汽车行业集团公司全面预算管理的困境及对策探讨

汽车行业集团公司全面预算管理的困境及对策探讨
企业全面预算管理已构成企业一项重要的经营管理手段，对提升企业管理水平、增强企业竞争力、提高企业经营效益等都具有非常重要的作用。

是企业战略发展的有力保障，是企业必须开展的一项重要工作。

本文对汽车零售企业全面预算管理工作进行了深入分析，目前汽车零售企业全面预算管理还存在很多不足与困境，针对汽车零售企业实施全面预算管理中存在的问题进行梳理，并提出了建设性的管理策略，以期对汽车零售企业全面预算管理水平的改善和提升有所帮助。

标签：汽车行业;集团公司;全面预算管理;战略发展
一、引言
随着汽车零售行业的快速发展及扩容，汽车零售巨头企业间的竞争也不断加剧，围绕企业生存与发展，汽车行业集团公司的全面预算管理工作出现了重增长轻管理情况出现，导致企业全面预算管理工作形式化，未能够有效运用及发挥应有的作用，致使企业在经营指标和成本费用预算编制及预算执行与绩效考评工作中产生预算指标脱离实际、实际达成弄虚作假，甚至粉饰经营成果的情况出现，目的就是能够达成年度预算目标，从而获得较好的绩效考评，实现个人收益最大化。

将全面预算管理当作数字游戏，浪费了大量的人力、物力和财力，经营成果的失真误导了经营决策，使得企业发展偏离航道，最终导致企业发展停滞不前甚至倒退。

二、企业全面预算管理工作在汽车集团公司运行中存在的问题
（一）集团公司预算管理部门的设置不健全
对全面预算管理组织与实施、预算管理审核与审批等预算职能管理工作未明确，管理较为分散，对后期的全面预算编制与执行以及预算审批工作成效带来了较多的制约。

未设立全面预算管理职能部门，只是从集团业务、行政、财务、人事等职能管理部门抽调了工作人员组成专项小组进行全面预算管理，预算管理层面属于集团控制层面，体现自上而下的预算强势管理方式，未能有效结合下属各4S店实际业务情况开展业务。

（二）全面预算管理各项目标设定及预算编制脱离实际，预算指标设定不合理
全面预算管理实施过程中，针对经营预算指标、成本费用预算指标、投资预算指标、财务预算等指标下达存在不合理性。

经营和成本费用预算编制参考数据较为单一，单从纵向同比及同行竞争对手横向比较新车销售量、新车光车销售毛利、装潢毛利、保险毛利、代办服务毛利、维修产值、返厂频次、维修成本率、三项费用等关键业务指标进行经营和成本费用预算编制，使得各预算指标编制过
于理想化，KPI指标设定不合理，同比增长率超过整体行业增长率，成本费用预算直接根据利润目标结果进行倒挤，简单粗暴的统一设定同比下降比率。

同时在预算指标意见征询过程中过于强势，未能听取各4S店针对预算指标方面的意见和建议，预算编制过程中也未充分进行实际业务调研及论证，导致最终确定的各项预算指标脱离实际，无法得到有效达成，致使预算执行人员在无法通过正常努力下达成预算目标情况下，最终只能选择放弃目标达成，将业绩转移到下一个考评周期获取超额达成;或通过粉饰及虚拟业绩数据达成当期预算指标，以便能够获得良好的绩效考评。

（三）全面预算执行过程中未有效进行控制和监督，导致预算达成率过低或超标
预算执行过程中各预算执行人缺少有效的管控方法，任凭业务发展，只关注月末达成结果，导致每月各项财务及经营报表数据公布后，显示相关预算指标达成存在较多的问题，KPI指标未能有效达成，成本费用严重超标。

由于过程管控缺失或管控方法不当，同时也没有对过程实施进行监督，等数据公布后暴露出相关问题已来不及进行扭转，或过程中明知存在问题却未能进行反馈或干预，得过且过，事不关己高高挂起，关键业务指标进度落后未组织有效的改善措施进行提升，成本费用超标也未采取有效的手段进行审核控制，大家都做“好好先生”，最终导致预算执行工作成效低下，预算管控职能未能有效发挥作用。

（四）全面預算管理考评及奖罚缺乏激励性，导致全面预算管理失去意义
受预算职能管理、预算指标设定及预算执行等环节问题的影响，将最终压力全部交给了预算考评，预算考评工作往往是走走形式，玩数字游戏，预算考评工作完全是为取悦集团最高管理层，似乎各项工作都在正常开展，但是实际上掩盖了预算管理过程中的较多问题，最终导致全面预算管理考评工作未能体系公开、公正、公平的原则。

因预算考评工作未能有效组织开展，预算管理和执行人获得的奖励及处罚力度也较小，预算管理工作做的好的部门或人员获得的奖励未能体现真正的劳动价值和工作业绩，预算管控较差的部门或人员受到的处罚力度较轻，不痛不痒，使得预算考评失去应有的激励性，最终导致预算管控松散。

三、完善汽车集团公司企业全面预算管理工作的举措
（一）建立健全预算管理部门及管理人员职责分工
集团应成立预算管理专职工作机构负责全面预算管理工作，在实际工作中集团下属各4S店作为业务第一线对业务操作流程及执行状况更加熟悉，更能够掌握实际经营状况，应该抽调各下属4S店工作人员纳入集团预算管理职能部门，一同参与集团全面预算管理工作，同时各4S店也能当组成全面预算专项管理小组，各部门指定专门预算管理人员与部门经理一同配合集团公司参与全面预算管理工作，这样才能充分体现全员参与和预算管理工作人员理论与实际相结合的原则，使得预算组织管理工作更加科学、全面、高效。

（二）预算指标下达前做好各项指标数据的调研和分析，结合实际经营状况合理拟定各项预算指标
其中对于经营业务指标的制定要合情合理，不能只一味追求增长而脱离企业实际经营能力，经营预算指标要根据国家经济发展大环境及行业市场走势，合理拟定增长率目标，采取动态及弹性目标进行管理;成本费用预算目标切勿使用一刀切和强制设定同比下降比率的方法，要根据成本费用性态进行固定性和变动性费用预算目标编制。

合理拟定各项预算目标，使得预算执行人员通过努力能够达成或基本达成各项预算指标，防止出现因业务达成缺口较大，转移业绩或制造虚假业绩的情况发生。

同时预算下达前要充分进行论证及意见征询，遵循自上而下与自下而上的规则，防止出现集团层面强势管理下达指标的情况出现。

（三）加强预算执行过程监督，针对预算执行差异做好预算调整
集团公司及各4S店预算管理部门应设立预算管理专职人员，针对预算执行过程中的问题应及时进行沟通反馈，预算执行管控工作要落实到每季度、每月和每周，将目标层层分解，加强过程监管。

过程中针对市场状况及业务实际经营情况，根据达成进度缺口对预算执行偏差及时组织进行业务及预算调整，针对经营弱项做好改善应对措施，预算指标不合理的要定期及时申请进行修正和调整，防止出现预算执行率忽高忽低及预算过剩或不足的情况发生。

（四）建立科学的预算考评体系，有效提升预算管理及执行人员的责任心和积极性
预算考评体系的建立要具有科学性和激励性，完善全面预算管理考评制度，充分调动预算执行人员的主观能动性。

将预算管理工作与工资绩效方案进行绑定，设定预算管理考评方法，根据预算执行及管控成效设置阶梯式奖罚标准，奖罚起点不能过低，否则会失去激励性，也就是要体现奖勤罚懒的作用。

要建立对预算管理人员精神和物质层面双向的激励体系，一方面能够得到丰厚的物质奖励，同时也能满足预算管理及执行人员实现自我价值的预期，对预算管理与执行工作不力的人员除了扣罚薪资外，还应给予降职、降薪等行政处罚，以此来激发预算管理工作的责任感。

（五）加强内部审计监督，确保全面预算管理体系有效运行
集团审计部门应定期组织对集团及各4S店预算管理执行情况进行审计，针对预算执行过程中存在的异常问题要及时揭示并进行问责，同时对全面预算管理工作提出审计整改意见。

审计过程中重点对预算指标制定的合理性、预算执行的有效性、数据的真实性及预算考评的激励性进行审核，保障集团公司及各4S店全面預算管理及实施正常、有序开展，确保企业经营目标能够得以实现。

（六）建立全面预算信息化管理体系
完善企业业务管理软件系统与财务管理软件系统，使得业务系统和财务系统能够进行数据传输共享，或者合二为一建立完整的企业ERP管理系统，全面预
算管理信息化，摒弃落后的手工表格式管理方式，完成全面预算管理从计划、实施、反馈、调整、考评、审核等各环节工作，使得全面预算管理更加准确、科学、高效。

四、结束语
综上所述，汽车行业集团公司要有效构建科学合理的预算管理体系，合理制定预算目标，加强预算执行过程管控，提升全面预算管理工作，围绕企业战略目标加强制度完善，实现企业可持续发展的战略目标，从而推动集团公司稳步发展。

参考文献：
[1]刘晓玲.全面预算管理在制药企业的应用研究[J].中国国际财经（中英文），2017，（07）：153-154.。