丰田：规则创造神奇—进取、改变、创新

检测之后才推行开来。实际上，当人们看到丰田的员 工们参与设计生产程序时，就能发现；这种生产系统 确实激励了员工和管理者，使他们取得共识：科学工 作法是获得成功的基础。 丰田公司管理层逐渐认识到，许多生产问题的产 生往往由于生产细节的分工模糊。于是公司制定了所 有工作细节的严格操作规范， 从而确保所有生产活动， 就其内容、顺序、时间控制和结果等方面都有具体明 确标准。例如，安装汽车发动机时，加固各种螺栓所 要求的时间是确定的，上螺钉的扭矩也是确定的。这 种准确性的标准看似简单，每个生产工人都可操作。 而它确保了产品质量的优化和技术上的精确。 但许多 企业的管理者却未能对这些生产细节给予足够重视与
丰田的企业精神和文化并非简单的 “ 拿来”之物就可 轻易得手。 众多的业界人士和企业家们精心研究丰田的生产 模式，但对它的卓越品质却无法模仿。有人认为，丰 田成功的秘诀在于其浓厚的企业文化。但现实表明， 日本其它著名大公司，如尼桑、本田、三菱等都具有 与丰田类似的企业文化背景，但它们均未达到丰田的 成功高度。 丰田的生产系统和科学的管理方式并非它先知先 觉， 有意识的选择而成。 丰田特有的经营方式是在 ５ ０ 多年的发展历程中自然而然形成的，甚至它的员工都 难以系统地描述它的内涵。美国管理学家斯皮尔和肯 特教授经过多年深入研究，他们把丰田文化归结为 ４ 个规则。其中３ 项为设计规则，指导企业如何以实验 研究和科学方法进行创新与变革；另一规则是关于如 何学习、提高，深入详实地讲述丰田的生产系统，把 科学的生产方法细密地灌输给企业生产线各个层面的 工人。而恰恰是这些规则，构成了丰田生产系统的精 髓。 只有了解它，打开丰田内核的Ｄ Ａ Ｎ ，也才能真正 复制丰田的成功。 揭示丰田生产系统的秘诀，许多人并未读懂它的 双重性，即丰田制造厂内却很机动。要理解丰 田的成功，就必须认识它的这种双重性。正是这种严 格的工艺操作流程和规范，使丰田生产系统的灵活和 创新得以成功。科学的工作方法在丰田深入人心。而 任何一种新的工作方法的采用，都是经过严格科学的
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Ｎ ＧＢ Ｃ Ｎ Ｍ Ｉ ＯＥＯ Ｏ Ｙ Ｎ
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第 ４步 （ 规定应在 ３ 秒内完成） １ ，这表明他已经出错了。为了及 时发现错误， 每个工作台的长度都被分成了 １个单位， ０ 因此当某 个工人超过了 ６ 个单位 （ 约处于 ３ 秒状态）还停留在第 ４步上， ３ 生产组长就知道他落后了。由于在生产线上能及时发现错误，所 以员工可 以立刻纠正错误。即使对一些复杂、非连续性的工作， 如培训员工，推出新产品、改进生产线或移动设备等，丰田公司 都根据规则进行设定。例如，在丰田公司的一个汽车配件厂 内， 需要将原有设备搬移进一个新的生产线，于是，这项工作被分成 １ 个单独的行动，而且每个行动又进行再分工，直到每个人都被 ４ 指派按一定顺序完成某一项任务，当机器的每一部分移动时，移 动的方式会与程序设计形成对比，如有不符合处可 以即刻发现。 丰Ｅ的工作模式有两个前提假设：一、操作人员有能力正确 ｌ 地完成操作；二、正确的步骤可以产生预期的结果。 丰田的第二项规则表明它们的员工如何进行合作。该项规则 可以按下方式表达：每道生产工序都必须标准化，要求要具体， 必须明确指定相关连的人，物资与服务的提供方式及数量，符合 要求的预期时间等等。这项规则在操作工和提供物资及服务的员 工之间形成了一种供应商与客户式的关系，因此在决定 “ 谁在什 么时间提供给谁什么”这方面非常明确，员工必须完成。 显然， 丰田公司生产系统中的相互合作方式与别家公司不同。 大多数公司通常把资源交给供应人员处理，这反使资源使用者与 提供者之间缺乏直接联系，一线工人对所需材料要申请上报 。此 外， 由于没有指定具体人员负责， 因此任何监督人员都是责任人， 又都不负责任。而丰田的生产线上，程序卡片上标明各种部件的 号码、数量、安装工人，由此，工作卡片和其它设置建立起了供 应商与工人之间直接、流畅的联系。 丰田公司的生产工人遇到困难须即刻申请帮助，负责提供帮 助的人必须立刻回应，而且要在工人的循环操作时问内把问题解 决好， 如果工人安装车前座需 ５ 秒， ５ 那么从发现问题到解决问题 必须少于 ５ 秒。如果超时， ５ 就违背了规则二的要求。这种经常性 的挑战保证了丰田生产系统的灵活件，并使管理层可以进行连续 的、建设性程序调整。 ， 丰田生产线要求工人一发现问题立即报告，这种规定似乎与 常规不同。一般企业的生产经理要求工人们在遇到问题时，先 自 己解决，如解决不了再请求帮助。 但是， 这往往会掩盖疑难问题， 别人不知道，也无法在公司内获得共同解决。而且，更加困难的 是，究竟问题严重到何种程度才应该求助，当问题堆积很多时， 引起ｆ题的最初原因可能就找不出来了。 ｏ ］ 显然，丰 田建造生产线的原则就是，它的每一种产品和服务 都沿简单、特定的路径流动。从原则上讲，在丰田的供应链中不 允许有其它东西与此相悖 。 我们再看看汽车前座安装这一道工序。 如果工人需要更多的螺栓，他就向专门负责供应螺栓的材料员提 出申请，然后该材料员即向厂部零件仓库供应员要货，而仓库管 理员则向螺栓厂的运输处下定单。 由此， 生产线就把每个与生产、 运输产品有关的人联系起来。 而丰 田生产系统的关键在于，当生产线根据规则三设计时，
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丰 田 ： 则 创 造 神 奇 规
进 取 、 变 、 新 改 创
。 马 文
享誉全球的丰田汽车，其典范化的生产系统名播 遐迩，堪称丰田品牌产品卓越品质的保证 。多年来， 丰田汽车独特的生产经营法则广为流传，全球汽车业 巨头们无不深入研究和效仿它的模式，更有全球多种 行业和生产制造商为之倾倒，唯其马首是瞻。但是，
关注 。
反观美国福特公司汽车生产线上工人的操作法，
在安装汽车座椅时， 工人从纸箱中取出几个螺栓， 逐 个拧紧几个螺栓 ， 然后在计算机中输入工号代码， 表
示工作完成，然后，等待下一辆车。 这种操作方式看来很正常 ，但问题在于，这种工 作法使工人可以各种不同的方式去干。有人可能先上 紧后面的螺栓，然后在拧紧前面的，有人则喜欢把螺 栓全放好后再拧紧，也有人会上好一个再上另一个。 而工作方式上的这些差异都会导致产品质量和生产能 力的下降，而且生产成本难 以控制。更重要的是，它 会妨碍企业内部的学习与创新进程 ，因为这些差异掩 盖了工作方式与其成果之间的内在联系。 而在丰 田公司的生产线上，每一个员工都按照精 心设定的工作步骤操作。例如，在丰田汽车 “ 佳美” 车型的生产线上，工人们安装汽车的前座，这项操作 设计程序有 ７ 步， 必须在５ 秒 内全部完成，如果有装 ５ 配工发现自己在做第 ４ 步工作之前做了第 ６步，那他 的操作就违反了规定， 同样， 如果他在４ 秒后仍在做 ０