咨询公司绩效管理制度体系培训

主要工作
• 采集量化指标的季度完成数据
• 完成情况与分配到各季度的 目标值进行比较
• 向上、向下通报本季度业绩完成 情况 • 分指标表扬走超额完成单位和鞭 策未达标单位
负责单位
• 人事部向财务部、信息中 心与 业务单元索取各项数据
• 总部人事部 • 单元人事部
• 总裁、各板块总经理及人事部
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管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩 评估的基础
运营 成本
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定义以价值为驱动的 KPIs
?
股票价格
内在价值
财务指标
运作模式
DCF
比如, ROIC, 销售 增长, 经济利润
比如., 市场占有率, 边际成本, 交货周期
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团队/部门 KPI举例
目标
• 增长 • 收益率
财务 KPIs
团队/部门KPI建议 • 销售的增长
• EBITDA margin
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季度/年度业绩考核会—会议规则
需提交准备的材料； 材料 • 财务部门的月度/ 季度计划完成情况 通报 • 财务部门对本季度 计划完成情况的差 距分析及主要疑点 （只呈报业务部门 以外的与会人员） • 各业务板块/单元 对自己的计划完成 情况的差距分析及 解决的拟用举措 提前 每月初
会议规则： • 考核会不是为了揭示问题， 解释说明理由，而是旨在 共同解决问题 • 各业务板块/单元对差距的 认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
损益表
zxcvzxcv
计划 实际 差额 差额说明
销售收入 －销售成本 毛利润 －经营费用 ＋其他利润/收入 －管理费用 －财务费用 税前利润 －所得税 净利润
％
• • •
每月十号
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通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现
汇报人
指导人
汇报频率
目标 共同总结和回顾现有合同 目标完成情况，提出相应 改进措施
运营成 本 采购 控制 柔性 制造
市场反应 速度
核心技术
开发效率
产品平台
财务与 资本运作
内部运营
技术产品化
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关键业绩指标类别
• 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献 • 将个人对业绩负责的作法制度化 • 建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致
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业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、 权重与目标
KPI类别
KPI指标
指标重要性
预算目标
KPI（举例） 效益类指标 •投资资本回报率 •税息前利润 •自由现金流 •成本支出（固定及变动） •市场份额 •营运资本周转 •经理层满意程序 •员工满意度
权重
目标（量化或质化）
50%
12% 10亿元 12亿元
3亿元 30% 20天 质化目标
业绩类
运营类指标
20%
组织类指标
10%
业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
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程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏
定期收集数年
分析及统计结果
公布结果
?
人员与文化
凝聚力 前瞻性 管理 培训 团队 人员素 质水平 工作氛围
顾客满意
产品性 价比 交货及时 性 技术支持
市场优势
营销及服 反应速度 务网络
产品质 量
营销策略 公共 关系 品牌
企业家 精神
评价体系
工程质量与售后服务
局部市 场优势
包容与 决策力 感召
利润 成长
资本 运作 成本 控制
质量 保证 生产 能力
• 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对公司价值最 关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业文化 • 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严 肃性
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合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人的责任
• 明确公司中每个部门如何创造价值 • 实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具有潜力的业务 • 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈
输出业 绩合同
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月度业绩报表和程序
重要项目、商品计划完成表
资金使用表 现金流量表 资产负债平衡表
月度业绩汇报、汇总程序
工作 各业务单元、 业务板块完 成各自的统 计和分析 （包括 ROIC） 截至 日期 每月六号 总部财务 部完成汇 总和总体 分析（包 括ROIC） 递交总裁和 各级领导， 月度总裁办 公室讨论重 大差距，季 度考核会逐 一考核
关键业绩指标的价值
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱 动力的经营方面
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关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而 设定的
目标完成得如何？（针对主 要关键业绩指标）
什么原因造成无法达成？
如何弥补？
总体该季度目标完成得如 外部环境的变化？ 针对提议的解决方法 何？对全年的目标完成预 宏观政策有无变化？对 这些举措与原计划中 我们的意义是什么？ 的战略有何不同？ 期？ 主要竞争对手有无新举 如何保证这些举措 可 上季确定的行动计划完成 措？我们有无正确应对？ 以有相应的效果？财 情况如何？有什么困难与 务估算如何？为什么 主要的市场需求有变化？ 障碍？ 这个举措需要多少人 我们有相应变化？ 各主要（尤其是关键业务） 员资金？ 内部的影响因素（主要驱 的目标计划完成得如何？ 如果没有这些举措 ， 动因素） 对新项目是否按计划进行？ 你还能做些什么？ 人力资源是否充足，配 完成的困难是什么？ 置是否得当？ 对清算资产是否按计划清 资金运用是否得当？ 算？清算的效率如何（买 别的部门/公司对你的支 方、买价、交易方式等）？ 持是否够？
资本计划
制定预算
资本预算流程
3
绩效管理的关键元素
?
1.贯穿组织的、以 价值为导向的树 形KPI体系
2.建立针对机会的具体 目标
3.计划与绩效管理系统
4
绩效管理可分为三大部分
1. 发展战略及 年度经营计划 制定业绩合同样板 量化目标 选择考核指标 设定权重 协商签定 业绩合同 1.业绩 合同制 定 2. 定期收集数据 分析及统计结合 交流结果/过程纠偏 2.业绩 完成情 况跟踪
板块副总裁及 公司总裁 总经理
双月
发约人听取目标的完成情 况，提出相应指导
板块副总经理 板块副总裁及 总经理 （主管业务单 元） 月 加强各部门间的协调和合 作
不断加强员工对企业文化 及价值的认同
产品部经理 板块副总经理 （主管业务单 元） 半月
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在审核中，总裁牵头对业绩进行质询
会后后续活动： • 财务总部总经理总结、下 达会议结果，及会议责成 解决的事项及负责人 • 财务总部跟踪以上事项的 完成情况，及时在月报中 通报
1周
3天
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业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式
加薪 物质 现金奖励
股票或股票期权方案
对业绩卓越者说“干得好” 奖励和业绩后续管理 •使人员重视合适的事情 •激励人员发挥最大潜力 认同 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升
找到业绩最根本的驱动因素 找到业绩最根本的驱动因素 找到业绩最根本的驱动因素
收入
税息前 收入 成本 ROI C 投资 资本 回报 率 固定 资产 投资资 本
举例 •定价 •分销 •成本 •资产 • • • •
将各种指标转化为关键 业绩指标用于衡量财务、 运营等各方面业绩
• 为管理 层最关 心的数 据 • 反应业 绩变化 的驱动 因素 • 协助找 出变革 行动
• ROIC • 经济利润
• 资本效果 • 价值创造 • 领导能力 • 通过创新满足客户需求的能力 • 研发能力
• 市场份额 (US$) • 新产品的份额 • 上市的时间 • 新产能 • 特殊事件的发生 (卫生, 安全, 环境)
非财务 KPIs
• 创新能力 • 沟通能力
• 以人为本
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* Total return to shareholders vs. benchmark index (3-yr horizon)
低
中
高
业绩 •基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 •强调结果/成就
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目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定原则
¶ 实施关键点及讨论设题
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关键业绩指标（KPI）的定义和价值
关键业绩指标的描述 关键业绩指标 • 是对公司战略目标的分解，并 随公司战略的演化而被修正的 • 是能有效反应关键业绩驱动因 素的变化的衡量参数 • KPI分定量指标和定性指标两大 部分。其中定量指标部分包括 与业务发展战略相一致的软性 参数等 • 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者 认同的
事业机会
解雇
放假 非物质奖励 渡假、旅行 聚餐等等
不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏
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业绩考核的结果是人员变动的根本依据
能力潜力 • 可简单 地描述 为“有 能力晋 升二级” • 可明确 包括诸 如领导 能力、 智力、 价值观 等特有 品质
业绩不 佳者： 给予警 告，提 供
支持公司业绩目标实现的简单有效的绩 效管理体系
目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定
¶ 实施关键点及讨论设题
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业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时 经营计划 年度或每季度 业绩管理程序 每季度
经营
制定关键 业绩指标
业务系统 公司战 略 完成公司 经营预算 签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩
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程序三：与业绩挂钩的激励
年终业绩考核
确定奖金及股权数值， 确定固定工资提高幅度
确定岗位的提升及免职
主要工作
• 收集各种数据及考核表 • 核实、统计各分数，并 计算出业绩合同的综合 值 • 根据各指标达成率、能 力及综合分数排名 • 举行考核会
• 各级领导层按照分数及 排名订下年固定工资提 高幅度 • 根据浮动薪酬支付曲线 及业绩合同及业绩合同 综合分值计算个人年度 奖金及股权 • 按照业绩成就分类结果 落实非物质奖惩
• 利用业绩类与能力类（个人 素质）指标得分排名制作业 绩矩阵 • 各级领导层根据矩阵讨论及 决定下属岗位的提升及免职
负责单位
• 人力资源部（处理、组 织） • 财务总部（收集、提供 数据）
• 人力资源部（牵头、提 建议） • 各级领导层（决策）
• 人力资源部（牵头、提建议） • 各级领导层（决策）
原始数据
•成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 • • •
管理信息系统
•处理原始数据 •计算KPI •分析KPI数据 •将KPI数据和分析 结果要求输出
KPI报告
输入KPI 报告
总公司 ROIC=…… 净利=…..
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 目标 效益类 营运类 业绩合同 公司总裁财务 类指标 ROIC=…… 净利=…… 组织类
中坚力量：计 划下一步的提 拔，并提出特 殊的发展指导
超级明星：规 划多重快速发 展步骤，确保 有足够的薪酬
高
中
表现尚可 考虑发展
中坚力量： 进入下一个 发展机会
经济使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比
低
失败者淘汰
表现尚可，保留原位
超级明星10-15% 中坚力量25-30% 表现尚可25-40% 业绩不佳15-25% 失败者 5-10%
3.
年终业绩考核 确定奖金及股权 数值、确定固定 工资提高幅度 确定岗位的提升及免职
3.与业 绩挂钩 的激励
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业绩合同ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理驱动的有力工具
业绩 合同 总裁 业绩 合同 主管板块副总裁及 模块总经理
举例
总部职能部门领导
业绩 合同 模块职能部门经理*
业绩 合同
模块副总经理 （主管业务单元） 业绩 合同 部门经理 业绩 合同 业务员 合同签订 提供建议 可不作
*财务部门（不包括风控）例外
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什么是业绩合同及业绩合同的目的
业绩合同是
目的
总公司中高级干部与总裁办公会/ 总裁之间的内部合同，它 • 定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标 • 确定各主要考查方面及关键业 绩指标的权重 • 参照历史业绩及未来战略重点 量化每个关键业绩指标 • 是决定合同受约人浮动薪酬与 非物质奖惩的基础
• 绩效评估高的人的比例 • 员工满意度
KPIs 需要从团队/部门分解到个人
团队/部门 分解的/整体的职责 区域和职责
区域 产品开发 产品线 区域 ¶ Regions 个人 个人
?
产品划分1
个人
产品划分2
产品开发 全球供给链 资产管理
采购
采购
个人
研发
基础研究
个人
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全公司部门的KPI集成举例-某公司的KPI指标