战略地图描述企业如何创造价值

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用
战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。

今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。

利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：。

生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。

如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。

（4）资产是相互配套的。

无形资产本身很少创造价值。

脱离了企业背景和战略，它们分文不值。

当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。

例如，当
员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。

当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。

平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。

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以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。

另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。

学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。

这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。

这些资产必
须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起。

从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。

客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。

内部流程创造并传送客户价值主张。

然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。

这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。

环
,。

：
使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。

使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。

愿景：一个简明的陈述，界定了企业的中长期（3～10年）目标。

愿景应该是外部的和市场导向
的，也应该表达（常常使用具有色彩的或“憧憬”的词语）企业想如何被世界感知。

使命和愿景陈述书为组织制定了总目标和方向。

它们帮助股东、客户和员工理解企业怎么样和企业期望实现什么。

但是这些陈述书太含糊了，以至于不能指导日常行动和资源分配决策。

当企业界定了使命和愿景将如何实现的战略时，它才能使使命和愿景变得更具操作性。

衡
地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。

财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。

任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。

因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。

通过加深与
现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。

这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。

例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。

通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。

例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，。

改
（生产率）两个维度。

客户层面：战略的基础是差异化的价值主张在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户
创造差异化、可持续的价值。

在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。

客户层面包括了几个常用的典型指标，如：
◇客户满意度
◇客户保持率
率
率
额
额
通过大家的传播，企业新增了客户获得率。

通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。

获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。

最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。

实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。

战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。

例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。

一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。

通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。

第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。

提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛（GoldmanSachs）公司。

对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。

第四种类型的价值主张强调系统锁定，它是在公司为客户创造了高转换成本时发生的。

理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。

在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益。

变为像eBay和黄页（YellowPages）这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。

买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。

在这种情形下，一家或两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将。

造。

内部流程实现两个关键的企业战略要素：①他们向客户生产和传递价值主张；②为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。

内部流程可分为四组（图5）：
运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程企业生产他们的现有产品和服务并交付给客户。

客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系。

我们能够确定四类客户管理流程。

客户选择包括确定企业价值主张中最想要的目标人群。

客户选择过程定义了客户特征，以描述对企业最有吸引力的细分客户。

对于消费品公司来讲，细分客户可以通过收入、财富、年龄、家庭规模和生活方式来界定；客户获得与创造领先、沟通潜在新客户、选择入门产品、产品定价、销售结算有。

定的产品功能、质量和成本水平实现了目标水平的销售和生产时，创新流程才能画上句号。

法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权力。

有关环境、员工健康和安全、招募和解雇的国家和地方法规为企业的实践规定了标准。

然而，有些企业不满足仅仅遵守法规确立的最低标准，他们希望表现得优于法规限制，从而建立声望，成为所在社区的最佳雇主。

学习与成长：无形资产的战略协调一致
平衡计分卡战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。

我们将无形资产分为三类：。

”等。

题
在开发战略地图的内部层面时，管理者将确定对战略最为重要的流程。

实行产品领先战略的企业将强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的企业必须擅长运营流程；实行客户解决方案战略的企业将强调他们的客户管理流程。

但即使强调四组内部流程之一，企业仍必须实行“平衡”战略并投资改善所有四组流程。

财务层面典型地受益于内部层面流程的改善，这四个主题不同的内部流程具有不同时间周期。

得益于运营流程改善的成本节约传递快速（在6～12个月内）。

源于加强客户关系的收入增长出现在中期（12～24个月）。

创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善（24～48个月）。

法规与社会流程的好处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为其经营所处社区选择的雇主和供应商。

案
战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。

平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。

但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现；企业必须推出一套行动计划，这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。

企业必须为每个行动计划提供稀有的资源——人力、资金和能力。

我们将这些行动计划称之为战略行
动方案。

对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。

行动方案创造了结果。

因此，通过执行行动方案，战略执行得以管理。

详细说明战略行动方案并为其提供资源的行动计划必须以战略主题为中心协调一致，必须被看做一个集成的投资组合而不是一组孤立的项目。

每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。

合。