生产管理和成本控制

● 原因：
现场常见的七大浪费之五
● 动作的浪费
任何对生产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。 ● 问题点：
寻找工具；机器与材料距离过远； 过度伸展或弯腰；不必要走动时间。
● 原因：
布局不当；流程不顺畅；物品存放 点无指示标识。
动作的浪费 • • • • • • 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作太大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中“状态”变换 伸背动作 弯腰动作 重复动作 不明等待
生产成本的重要性 1/2
☆生产成本是企业产品成本中的主要组成 1、生产成本占产品总成本的比重大； （一般占70～80%） 2、生产成本中的浪费现象最大； 3、生产成本降低的潜力也最大；
生产成本的重要性 2/2
☆生产成本是企业竞争的核心
1、在现代企业竞争中，真正的核心是生产成本 的控制。没有合适的成本控制，企业就不可能顺利 的运行。 2、生产成本之所以重要，在于不管是在销售环 节还是在技术层面，都是为了获得最大利润，因为 追求最大价值（最大利润）是企业的终极目标。 3、只有最大程度地降低成本，企业的目标才能 真正实现。
第四讲
创造利润与制造浪费
现场中心主义 ---决战在终端市场、决胜在生产现场
【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场 管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升 QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。
供应商
4
5 6 7
错误地提高运转率和表面生产 把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追 效率 求运转率
认为停止生产线运转是一种罪 允许停线按需生产。停线时，可以进行5S、 恶 维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间
作业者过多，设备过多 调走多余人员，生产线能且只能生产需要量
设备布局造成成批生产、转运 排成“一个流”生产线
有 无
改善措施
搬运 前的 等待
等待
不必要的 等待
造 成 生产停工损 失费 引 发
人/件 费 设备折 旧费 能源消 耗费 厂房折 旧费 市场损 失费
现场常见的七大浪费之二
● 生产过量的浪费
产品生产超过需求，快过需求。
● 问题点：
提前消耗资材；库存的积压；占 用仓库；增加运输费用；额外的人力； 占用资金。
订 单 处 理 采 购 下 单 供 应 商 备 料 运 输 来 料 检 验 原 料 存 储 搬 运 和 等 待 检 验 及 返 工 成 品 存 储 成 品 发 运 货 款 回 收
加 工
制造周期 交付周期
精益思想：从增值比率看改善空间
增值比率 =
X 100% 制造周期（Manufacturing cycle time）
8
换产时间长不得不成批生产
缩短换产时间，推行小批量生产
现场常见的七大浪费之三
● 运输的浪费：
超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支 持一个精益系统物品的移动。
● 问题点：
无增值的搬运；运输过程中的损坏或丢失； 额外车辆及运输费用。
● 原因：
工作场地生产组织管理差； 物品摆放布局不当；计划安排 不均衡。
第一讲
企业永续经营之本
企业存在的意义就在于创造利润
1、通过合法经营获得利润（收益）； 2、通过经营不断提高员工的待遇和福利； 3、通过经营为国家和社会做贡献。
☆企业存在的意义，其根本靠的是企业要盈利。
丰田的基本经营理念有三：
第一，维持企业生存，为股东创造利润； 第二，占领市场空间，向社会提供好的产品； 第三，企业和合作者（员工）共同发展。
弄清楚几个问题
什么是成本？
什么是生产成本？ 在哪里控制成本？ 用什么方法去控制成本？
成本的含义： 成本是指企业为生产产品、提供劳务 而发生的各种耗费，简言之就是指取得 资产或劳务的支出。
成本的概念
管理费 销售费 间接材料费 间接劳务费 间接经费 直接材料费 直接劳务费 直接经费
利润
售
总
成 本 价
动作改善效率
动作浪费是指在制造物品的基础上，不能产生附加 价值的人的活动。（包括设备的空转） 利用动作经济原则为改善之工具，其重点不在于改 变整个制造程序的工作计划，工作说明书的内容，不良 的机器，生产进度跟催或耽搁等问题，而是在于以上条 件不改变之下使工人工作效率提高，并使工人本身确感 身心舒适愉快。
企业实现利润的途径
3、靠成本途径多获利：
① 降低成本，增加收益； ② 消除浪费，增加收益； ③ 提高效率，增加收益； ④ 不断改善，增加收益。
企业管理的追求
• 用最省的 ; • 最有效的 ; • 达成企业最高的
。
生产型企业的利润来源 • 生产现场是企业创造价值和利润的场所
投 入 生产加工 创造附加值 产 出
“蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选 择
打破行业惯例，创新行业价值曲线
进行自主创新，攻坚高端技术领域
蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界 红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”
主要研讨内容
1、企业永续经营之本 2、企业盈利的途径 3、成本的概念及重要性 4、创造利润与制造浪费 5、成本低减的途径与方法 6、成本低减的改善活动
不必要的搬运
不必要的 搬运 造 成
生产物流 费损失
引 发
物流人员 人件费 物流设备折 旧、修理费 搬运燃料 动力费 生产指示 信息费
现场常见的七大浪费之四
● 库存的浪费
任何超过生产产品过程所需要的供应。
● 问题点：
占用空间；占用资金；额外的人力盘点 及管理；造成老化、失效；对客户要求的改 变不得不大规模返工。
现场常见的七大浪费之七
● 不合格品的浪费
不能满足客户或生产技术条件要求的产 品或服务所进行的返工。
等待分析检查表（一）
项目
计划
内容
1、计划中对停滞预计过大 2、零件、产品的进货过快 1、工序宽放过小 2、机械设备经常发生故障 3、工装数量过少 4、一人看管的机台太多或太少 5、产品种类太多 6、工序中的装配零部件数量太多 7、生产形式是间隙性而非流水生产 8、加工批量件数过多 9、同时加工数量太多 10、前后工序的批次差异 11、加工时间过长
肢体使用原则
1、双手作业 2、双手动作对称反向 3、身体动作以最低级别进行 4、连续圆滑的曲线动作 5、动作姿势稳定 6、减少动作注意力 7、利用物体惯性 8、动作有节奏
关注员工的动作：
有无存放动作？
有无人员频繁走动而不作业？
有无人员在焦急的寻找？
有无人员在等待？
有无人员1小时都不抬头？ 有无多余的空手等待？ 有无单手作业？ ……
作 业 标 准 化
消 灭 浪 费
定 额 管 理
目 标 成 本
品 质 保 证
资 金 管 理
财 务 预 算
审 计
营 销 管 理
IE
采 购 谈 判
准 时 采 购
价 值 分 析
工 业 工 程
库 存 浪 费
制 造 过 多
等 待 浪 费
活 动
财 务 制 度
预 算 制 度
审 计 制 度
广 告 管 理
TQC
生产成本管理
有 无
改善措施
加工 前的 等待
等待分析检查表（二）
项目
检查 的 等待
内容
1、检查工序是否过多 2、集中检查或是异地检查 3、全检而非抽检 4、检查时间过长 1、搬运次数过多及数量过多 2、距离太长 3、路线复杂 4、手工搬运效率低 5、设备能力太小 6、是通用设备而非专用设备 7、业务分担在不同部门
第二讲 企业盈利的途径
成本与利润的关系 利润＝销售数量×单价－成本
成本越高，利润越低；
相反，成本越低，则利润越高。
企业实现利润的途径
1、靠销售途径多获利：
① ②
2、靠采购途径多获利：
①货比三家，比价采购，降低采购价格； ②集中采购，降低采购价格； ③建立战略伙伴关系，保质、保量、按时、免检、 即时供货，降低生产费用。
原材料
组 装
成 品
订 单
技术、品控 分销渠道
客 户
二、企业的基础竞争能力
企业运营中各环节不被察觉或不被重视 的浪费，日本企业把它形象地比喻为“地下工 厂”。 在竞争市场中，价格战此起彼伏，从产 品上市到退出市场，其周期之短、降价之快 已今非昔比，成本控制与降低能力成为企业 的基础竞争能力。
三、浪费是企业中最大最重要的问题！
浪费的危害：
①削减企业的
②养成员工的
③消弱企业的竞争实力
各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些？
1、等待的浪费 2、生产过量的浪费
3、搬运的浪费
4、库存的浪费
5、动作的浪费
6、加工过程的浪费 7、缺陷的浪费
现场常见的七大浪费之一
● 等待的浪费
当两个相关的变量不完全同步 时的停顿时间。
● 问题点：
人员等候机器
● 原因：
机器等候人
上下工序等候 等候处理问题 等候缺件
等待的浪费
自动机器操作中，人员的“闲视”等待 分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修 工；检验找检验员；换模找调整工…… 设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物 时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待－有事没人做，有人没事做
● 原因：
不必要的在库
不必要的 在库
造 成
生产物流 费用损失
引 发 存储 管理费 资金 利息 存储设备 折旧费 仓库 折旧费 仓储区域 能源费
“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策
No 1 2 3 原因内容 对策方案 担心机械设备发生故障、生产 对设备进行有计划的预防保全、维修对作业 不正常或缺勤而过多生产 者进行多能工化培训 为了适应后工序领取的不均衡 后工序根据需要均衡领取 按销售速度生产的意识淡薄 按标准作业只生产后工序领走的产品及数量
不必要的动作
不必要的 动作 引 发
直接人员 人工费
现场常见的七大浪费之六
● 加工过程的浪费
对产品加工或服务所发生的无效工作。
● 问题点：
工作过程出现瓶茎、加工过细、 不必要的设备运转。
● 原因：
不必要的加工
不必要的 加工 造 成 制造加工 费用损失 引 发 直接人员 人件费 设备折旧 修理费 机物辅料 消耗费 厂房折旧 修理费
生产管理和成本控制
市场与环境的挑战
客户Байду номын сангаас求越来越高；
交期越来越短，甚至客户在公司等货； 小批量、多品种类已经成为一种普遍； 成本一压再压，老板还喊“费用太高”； 出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命；
生产物料中该 来的不来，不要来的偏来；
停工待料，各说各的理，相互推脱； 竞争者越来越多，同质化越来越明显； 新劳动法实施人员成本增加……
生产增加附加值的概念
• 站在客户的立场上，有四种增值的工作：
• • • • - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
增值时间（Value added time）
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等
讨论：
• 1、我们销售的价格会不会比竞争对手 高出很多？ • 2、我们的销售数量会不会随着我们的 心愿？ • 3、我们采购的物料会不会比竞争对手 便宜很多？
第三讲
成本的概念及重要性
企业经营的目的—追求利润
生产型企业经营的目的 及时、快速应对 市场的需求
管 理 方 向
追求
低成本的制造出 满足市场的产品
管 理 方 向
缩短生产周期 柔性生产系统
制造成本管理 降低制造成本
企业永续经营之本—持续获得利润
如果一个企业没有利润，或是持续出现亏损， 则企业生存都维持不了, 其他的理念将无从谈起， 是一句空话。因此，丰田的经营理念是以创造利润 为根本理念的。 企业要想永续经营下去，就要持续获得利润， 这是企业永续经营之本！
直 接 成 本
生 产 成 本
直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＝直接成本 ＋ 间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 ＝生产成本
＋ 管理费＋销售费
＋ 利润
＝总成本 ＝售价
全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
采 购 价 格 标 准 采 购 市 场 调 查
采 购 技 术
采 购 计 划
价 值 工 程
经营成本管理
成本的控制
成本VS浪费
• 凡是不合理的成本支出就是浪费 • 凡是不被客户认可的操作就是浪费 • 凡是过程中没有产生价值的操作就是浪费
认识浪费
半成品堆积如山，生产线却停工待料 成品积压，客户却天天催货 放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边 一边交期紧急，一边返工返修不断 很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量 整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误 有人没事做，有事没人做