『人事流程图新』【人力资源SOP】KPI管理体系的设计与流程(PPT 44页)

体系调整*
项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整
战略目标细分
分析关键驱动因素
汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整
提出部门关键绩效指标及权重的修改意见
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并
3. 衡量标准和目标值 基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步
4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力
从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素
从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值
客户
我们的客户如何看待我们？
内部运营
我们必须在什么方面有卓越表现？
财务
我们的股东如何看待我们？
学习成长
我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？
企业愿景和战略
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
平衡记分卡体系的实施
1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成功要素 确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划
绩效管理体系的定义
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
KPI管理体系的设计与流程
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
目录
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
总部职能部门
业务部门
直接业务支持（管理中心）
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
组织绩效管理
人员绩效管理
绩效考核体系设计 /调整
时间
12月1日战略规划总裁被考核部门开始
绩效考核委员会
授权战略规划人员
根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析
成立绩效考核委员会
先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
示例
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标
总经理
分管副总／子 公司负责人
部门经理
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
小组
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)
目录
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程
流程输出
流程设计出发点
流程负责人
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
组织绩效管理
人员绩效管理
组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果
人力资源部
Specific 具体描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 结果导向性的 Timed 有时间性的
关键绩效指标的特点
关键绩效指标中的SMART（精明）原则
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理
通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当
利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标
通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况
结果性指标
过程性指标
财务面
业务流程指标
企业核心 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任部门 竞争能力
责任部门指标
责任个人指标
员工个人 竞争能力
责任个人指标
整合性的绩效管理体系
策略面
企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率
流程面
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过 程 导 向
(+)
正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
由上而下的绩效目标建立
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
绩效管理体系整体设计原则
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用
有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的
公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效 强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效
传统的绩效指标
新增的绩效指标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
指标间应有明确的因果关联
通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
客户面
内部营运面
学习与成长面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩
绩效考核管理体系 计划与预算
人力资源部
人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩
员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
支持服务
主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益
组织文化面
确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一