管理心理学研究对象

1.管理心理学研究对象：管理过程中人的心理现象、规律。

2.管理心理学研究内容：1个体心理：组织管理过程中的个人的心理，是管理心理学研究的基点。

其中包括人性本质，心理的实质，心理结构.2、群体心理：是群体成员之间相互作用相互影响下形成的心理活动。

3、领导心理：地位特殊，不同于一般的个体或群体心理。

4、环境与心理：环境对管理心理的影响。

管理环境有内外之分。

外：自然、社会内：组织，结构、模式、变革发展、文化
3高级神经活动的基本过程是兴奋和抑制。

兴奋是激发加强机体活动的神经过程。

就是刺激所引起的神经细胞的活动由相对静止状态转入活动状态，或由相对弱活动状态转入较强活动状态。

如：好消息。

抑制是制止或减弱机体活动的神经过程。

如：说坏话。

在同一时间里，有的部位处于兴奋状态，有的部位处于抑制状态，只不过有主次之分。

同时，兴奋和抑制过程在一定条件下又是可以相互转化的。

兴奋与抑制过程的积极活动能够使神经系统和机体的活动处于平衡和协调中。

5.气质：是指典型表现于人的心理活动进行的速度、强度、稳定性及指向性等动力方面的个性特征。

形式(一)气质是发生在心理活动的速度、强度、指向性方面的动力特征。

强度：情绪的强弱、意志努力的程度。

速度：感知速度，思维灵活度。

指向性：外部世界获得新的印象或者关注自身内心体验。

1、胆汁质相当于神经活动的强而不均衡型。

脾气暴躁，不稳重。

为人直率，直来直去。

精力旺盛，好挑衅，攻击性²耀。

做事情热情高，但缺乏耐心，缺乏持之以恒的精神。

2、多血质相当于神经活动的强而均衡的灵活型。

反应快，行动敏捷，可塑性高，容易适应新的环境。

特别善于交际，在人际交往中主动热情。

性格外倾，表情丰富而有感染力。

在活动中精力充沛，但热情容易消退，来得快去得也快。

3、粘液质相当于神经活动的强而均衡的安静型。

情感不易发生，也不外露，闷葫芦。

态度持重，交际适度，少年老成，自制力强，不喜形于色。

心理反应缓慢遇事不慌不忙，做事有条理而冷静。

容易因循守旧，缺乏创新精神。

4、抑郁质相当于神经活动的弱型，兴奋和抑制过程都弱。

非常敏感，多愁善感，情绪发生慢而深刻。

性格内向不善与人交际。

胆子较小，遇到困难优柔寡断。

富于想象，比较聪明，感受性高。

气质在管理中的应用①在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性。

②在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气质要求的互补性。

③在进行教育培训时，要注意气质的发展性，也要注意气质的顺应性。

6.性格：一个人比较稳定的对现实的态度和与之相适应的习惯化了的行为方式。

可从四方面理解：性格是人对现实的态度和行为方式；性格是稳定的个性特征；性格是独特的个性特征，是区别个性的主要标志；性格主要是在后天获得的，具有鲜明的社会制约性。

（一）性格的态度特征(1)对别人、集体、社会的态度。

(2)对劳动和工作态度的特征。

(3)对自己态度的特征。

二）性格的情绪特征(1)情绪强度方面的性格特征(2)情绪稳定性方面的性格特征(3)情绪活动的持久性方面的性格特征(4)主导心境方面的性格特征。

（三）性格的意志特征(1)自觉性(2)坚定性(3)果断性(4)自制力(5)勇敢（四）性格的理智特征：感知、记忆、想象和思维等认识活动过程中表现出来的特征。

性格类型是指一类人身上共有的性格特征的独特结合。

1机能类型说。

A.培因（英），按照理智、情绪、意志在性格结构中占优势的情况，把人的性格分为理智型、情绪型和意志型。

2向性说。

荣格（瑞士）按照人的心理能量和活动倾向于内部或外部，可把人的性格分为内向型和外向型。

3独立一顺从说。

阿德勒（奥地利）根据一个人的独立性程度可划分为顺从型、独立型和反抗型。

说话方式。

4文化一社会类型说。

E.斯普兰格，以人的社会意识倾向性，把人的性格分为理论型、实际型、审美型、社会型、政治型和宗教型六种。

人生的追求真理、利、美、人际、权力、灵魂。

人的性格分为四种：活泼型，力量型，完美型，和平型。

4、性格的差异与管理1、要重视管理者自
身性格的锻炼。

2、要重视对组织成员性格的了解和把握。

3、要重视领导班子及其组织成员的性格互补结构。

4、要重视创造一个有利于培养良好性格的环境。

7.能力：是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。

制约能力形成和发展的因素：遗传（作用小于后天，不可过火）、教育、社会实践、勤奋、兴趣等对能力的影响作用最明显。

能力的种类：1、按能力倾向划分为一般能力和特殊能力2、按创造性程度划分为再造能力和创造性能力。

3、从测验的观点来看分为实际能力和潜在能力。

4、桑代克把能力划分为“社会智慧”、“具体智慧”和“抽象智慧”。

管理层次概念、人际、操作。

能力的差异与管理：合理招聘用人所长人事匹配（小大，类型）能力互补承认差异避免偏见8.气质、性格、能力的关系（一）气质与性格1、联系：首先，气质影响性格的表现方式，使性格“涂上”一种独待的色彩。

其次，气质可以影响性格特征形成和发展的速度。

自制力。

最后，性格对气质具有重要的调节作用，在一定程度上可以掩盖或改造气质。

2、区别：起源：气质更多受神经类型的自然影响，性格则更多受环境的影响性质：气质无好坏之分，性格有性质之别。

可塑性：气质可塑性小，性格可塑性大。

（二）性格与能力的关系：首先，能力的发展受性格的影响。

即人的事业心、勤奋、责任感、坚持性、自信、自制等性格特征影响着能力的发展；同时，良好的性格持征往往能够补偿某种能力的缺陷。

再次，在多种能力的发展过程中，相应的性格特征也会发展起来。

如，人的能力的高度发展，会使人自信。

（三）气质与能力的关系1区别：含义（有否指向性）：气质不以活动内容为转移，能力具有对象性对效率的影响：气质无直接影响，能力有主要依赖因素：先天与后天2联系气质是发展能力的重要前提。

能力也会影响气质。

能力强自信外倾，能力弱自卑内倾。

9．行为改变有两种方式，一是个人至团体，二是团体到个人，即参与性改变和强迫性改变。

参与性改变的周期，个人接受新知识，态度行为改变，扩展到团体。

参与性改变被视为民主管理的渊源。

强迫性改变的周期，过程与参与式改变相反。

（三）行为改变的程序：解冻期，破除旧传统、习惯、标准。

认识到行为改变的需要。

改变期，选择新的行为模式。

建立新的标准和习惯。

冻结期，新的行为模式的习惯化，内化为习惯。

10知觉：客观事物直接作用于感觉器官时，人脑产生的对这个事物整体属性的反映。

1、知觉是在感觉的基础上产生的。

依赖感觉器官2、知觉是对客观事物的整体属性的反映，不是个别属性的简单相加。

下基本特征：1.知觉的整体性整体印象2.知觉的恒常性知觉条件变知觉不变3.知觉的理解性理解他的作用与意义 4.知觉的选择性对象有所选择。

认知的影响因素：1、影响知觉选择性的客观因素：（1）知觉对象本身的特征（2）对象和背景的差别（环境）（3）动态与静态（4）重复。

（5）对象的组合：知觉对象的组合服从如下原则：1）接近原则近则一体2）相似原则像则一体3）闭锁原则共同包围一个空间倾向补足并视为一体4）连续原则空间或时间上的连续性。

2、影响知觉选择性的主观因素：（1）需要和动机（2）兴趣和爱好（3）个性特征（4）知识结构和过去经验。

11.领导的概念领导者在一定的条件下采用一定的组织形式和方法，引导和影响被领导者共同确定并实现组织目标的活动过程。

构成这个系统有三个要素，即领导者、被领导者和环境。

二、领导与管理从广义上看，特别是对于中层与基层组织中的领导活动，二者可以通用。

区别是相对的，有如下两点。

第一，领导在职能上更强调战略性。

第二，领导在个性上更强调主导性。

领导影响力来源不同分为权力影响力和非权力影响力。

权力影响力来源于职务和法，非权力影响力来源于领导者自身。

权力影响力（弱）：合法组织报酬利益强制惩罚的威胁。

非权力影响力（强）：专家专业典范个人魅力。

1、领导特质理论：主要研究领导者的个性特征,以便预测具备什么样个性特征的人适合当领导者。

一、传统的特质理论：认为天赋是一个人能否当领导者的根本因素。

研究者试图找出天才领导者应具备的特性或品质。

二、现代特质理论：领导者的特质在实践中形成,是可以训练和培养的.。

12.现代领导者应具备的基本特质：智力监督力信念积极主动果决
13.领导行为理论研究领导者在领导过程中采用的不同的领导行为模式。

工作行为：包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。

关系行为：包括建立情谊，互相信赖，意见交流，授仅，让部属发挥智慧和潜力并给了感情上的支持。

四种模式：领导行为四分图理论、管理方格论、PM型领导模式
14.四种领导系统：系统１是极端专制的领导系统，效果最差．权力集中在最高一级，下级不自由，领导不信任下层．系统２是仁慈式专制领导，授予中下层部分权力，奖惩并用，有点沟通，但留于表面，员工主动性差，效率有限．系统３是民主协商式领导，对下级有一定的信任，主要问题仍由上级掌握，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，能获得一定的支持．系统４是参与民主式领导，关系平等，民主协商领导最终决策，下级也有一定的决策权，充分沟通，相互信任，积极性强．
15、指向工作的行为和指向关系行为是两种典型的领导行为。

五。

“关心人”，包括建立相互信任的气氛，尊重下属意见，注意下属的感情和需要。

它是一个满足下属的物质与精神需要的过程。

“抓组织”，包括组织设计，明确职责关系，确定工作目标等。

它是一个完成任务的过程。

一个群体领导者具有两种职能：1. P职能：为完成群体的目标而努力的职能，主要是考察工作的效率、计划的能力等。

2.M职能：是为维持和强化群体所起的作用。

PM 领导类型分析法是评价领导行为的一种比较有效的方法。

应用这种方法，可以比较准确地判断一个群体或组织领导行为的类型，进而启发其领导者为实现最有效的领导行为而努力。

16.领导作风理论：研究领导者的作风及其有效性，以权力分配为焦点进行划分。

主要有勒温和利克特的领导作风理论。

作风理论从权力的角度强化了人们对于领导活动的研究，但是忽视了被领导者及环境特性对于领导者的影响。

17.领导行为是否有效，不仅与领导者的素质和行为有关，且与被领导者及领导者所处的环境有关。

领导应该根据被领导者与环境的特点调整自己的行到模式。

成功的领导应该是能够考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务而采取最恰当领导模式的人。

18领导权变模式，包括专制—民主连续统一模式、菲德勒模式、目标导向模式、领导生命周期理论、领导参与模式
19：选择当时当地最合适领导方式时，主要受三个方面因素影响：
第一，领导者本人的因素，即他的价值观念体系、他对下属的信任程度及他在领导方式上的倾向性等；第二，职工方面的因素，即职工对独立性的需要程度，以及对承担决策责任的需要程度；第三，环境方面的因素，即组织的类型、群体的效率、问题本身的性质及时间的紧迫性等。

20．菲德勒模式：影响领导效果的情境因素主要有三个。

1 领导者与被领导者的关系——群体心理好或不好 2 工作结构——任务明确或不明确。

目标、途径多样性、方案的特殊性、决策的风险性3 领导者拥有的法定权力或职权——权力强弱。

21.目标导向型模式：含义是：当下级对他的工作，思想上认识不清时，领导者应该为其指明达到目标的通路；如果下级对“通路”已经清楚，领导者则应该有更多的体贴，使职工得到更多的满足，以便更快地通过“通路”。

22.生命周期理论认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系——高工作与高关系——高关系与低工作——低工作与低关系。

23.领导参与模式.:有效的领导应该根据不同情况，让职工不同程度地参与决策，领导行为应根据环境的需要随时变动。

24群体心理：群体规范：指群体内要求成员共同接受、共同遵守的行为准则。

规定群体对其成员行为可以接受和不能容忍的范围。

1.非正式群体规范的形成方式：历史上的关键事件；私人交往；过去经历中的保留行为。

2、形成的内在心理机制：模仿：在非控制性刺激下引
起的一种。

暗示：不以明显的方式有意识地向个体发出信息，使之无意识地接受并做出所要求的反应。

顺从：按照组织要求、群体规范、舆论压力、他人意志做出的相适应行为。

群体规范的作用：1、维持和巩固群体的作用。

2、树立评价标准的作用。

3、群体动力的作用。

4、行为导向的作用。

群体规范是一个群体能保持一致的基本准则。

当成员的行为违反常规时，群体就会以各种方法加以纠正或维护其常规，使其重新和群体保持一致，使矛盾得以统一。

群体压力：当一个人在群体中与多数人的意见或行为不一致时，所感受到的群体对其形成的压力。

群体压力的类型：理智的压力，摆事实讲道理，晓之以理。

情感的压力，动之以情。

舆论的压力，舆论挞伐。

“暴力”或规范的压力。

群体压力下的反应：顺从，一味服从。

反抗，一味反抗。

独立，行为不受压力约束，我行我素集体主义自决者，理性思考做出支持或反对决定，其依据为集体主义观点，从大局出发。

从众：个体在群体压力下，自觉或不自觉地以某种规范或多数人意见为准则，改变自身心理和行为的现象。

影响从众行为的因素：（1）群体因素：a.群体的性质 b.群体的成员地位 c.群体的气氛 d.群体的凝聚力（2）个体特征：a.智力水平的高低b.情绪的稳定性c.“自我映像”d. 态度与价值观e.生活阅历（3）问题的性质：个体在面临复杂、没有把握的问题时，容易从众。

非从众行为的意义：其一，这种现象的存在，可刺激群体做自我反省。

其二，这种现象的存在，可激发群体的创造性精神。

1.群体压力与管理对策：（1）善于利用积极的群体压力（2）应该尽量避免用压制的方式对待群众中的不同意见（行动一致，思想自由）。

从众行为与管理对策（1）要充分利用从众行为的积极作用。

（2）要警惕和防止从众现象的消极作用，防止钟摆、西瓜效应。

冲突，是指因观点或行为互不相容、互相对立或互相排斥造成的对立状态。

冲突具有两重性，即冲突有建设意义和破坏意义之分。

建设意义的冲突，是指双方目标一致，而在方法上和认识上不同所产生的冲突。

一般有以下特点：（1）双方对达到共同的目标都很关心；（2）彼此愿意进行心理上的沟通；（3）大家以争论问题为中心，而不进行人身攻击。

破坏性冲突，是指由于双方目标不一致而造成的冲突。

有以下特点：（1）目标不同，各执已见互不相让；（2）沟通受阻，正常信息流通停止。

（3）由就事论事，进而进行人身攻击。

避免破坏性冲突，可采取以下措施：（1）提高管理者自身的水平。

2）实行民主管理的方式。

（3）培养群体意识，提高思想境界。