企业基础管理技术培训之JIT精益生产实务

运转率并非越高越好
设备1
设备2
设备3
例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%
100%运转 生产
1218件产品
82.1%运转 生产
1000件产品
浪费性运转 有效运转
制造型企业基础管理技术培训
JIT精益生产实务
（一）流线化生产线
1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置
9、流线化生产改善实例
例1 某厂电路板插件线提高生产效率实例
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。但效 率建立在有效需求的基础上， 以【是否创造利润】为标准； 如果不创造效益甚至造成在库， 则此种效率是假效率。
假效率 真效率
能力 提升
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
Step1
采用U字型生产线
由水平布置改为垂直布置
1 Step 由水平布置改为垂直布置
AAAAA
B
B
水平布置
（离岛式、鸟笼式
“粗流而慢”）
CCC
垂直布置
（“细流而快”， 满足多样少量）
AAAAA
B
B
B
B
B
CCCCC
2 Step 采用U字型生产线
11
成品
14 13 12
10 9
8
7
材料
1
3
4
2
56
（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标 准数量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题 并改善之。 （4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。
案例 组装线员工技能评价表
姓名 张惠妹
插件1 插件2 插件3
△
●
○
自动 插件
●
焊接 组装1 组装2 检测
○
◎
◎
●
包装 ●
徐小凤
●
○
◎
○
◎
○
△
金庸
○
韦小宝
◎
多技能员工 △
●
△
◎
◎
○
○
●
F4
○
◎
●
○
◎
拉登
◎
●
△
●
○
萨达姆
△
●
◎
●
○
◎
吕不韦
●
○
△
○
●
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
5、精益生产实施案例
中间在库0，一位停整线停
案例 松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
插件1 插件2 插件3
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 自主质量改进 （多技能）
4 5 6
3 2 1
4 5 6
Input
Output
需求1000件/天时 3人作业
Input
Output
需求600件/天时 2人作业
8、一笔画的工厂布置
工厂整体布置
一笔画
从提高整体效率的目的出发，将 前后关联的生产线集中布置。
工厂整体布置
一笔画
Step4
Step3
整体上呈一笔画布置
Step2
将长屋型改为大通铺式
8 流线化生产的 个条件
4
Output
空手浪费
2 1
Input
3 4
Output
I O 一致原则
生产投入点与完成品取出 点尽可能靠近，以避免作业返 程造成的时间和体力浪费。
IO一致原则同样适用于设 备布置，亦可节省空间占用。
8 流线化生产的 个条件
（1）单件流动
相关性 作业
（2）按工艺流程布置设备 设备
设备小型化 设备可动化
设备“寄居”在固定 的管、线及中央式装置 之下而无法移动。
放弃中央式设施 采用分离式设备
如：快速接头、弹性接口
离索不群居
对于涂装、电镀等大型加工设备，由 于生产环境的关系，通常安装在另外一 个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。
设备小型化 单件流动方式
6、有弹性的生产线布置
3 2 1
*COPQ: Cost Of Poor Quality(劣質成本)
劣質成本(COPQ)
檢驗 保修 廢棄 重做 拒絕 冗余的組織結構 成本增加 銷售減少 交付延遲 客戶忠誠度丟失 庫存過多 周期冗長 工程順序變化
傳統質量成本 (可見)
額外的劣質成本 (不可見)
(很難甚至不可能去估量)
2、增值——工作的目标
售价中心思想 利润=售价-成本
利润中心思想 成本=售价-利润
根据成本和计划利润 决定售价
仅适用于卖方市场
利润根据售价变动 属于被动利润型
根据售价变化 主动降低成本
我們的機會
利潤
利潤
獲利減少 *COPQ
利潤 COPQ
行政,製造, 或運輸 的成本
理論上的 成本
理論上的 成本
利潤
COPQ
理論上的 成本
哪一種比較有利??
（3）生产速度同步化
作业
（4）多工序操作
作业
（5）员工多能化
人员
（6）走动作业
作业
（7）设备小型化
设备
（8）生产线U形化
设备
4、流线化生产的建立
J I T ust n ime 思想活用
JIT首先是一种思想，其次才是一种技术， 活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益 是我们学习的根本目的。
5、设备布置的三不政策
8 流线化生产的
做一个、传送一个、检查一个，将制品经
过各加工工序而做成完成品。
个单件条流件动是将浪费“显现化”的思想与技
术，在原有状况的基础上以单件流动方式试
做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出
来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。
（2）按工艺流程布置设备
例
水平生产：100件/批，1批移动1次
8 流线化生产的 个条件
（7）设备小型化
大型设备适合处理大量工作，但容易积压
在制品，使生产流动不畅。
多品种小批量的市场需求要求生产细流快
8 流线化生产的
速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型 化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易 维护，不必单纯追求高速度。
个条件
（8）生产线U形化
Input
12 3
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变 为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而 非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的 布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流 线式布置，这样有利于团队协作。
利润 实现
企业的使命实践
市场 需求
企业 管理
产品 实现
顾客 满意
＄
增值
工作的根本目的是给产品和服务增 加价值。
一切不增加对顾客和企业价值的活 动都是浪费。
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
案例 QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
● 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营
2、精益生产追求的目标
零 7个“
”目标 ☆ 零切换浪费
☆ 零库存
☆ 零浪费
☆ 零不良
☆ 零故障
☆ 零停滞
☆ 零事故
3、现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
浊流
8 流线化生产的
同步化生产——
激“浊”扬“清”，
提高整体效率，
个条件
减少浪费
（4）多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产
将工序分得过细，人员需求大，生产 量变动时人员必须增减，人员调配难度 大，，很难实现少人化作业。
多工序操作为主的单件流动生产
8 流线化生产的
依产品类别设计垂直式布置， 人员按多工序操作要求安排，实 现少人化作业。
3 Step 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
大通铺式 布置
大通铺式布置能有效利用空间，便于线 与线之间相互协作，根据各生产线产距时间 调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。
同时，大通铺式布置容易暴露整体上的 问题，促进问题解决，从而提高整体效率。
（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。 （2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多 造成空间狭小、作业者行动不便。
企业基础管理技术培训之JIT精益生产实务
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
省人化的两种形式： ☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） ☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
6、个别效率与整体效率
例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
垂直生产：1件移动1次，100件移动100次
————————————————————
垂直生产搬运浪费增加了100倍！
8 流线化生产的 个条件
解决办法：
将各工序设备 紧密排列，
消除搬运浪费
（3）生产速度同步化
生产速度不同步的后果： ☆ 中间在库 ☆ 待工待料
☆ 生产不顺畅 ☆ 整体效率低 ☆ 生产周期长
4 Step 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
7、三不原则
三不 原则
不做切削空气动作 按下启动按钮即能加工，减少空转
动作，如车床切削、冲床冲压。
不做木偶动作
木偶动作： 前一个动作结束， 后一个动作才开始。
非木偶动作： 前一个动作进行中， 后一个动作即开始。
不做立定动作
自封。
7、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置
1、流线化生产的意义
冲压区 攻丝区
包装区
攻丝 冲压
装配 包装
装配区
水平布置
垂直布置
2、流线生产与批量生产的区别
水平操作
产品
A
B
C
D
工序
1
○
○
○
○
2
○
○
○
○
3
○
○
○
○
4
○
○
○
○
垂直操作
11 11
2
2
2
2
2
3
1
4
1人4机 多机台水平操作
1人4机 多工序垂直操作
不 不落地生根
三
政策
不寄人篱下 不离群索居
将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式
弹 性 人员配置弹性化
生产品种弹性化 生产数量弹性化 通过弹性适应化
落生不地根 寄篱不人 下
传统观点认为设备越大效率越高，通 常将设备固定在地面而无法移动。设备 不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了 改进布置、应对市场变化的能力。
案例
习惯
6SK 素养 5S
整理
整顿 清洁
清扫 健康
《JIT》系列课程之二
认识浪费与效率
1、三种经营思想 2、增值——工作的目标 3、企业常见的七种浪费 4、管理的实质
5、 假效率与真效率 6、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉
1、三种经营思想
成本中心思想 售价=成本+利润
3、流线化生产的八个条件
+ = 制造技术
（固有技术）
管理技术 （联结技术）
生产技术
加工工艺技术
管理绩效技术
在流线化生产中，联结技术是最重要的技 术，也可以说，连接技术是如何有效运用固 有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大 的经济效益。
（1）单件流动
1
2
3
4
以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线
个条件
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任 一位作业者都能简单操作多台设备，消除特 殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过 度依赖。
8员工作业多能化可以实现少人化作业，减 少人员调配的困难，有利于提高整体效率。
流线化生产的 个条件
（6）走动作业
员工作业姿态符合多工序操作的要求：一 边走动，一边进行加工动作。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
4、管理的实质
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
5、 假效率与真效率
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率