999年3月，是产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科司的支柱产业之一.TCL移动通信有限公司长沙分湖南省设立的分支机构,成立于2000年2月2日。

范围内的销售以及客户服务工作。

TCL移动通信有限公司(简称TCL移动公司)OEM贴牌路线。

至2000年10月之前，TCL移动公与洋品牌相对而言,竞争力极弱，当时在全国市场找公司一是模仿摩托罗拉、诺基亚手机采取全国代理分销模式,第三，开始自建省级分公司自营分销模式，2000年底，TCL移动公司推出一款TCL999D普产品牌的WAP折叠式手机,TCL移动将该款手机通全国最大的手机销售商中国邮电器材公司成熟利用其代理分销摩托罗拉、诺基亚手机TCL手机一个月内的全国市场覆盖。

TCL 移动通信有移动长沙公司)也凭借这一次销售成功的在湖南手机2001年3月TCL 移动公司推出一款表面镶嵌宝移动长沙公司决定依靠自己已经初具规模的营销渠道渗透、接管中国邮电器材公司在全国各省的TCL999TCL移动长沙公司在湖南手机市场渠道地位。

TCL移动长沙公司在2001年10月开始采取业务尝试建立全新的自设省级分公司与省级包销商共同分TCL手机的销售资金流、物流交
给与TCL移动长沙级包销商。

这种厂商合作的包销渠道模式在2002年出比摩托罗拉、诺基亚手机销售模式更快速的深度分使TCL手机在湖南的销量大幅攀升，2002年全国的销手机将省级包销商作为资金流、物流平台，将设计中经销商的预付货款,转付上游供应商，成功地将商业规模的快速扩大。

这一阶段的TCL手机由于产品符合市场需求形成在市场上供不应求，这一时期产品销售对营销渠道依营销模式处于一个原始的状态，或者说根本谈不上什产品优势的逐步弱化，以及其他品牌咄咄逼人的后来销渠道逐步提出了新的要求。

三、2003年6月前TCL湖南市场手机营销渠
到2003年上半年，TCL手机在湖南采取以省级总但随着其它国产品牌对TCL手机渠道模式的模仿跟销模式设立省级总代理商或几个省区为一个大区的总夹击下，TCL手机先前的渠道模式优势逐渐弱化、丧强势手机零售商表现出摆脱批发商的强烈要求，涌现省发展专业手机零售连锁商或大型电子产品零售大卖TCL手机给予直接供货和优惠价格及市场推广促销支连锁、金万顺连锁等亦要求厂家给予直供支持；中国分公司等运营商也以大规模向厂家招标采购性价比优机号”捆绑销售竞争.
TCL公司湖南市场手机产品营销渠道TCL手机2003年上半年在湖南市场的营销渠道四级分销模式：即省级总代理商批发给地区级代理商商、县级代理商再批发给零售商零售；另一种是，三发给地级代理商,地级代理商下面不再设县级代理商南市场的以省级代理商为核心的三级、四级分销模式以前共有5家省级总代理商、近100家地级代理商、销20款TCL手机，整个上半年出现省级总代理、地降，终端主推率下降现象，体现在具体销量上如2003期下降51％，对比2003年3月份下降30%。

绝对销商和零售终端对TCL手机销售信心下降.在这两种传统分销模式下直接暴露出来的矛盾是:
（1）面对湖南市场多家强势的手机零售连锁公司（下辖60多个湖南移动各地市手机营业厅）、迪信通连锁(10家终端门店)、通程电器连锁(7家终端门销商对他们的强烈直供铺货销售要求不加理睬，仍停式上，不愿意去承担直供铺货的货款回笼风险，结果司卖场内销量远低于摩托罗拉、诺基亚等强势品牌。

（2)面对湖南移动和湖南联通的贴补话费捆绑采亚、三星等均拿下了大量的采购定单，TCL手机却无法大量采购。

（3）来自外省的跨区销售的TCL手机窜货却大行修客户服务站均是借助正常分销渠道的地级代理商的代理商手中的客服平台对窜货手机的售后服务采取拒修服务的方式，结果对TCL手机服务美誉度构成严重。

(4）面对波导采取地区办事处自营，取消省级、和强势零售商的分销模式，TCL 手机显得十分被动，后于波导；面对迪比特手机采取的地区包销卖断圈钱场的圈
钱压货竞争优势也逐渐丧失；康佳大力扶持发式也对TCL手机构成强大的终端压力。

在2003年5月前后，全国各手机厂家的生产销屏手机转型,TCL以黑白屏手机为主要构成的产品竞压力,而渠道模式的单一和落后更是令TCL手机的法适应新形势下的市场销售竞争。

四、调整设计营销渠道系统
(1）重新设计包销分销渠道的长度
各环节重新设计，促进渠道的扁平，首先是在根自身物流配送能力的基础上，实行部分机型厂家直供环节，实现厂家对强势终端推力的地级代理商直供，利润率，同时更好地在终端环节体现TCL手机性价比通过引导、说服工作促使省级总代理商给省级强结算周期的铺货直供，并通过返利和业务人员等加强销存的掌控,既利用其终端推力，又防范其破坏性的对部分跨省发展的零售连锁由TCL移动通信营型专供和价格体系保证金的制度、年度良好合作的销直供销售由各省级分公司监督执行、配合支持。

(2)调整设计渠道宽度
以“选择分销”的模式，精心挑选最合适的中间区层面，增加优势地级代理商包销机型数量的组合宽优质终端，并在这些终端增加TCL品牌的上柜机型数(3)拓展渠道的广度
TCL手机在湖南市场的渠道广度采取“选择型组分，对不同产品不同市场实行包括厂家直供省级总代售连锁、直供专业的与中国移动或中国联通合作的中工商管理硕士学位论文越来越趋向于直接向厂家采购，而湖南联通则借助社如银信通、万顺通等来采购厂家手机。

部分有性价产品，仍采用传统省级总代理商模式；部分与竞品主扁平直供地级代理商或专供大型零售连锁如国美、争力；对中国移动采取在中国移动集团总部集中采购湖南分公司与中国移动湖南分公司衔接沟通拿订单的。

五、实施正负激励结合渠道管理有效化解渠道冲突
为推进、激发各渠道成员的积极动机和销售热情TCL移动通信公司总部的支持下，TCL移动通信湖南实施了多种激励措施。

(1)对省包、地包、零售商分别实施返利正激励极性促进，且具体实施考虑了短期(如月度返利）和励，返利一般以货物兑现。

(2）采取收取省级总代理商、地级代理商防窜货价合同，明确对窜货乱价惩处措施和对被补窜货乱价商实行负激励。

（3）开展促销活动,厂家对省级总代理商和直供励省级对地级、地级对零售商实施促销,如提供赠品手冰箱大奖，奖励境外旅游等方式。

(4）让绩效考评优秀的经销商优先包销新机型，并通信公司形成战略合作的金钻
伙伴俱乐部、银钻伙伴到更多的发展机会和精神上的激励。

(5）支持零售商的终端包装和促销,如提供较强值的门头灯箱位量一定的使用费用，提供厂家支付工日户外“路演秀"等；帮助包销商培训“操盘手"（输盘手”的实战培训班。

TCL移动通信有限公司在市场分销渠道设计管理为主的对渠道各环节的掌控。

参考文献
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